8
· Welche Erfolgsfaktoren führen zur Steigung der Anzahl radikaler Innovatio-
nen in einem hochinnovativen und etablierten Technologieunternehmen?
· Welche Faktoren der Unternehmenskultur fördern radikale Innovationen?
· Wie lässt sich die Qualität von radikalen Innovationen beibehalten bzw.
steigern, wenn gleichzeitig deren Anzahl gesteigert werden soll?
1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Aus der formulierten Forschungsfrage ergibt sich folgende Gliederung für die vor-
liegende Arbeit:
Zunächst werden im zweiten Kapitel Begriffe und Konzepte vorgestellt und defi-
niert, die die Grundlage für diese Arbeit bilden. Als erstes wird der Begriff Innova-
tion sowie Unterschiede zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen er-
läutert. Im Anschluss werden Ansätze zur Realisierung radikaler Innovationen vor-
gestellt. Dabei werden ,,Innovationsmanagement", ,,Corporate Entrepreneurship"
sowie ,,Corporate Venturing" umfassend diskutiert und weitere wichtige Aspekte
wie Unternehmenskultur sowie Innovationsbarrieren in einem etablierten Unter-
nehmen näher erläutert. Als letzter Punkt wird der Begriff ,,organisationale Ambi-
dextrie" beschrieben. In der Literatur gibt es unterschiedliche Definitionen für diese
Begriffe und dieses Kapitel bildet die Grundlage für eine konsistente wissenschaft-
liche Arbeit. Diese Informationen werden mittels gründlicher Literaturrecherche
ermittelt.
Weiteres wird als empirischer Teil der vorliegenden Arbeit ein Fallbeispiel aus der
Technologieindustrie herangezogen. Zunächst wird das Unternehmen vorgestellt.
Im Anschluss wird dann ein von diesem Unternehmen entwickelten Konzept zur
Gründung von New Ventures bzw. zur Umsetzung radikaler Innovation detailliert
beschrieben.
Im vierten und letzten Kapitel wird ein Vergleich zwischen der Literaturrecherche
und der Fallstudie durchgeführt und es wird versucht, die Rahmenbedingungen
der methodischen Umsetzung von radikalen Innovationen am Beispiel eines hoch-
innovativen und etablierten Technologieunternehmens zu beschreiben und somit
die Forschungsfrage zu beatworten.
9
2
Implementierung von radikalen Innovationen
Basis von innovativen Aktivitäten in einem Unternehmen ist grundsätzlich eine
klare Innovationsstrategie. Dafür sind in der Regel Strukturen notwendig, die diese
Aktivitäten unterstützen und fördern, da in etablierten Unternehmen der Innovation
oft viele Barrieren im Wege stehen. Die MitarbeiterInnen als wichtigster Bestand-
teil jedes Unternehmen sollten in die Schaffung von Innovationen eingebunden
werden und dies setz Motivationen voraus. Neben der Strategie und motivierten
MitarbeiterInnen ist ein innovatives Betriebsklima bzw. Unternehmenskultur von
großer Bedeutung, denn Widerstände, ob administrativ, technisch oder sozial,
können jederzeit entstehen und die Innovation hindern.
5
2.1 Innovation
2.1.1 Begriff und Definition
Es existiert keine einheitliche Definition für Innovation in der Literatur. Wörtlich
heißt Innovation ,,Neuerung". Es handelt sich um eine erkennbare Erneuerung:
neuer Prozess, neues Produkt, neues Verfahren, ...
6
In der klassischen Literatur wurde der Begriff ,,Innovation" insbesondere von Jo-
seph Schumpeter einem österreichisch-amerikanischen Ökonomen - geprägt. Er
sieht deren Wesen in der ,,Durchsetzung neuer Kombinationen", die diskontinuier-
lich erfolgen.
7
Er bezeichnet diesen Vorgang auch als ,,schöpferische Zerstörung".
