Corporate Social Responsibility: Echte Verantwortung oder Mittel zum Zweck?

Towara, Sven

Leseprobe

1.1 Fragestellung und Zielsetzung der Bachelorarbeit

In dieser Bachelorarbeit wird das Thema Corporate Social Responsibility näher beschrie-

ben und kritisch betrachtet. Es soll insbesondere den Fragen nachgegangen werden, was

sich die Unternehmen von diesem Konzept erhoffen, wie sie es umsetzen und welche

Konsequenzen sich daraus ergeben. Gibt es eine echte unternehmerische Verantwortung

gegenüber der Gesellschaft? Was sind die eigentlichen Motive für Corporate Social Res-

ponsibility und wo liegt der Nutzen? Im Verlauf der Arbeit werden vorhandene Probleme

und Widersprüche benannt und falls möglich, Verbesserungsvorschläge eingebracht.

Es wird vorab die These aufgestellt, dass sich nur große, kapitalreiche Unternehmen mit

dem Thema ernsthaft auseinandersetzen können. Sie sehen es dabei überwiegend als

Erfolgsfaktor, stark verbunden mit dem Streben nach Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit.

Diese Bachelorarbeit soll dazu beitragen in der gegenwärtigen Corporate Social Respon-

sibility - Diskussion weitere Klarheit zu schaffen. Zusätzlich dient sie zur Profilschärfung

von in diesem Bereich engagierten Unternehmen und kann somit von Entscheidern als

Grundlage genutzt werden.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau

Zu Beginn der Arbeit erfolgt eine Begriffsdefinition und Abgrenzung mit anschließender

Entwicklungsgeschichte. Ein Überblick der Sichtweisen, Erwartungen und Zusammen-

hänge geht den Grundlagen für eine strategische Umsetzung voraus. In dieser werden

durch die Verknüpfung zwischen theoretischen und praxisbezogenen Elementen die Moti-

ve und Schwierigkeiten herausgearbeitet. Im Hauptteil wird anschließend ein Schwer-

punkt auf die Kommunikation und Kapitalmärkte gelegt. Darauf aufbauend erfolgt die Dar-

stellung der klein- und mittelständischen Unternehmen, sowie die Bedeutung von Netz-

werken und der ökonomischen Begründung. Die nachrangigen Kapitel befassen sich u.a.

neben der Evaluation und Standardisierung auch zusätzlich mit den Fragen der Regle-

mentierung und Kooperationen. Den Abschluss der Bachelorarbeit bildet eine kritische

Bewertung mit Ausblick.

Insgesamt wird die Vorgehensweise von Multinationalen- bzw. Großunternehmen ebenso

betrachtet, wie das der deutschen Klein- und Mittelständischen. Um die aufgeworfene

Fragestellung zu beantworten, wurden neben der einschlägigen Fachliteratur auch ver-

stärkt Informationen aus dem Internet hinzugezogen. Dies soll den Praxisbezug sicher-

stellen.

2. Theoretische Grundlagen und Hintergründe

2.1 Begriffsklärung und Abgrenzung

Ob eine Begriffsklärung grundsätzlich und für diese Arbeit überhaupt notwendig ist, kann

eindeutig bejaht werden. Insgesamt herrscht in Literatur und Praxis ein Abgrenzungsprob-

lem. Um daher die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit zu fördern, muss bereits an dieser

Stelle ein Konsens gefunden werden. Eine nähere Definition des Begriffs soll Missver-

ständnissen im Verlauf dieser Bachelorarbeit entgegenwirken.

Die Begriffe Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, Corporate Sustainabi-

lity u.a.m. werden insgesamt nicht nur sehr breit und uneinheitlich verwandt, ihnen steht

als weitere Hürde auch die deutsche Übersetzung gegenüber. Das Wort ,,Social" meint

nicht nur die soziale Verantwortung, sondern beschreibt im angloamerikanischen Sinne

das gemeinnützige Engagement (vgl. Glombitza 2005: 26). Neben den genannten, exis-

tieren in der Praxis die Begriffe Nachhaltigkeit, Philanthropie, schonender Umgang mit

Ressourcen usw. parallel weiter und beziehen sich auf die inhaltliche Leitidee.