Schöpferisch deswegen, weil kontinuierlich neue Kombinationen von Produktions-
faktoren geschaffen werden, und Zerstörung, weil das alte durch das neue System
eliminiert oder verändert wird.
8
Eine Innovation ist aber mehr als nur eine Invention, sie beinhaltet auch ihre
kommerzielle Entwicklung und Umsetzung: "... Innovation = Invention + exploita-
tion. The invention process covers all efforts aimed at creating new ideas and get-
ting them to work. The exploitation process includes all stages of commercial de-
5
Vgl. Kuratko/Welsh (1994) S. 358, zitiert nach Hahn/Koch (2007) S. 13 f.
6
Vgl. Hahn/Koch (2007) S. 1.
7
Vgl. Hauschildt/Salomo (2011) S. 9.
8
Vgl. Derenthal (2009) S. 14.
10
velopment, application, and transfer, including the focusing of ideas or inventions
towards specific objectives, evaluating those objectives."
9
2.1.2 Innovationsgrad
Es ist wichtig, Innovationen messbar und bewertbar zu machen. Man möchte ei-
nen Vergleich des Status Quo und der Vergangenheit sowie der Zukunft haben.
10
Eine Möglichkeit der Messbarkeit bietet die Bestimmung des Innovationsgrads.
Schlaak hat nach einigen empirischen Studien den Innovationsgrad neuartiger
Produkte durch Verdichtung von 24 Befragungsitems zu sieben Faktoren be-
stimmt:
11
· ,,Produkttechnologie": technologisches Wissen, Produkttechnologie, Pro-
dukttechnik und technische Komponente (F1)
· ,,Absatzmarkt": Vertrieb, Kunden und Kommunikation (F2)
· ,,Produktionsprozess": Produktionsanlagen, Produktmontageverfahren
und Produktionsverfahren (F3)
· ,,Beschaffungsbereich": Lieferantenverhalten, Materialien und Lieferbe-
ziehungen (F4)
· ,,Kapitalbedarf": Marketing-Kostne, F&E-Kosten, Investitionen in Produkti-
onsprozess (F5)
· ,,Formale Organisation": Produktmanager und Bildung eigener Organisa-
tionseinheit (F6)
· ,,Informale Organisation": soziales Verhalten, Unternehmenskultur, So-
ziale Fähigkeit, Managementwissen, Wertvorstellung, Strategie der Pro-
duktbereiche (F7)
Die Kombination von den sieben genannten Faktoren bilden die Grundlage für
eine Clusteranalyse, die dann den Innovationsgrad von Produkten bestimmt. Mitt-
hilfe einer Mittelwertberechnung aller sieben Dimensionen berechnet man den
durchschnittlichen Innovationsgrad von einzelnen Projekten.
12
9
Roberts (1987) S. 3.
10
Vgl. Hauschildt/Salomo (2011) S. 12.
11
Vgl. Hauschildt/Salomo (2011) S. 14.
12
Vgl. Hauschildt/Salomo (2011) S. 14 f.
11
Inkrementelle Innovationen bilden den unteren Extrempunkt (siehe Darstellung 1),
und radikale Innovationen bilden den oberen Extrempunkt auf der Skala des Inno-
vationsgrades (siehe Darstellung 2).
13
Wenn man Innovation als neue Zweck-Mittel-Kombination definiert, dann sind in-
krementelle Innovationen ,,nur" eine Veränderung der Kombinationen vorhandener
Zwecke und Mittel, während radikale Innovationen neue Zwecke unter Verwen-
dung neuer Mittel setzen, wobei hier mit Zweck ,,Neuartigkeit für den Markt" und
mit Mittel ,,Neuartigkeit der Technologie" gemeint ist.
14
Die Bestimmung des Innovationsgrades sollte nicht dem Zufall überlassen wer-
den, weil es von großer Bedeutung hinsichtlich der Bestimmung von Erfolgsfakto-
ren in der Neuproduktentwicklung sowie für ein adäquates Innovationsmanage-
ment ist.
15
Darstellung 1: Typologie von Innovationen - Inkrementelle Innovation
16
13
Vgl. Hauschildt/Schlaak (2001) S. 172 ff.
14
Vgl. Hahn/Koch (2007) S. 9 f.
15
Vgl. Mes (2011) S. 25.
16
Schlaak (1999) S. 230.
12
Darstellung 2: Typologie von Innovationen - radikale Innovation
17
Technologische Fortschritte in einer Industrie sind allgemein als eine lange Phase
der inkrementellen Innovationen gekennzeichnet, die dann durch eine radikale
Innovation unterbrochen werden. Eine radikale Innovation verursacht somit einen
Paradigmenwechsel.
18
2.2 Innovationsmanagement
Wie bereits im letzten Kapitel erwähnt, ist das Ziel einer Innovation einen nachhal-
tigen wirtschaftlichen Erfolg. Daher muss gewinnbringende von verlustbringender
Innovation unterschieden werden. Innovationsmanagement beschäftigt sich damit,
wie man eine Innovation steuern bzw. beeinflussen kann.
19
Der integrierte Begriff ,,Management" bezieht sich auf dispositive Tätigkeiten wie
Planung, Umsetzung und Kontrolle.
20
Innovationen sind dann erfolgreich, wenn ,,sie nicht zufälligen Charakter tragen,
sondern systematisch vorbereitet und durchgesetzt werden und wenn die einzel-
nen Innovationsprozesse richtig aufeinander abgestimmt sind."
21
17
Schlaak (1999) S. 230.
18
Vgl. Tripsas (1997) S. 119.
19
Vgl. Hauschildt (2004) S. 29 ff.
20
Vgl. Hahn/Koch (2007) S. 36.
13
Aus technologischer Sicht kann man die Aufgaben von Innovationsmanagement
bzw. technologiebezogenes Innovationsmanagement wie folgt definieren:
dispositive Gestaltung jener Aktivitäten und Prozessen, bei denen es um Bereit-
stellung neuer Technologien, Durchsetzung von ihren Einsatz in Unternehmens-
prozessen bzw. Produkten sowie um ihre Verwertung geht.
22
2.3 Corporate
Entrepreneurship
Unternehmerische (entrepreneurial) Attitüde und Eigenschaften sind für Unter-
nehmen aller Größen notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
23
Diese immense Bedeutung fürs Unternehmen wird durch eine Fülle an Definitio-
nen für Corporate Entrepreneurship (Unternehmertum im Unternehmen) bestätigt.
Eine der der gängigsten, die auch für diese Arbeit relevant ist, lautet:
,,Corporate Entrepreneurship refers to the process whereby the firms engage in
diversification through internal development. Such diversification requires new re-
source combinations to extend the firm's activities in areas unrelated, or marginally
related, to its current domain of competence and corresponding opportunity set."
24
Oft verbindet man mit Begriff ,,Corporate Entrepreneurship" eine der folgenden drei
Situationen:
1) Wenn ein etabliertes Unternehmen ein neues Geschäftsfeld betritt,
2) Wenn eine Person neue Produktideen im unternehmerischen Kontext einsetzt,
3)Wenn unternehmerisches Denken und unternehmerische Philosophie die ge-
samte Unternehmensoperationen durchdringt.
25
Definiert man Corporate Entrepreneurship als das Dasein von Innovation mit dem
Ziel einer beabsichtigten Neudefinition der Organisation des Marktes oder der In-
dustrie, um sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern, kann man sich min-
21
Pleschak/Sabisch (1996) S. 39.
22
Vgl. Gerpott (2005) S. 57.
23
Vgl. Barringer/Bluedorn (1999) S. 421.
24
Burgelman (1983) S. 1349.
25
Vgl. Covin/Miles (1999) S. 48.