Unter Corporate Social Responsibility versteht man eine dauerhafte Verantwortung für

das Handeln innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Balance der Unterneh-

menstätigkeit zwischen ökonomischer Leistung, sozialen und ökologischen Aspekten bil-

den die tragenden Säulen. Es beachtet dabei die Wechselbeziehung von Kapitalgebern,

Mitarbeitern, Gesellschaft und allen weiteren Anspruchsgruppen (vgl. Kuhlen 2005: 7).

Die allgemeine Verantwortung drückt sich im Engagement bzw. den Aktivitäten des Un-

ternehmens aus. Konkret reichen diese von der eigentlichen Geschäftstätigkeit (u.a. nach

ethisch / moralischen Gesichtspunkten) und Produktion (z.B. energiebewusst) über fami-

lienfreundliche Arbeitsbedingungen bis hin zu internationalen Umweltprojekten. Grund-

sätzlich beruht dieses Konzept auf freiwilliger Basis.

Mit dem Begriff Corporate Social Responsibility wird die gesellschaftliche Verantwortung

von Unternehmen wesentlich weiter gefasst, als bei den alternativen Begriffen wie z.B.

Corporate Citizenship. Mutz et al. haben es daher auch als Dach bzw. übergeordnete

Idee, die sonst üblichen Anglizismen nur als Instrument dazu bezeichnet (vgl.

Mutz/Korfmacher/Arnold 2001). Kritiker wenden hierbei ein, die Vielfalt der unterschiedli-

chen Begriffe beschreibe nicht mehr als nur eine reine Verschönerung alter Aktivitäten

und zeige daher auch kein neues Rollenverständnis auf (vgl. Behrent/Wieland 2003: 27).

Anhang 1 verdeutlicht die Begriffsentwicklung

Die Aufgabe ist jedoch nicht die Schaffung neuer Begriffe, sondern die strategische An-

bindung der Aktivitäten an das Kerngeschäft.

In der wissenschaftlichen Diskussion hat sich noch keine einheitliche, befriedigende Defi-

nition des Begriffs durchgesetzt. Die Gründe liegen hier u.a. in den unterschiedlichen Be-

trachtungsweisen der angelsächsischen und europäischen Länder sowie einem stetigen

gesellschaftlichen Wertewandel. Vielmehr erklärt sich der Begriff derzeit aus der Praxis.

Für diese Arbeit wurde der Ausdruck Corporate Social Responsibility (CSR) gewählt, da

er die gesamte Bandbreite der Verantwortung bzw. des Engagements im Unternehmen

abdeckt. Die Vielfältigkeit der Aktivitäten wird mit eingeschlossen und erlaubt daher eine

ganzheitliche Betrachtungsweise.

2.2 Entwicklung und Situation von Corporate Social Responsibility

Die neueren Diskussionen und Impulse über CSR stammen aus den Vereinigten Staaten.

Seit den 80iger Jahren wurde das Thema ,,unternehmerische Verantwortung" aufgrund

positiver Erfahrungen einiger großer Firmen verstärkt diskutiert (u.a. bei Coca-Cola). Die

USA befanden sich zu dieser Zeit in einer Wirtschaftskrise. Arbeitsplätze gingen verloren,

das Bildungsniveau sank. Der soziale Problemdruck, auch aufgrund mangelnder Siche-

rungsnetze, verschlechterte die Absatzmärkte. Von den Unternehmen für bisher selbst-

verständlich angenommene Voraussetzungen in der Gesellschaft brachen weg.

Diese Situation führte auch zu einer deutlichen Sensibilisierung im öffentlichen Bewusst-

sein. Standen vorher nur die kurzfristige Profitmaximierung und die Kapitalgeber im Mit-

telpunkt, wurde nun die Mitverantwortung unternehmerischen Handelns öffentlich gefor-

dert. Kooperationen zwischen Wirtschaft, Politik und Non-Profit-Organisationen (NPO)

sollten eine Lösung bieten. Das Ziel: Eine Verbesserung der gesellschaftlichen Situation

als eine wesentliche Grundlage für einen funktionierenden Absatzmarkt (vgl. Herbo-

te/Bartz 2006: 9-22). Dies wurde als Win-Win-Situation bezeichnet. Heute ist CSR in den

Vereinigten Staaten ein etablierter Bestandteil der Unternehmenspolitik.