14
destens vier Formen der Corporate Entrepreneurship vorstellen, die wie folgt be-
schrieben werden:
26
Nachhaltige Regeneration (sustained regeneration): Diese Form ist wahrschein-
lich die am meisten akzeptierten Form der Corporate Entrepreneurship. Insbeson-
dere wenden Unternehmen diese Form an, die regelmäßig und kontinuierlich neue
Produkte oder Dienstleistungen anbieten oder neue Märkte erschließen. Durch
ihre Produktinnovationen bzw. Kompetenzen nutzen sie die latenten oder wenig
genützten Marktchancen, um nachhaltig wirtschaftliche Erfolge erzielen zu kön-
nen. Diese Art von Unternehmen neigen dazu, Unternehmenskulturen und Struk-
turen zu haben, die Innovationen unterstützen. Die sind lernende Organisationen,
die nicht Veränderungsscheu sind und die fordern ihre Konkurrenten um die
Marktanteile heraus.
27
Organisatorische Verjüngung (organizational rejuvenation): Diese Form be-
schreibt die Situation, wo das Unternehmen versucht, durch Veränderung und
Verbesserung interner Prozesse, Strukturen und Fähigkeiten seine Wettbewerbs-
fähigkeit zu verbessern bzw. zu erhalten. Bei dieser Form ist das Ziel der Innovati-
on das Unternehmen per se. Diese Form wird gewählt, wenn das Unternehmen
erkennt, dass es seine Strategie nicht ändern muss, um ,,unternehmerisch" zu
sein, sondern vielmehr durch verbesserte Ausführung von bestimmten bestehen-
den Strategien seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern kann.
28
Strategische Erneuerung (strategic renewal): Diese Form beschreibt die Situati-
on, wo das Unternehmen versucht, seine Beziehung zu Märkten oder Industrie-
konkurrenzen und die Art und Weise, wie es konkurriert grundlegend zu verän-
dern. Wenn bei organisatorischer Verjüngung der Fokus auf das Unternehmen per
se ist, ist der Fokus hier auf das Unternehmen innerhalb seiner Umwelt, und ins-
besondere auf die Strategie, die seine Schnittstelle mit seiner Umwelt herbei-
führt.
29
Neudefinition der Domäne (domain redefinition): Diese Form beschreibt die Si-
tuation, wobei die Organisation die Initiative ergreift und eine neue Produkt-Markt-
26
Vgl. Covin/Miles (1999) S. 50 ff.
27
Vgl. Covin/Miles (1999) S. 51.
28
Vgl. Covin/Miles (1999) S. 52.
29
Vgl. Covin/Miles (1999) S. 52 f.
15
Arena schafft, die die Konkurrenz nicht erkannt bzw. sich nicht darum bemüht hat.
Dadurch nimmt es seine Konkurrenz zu einem Geschäftsfeld, wo es durch sein
,,first/early move advantage" optimistische Chancen auf nachhaltige Wettbewerbs-
vorteile hat. In einem solchen Szenario kann das Unternehmen Standards und
Maßstäbe definieren, an denen spätere Marktteilnehmer beurteilt werden. Solche
Unternehmen nutzen die Marktchancen präventiv aus und definieren das Wettbe-
werbsspiel neu.
30
Darstellung 3 auf der nächsten Seite zeigt zusammengefasst diese vier Formen.
Wichtig ist, dass diese Formen oft gleichzeitig in einem Unternehmen bestehen.
Gleichzeitig ist die Entstehung jeder dieser Formen nicht etwas, was einfach durch
eine Managemententscheidung realisiert werden kann. Da die Ergebnisse von
innovativen und unternehmerischen Prozessen oft ungewiss sind.
31
Darstellung 3: Formen von Corporate Entrepreneurship
32
Es ist sehr wichtig, dass es ein Konsens über die Substanz der strategischen Prio-
ritäten und die Notwendigkeit für eine strategische Wechsel herrscht, denn an-
30
Vgl. Covin/Miles (1999) S. 54.
31
Vgl. Covin/Miles (1999) S. 51.
32
Covin/Miles (1999) S. 57.