Durch die Globalisierung der Wirtschaftsbeziehungen fand eine schnelle Übertragung der

Idee auf andere Länder statt, auch verstärkt nach Europa. Wenn auch unter anderen Be-

zeichnungen, so ist in Deutschland das unternehmerische Engagement ebenfalls schon

lange weit verbreitet. Spenden und Sponsoring für Kultur, Sport und Soziales bilden tradi-

tionell bis heute einen großen Teil der Maßnahmen (vgl. Hermanns 2006: 10ff).

Die Politik unterstützt die Ziele von CSR ebenfalls. Mit der Lissabon-Strategie von 2000

will die Europäische Union ,, [...] im Rahmen des globalen Ziels der nachhaltigen Entwick-

lung ein Vorbild für den wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Fortschritt in der Welt

sein." (vgl. Lissabon Strategie 2000)

Aktuell wird das CSR-Konzept von den deutschen Managern zunehmend als Strategie

verstanden und hält verstärkt Einzug in groß-, klein- und mittelständische Unternehmen.

In den NPOs und Wohlfahrtsverbänden wächst ebenfalls das Interesse daran (vgl. Garth-

Mingels 2005).

2.3 Exkurs: Dimensionen der Finanzkraft von Großunternehmen

Um ein grobes Verständnis über die finanzielle Größenordnung von Multinationalen- bzw.

Großunternehmen zu erhalten, erfolgt an dieser Stelle ein kleiner Exkurs. Einige der ,,Glo-

bal Player" verfügen mittlerweile über einen Jahresumsatz, der teilweise höher liegt, als

das Bruttoinlandsprodukt (BIP) einzelner Länder. DaimlerChrysler übertriff das BIP von

Ländern wie Polen, Indonesien und Südafrika, General Motors das BIP von Dänemark.

Die 500 größten Unternehmen erzeugen ca. 25% der weltweiten Wertschöpfung und be-

schäftigen 0,05% der Weltbevölkerung (vgl. Gazdar/Kirchhoff 2004: 15).

Diese Zahlen tragen sicherlich auch dazu bei, dass in der Öffentlichkeit gegenüber den

großen Konzernen eine gewisse Voreingenommenheit bezüglich ihrer globalen Rolle

herrscht. Eine der grundlegenden Fragen von CSR lautet daher auch, ob sich die Unter-

nehmen ihrer Verantwortung, die sie aufgrund dieser Macht besitzen, tatsächlich bewusst

sind (vgl. Weber et al. 2004: 248). Insbesondere global agierende Unternehmen haben

durch ihre Größe und Finanzkraft eine Marktsituation erschaffen, in der sie nicht mehr

zwangsweise von der Nachfrage abhängig sind. Sie gestalten das marktwirtschaftliche

Modell teilweise eigenständig. Die Tatsache, dass sie dazu in der Lage sind, bildet die

Grundlage der Forderungen nach verantwortungsvollem Handeln (vgl. Dyllick 1992: 112).

3. Anspruchsgruppen, Verantwortungsbegriff und verschiedene Sichtweisen

In der Diskussion über CSR wird zum großen Teil nur die Seite der Unternehmen betrach-

tet. Dabei ist durchaus darüber nachzudenken, wer etwas von den Unternehmen erwarten

kann, bzw. darf. Jede der Stakeholder bzw. Anspruchsgruppe definiert für sich den Begriff

,,unternehmerische Verantwortung" unterschiedlich. Das Einflusspotential kann je nach Art

und Größe der Interessen sehr groß sein. Für ein Unternehmen ist es daher äußerst wich-

tig, das Netzwerk, in dem es agiert, zu kennen und zu pflegen (vgl. Dyllick 1992: 43).

Dennoch würde das Unternehmen in einen Zielkonflikt geraten, wenn es ernsthaft ver-

sucht allen dieser Erwartungen gerecht zu werden (vgl. Wühle 2007: 23).

Folgende Grafik verdeutlicht die Bedeutung und Zusammenhänge der einzelnen

Anspruchsgruppen gegenüber dem Unternehmen:

Eine Befragung der deutschen Bürger ergab folgendes: 76% sind der Ansicht, dass Un-

ternehmen übermäßig profitieren und nicht genug dafür tun, es an die Gesellschaft wieder

zurückzugeben (vgl. Financial Times 2006). Weiterhin sind 86% der Meinung, dass Un-

ternehmen, die sich aktiv um ihre soziale Verantwortung bemühen, erfolgreicher sind als

solche, die sich entsprechende Anstrengungen sparen. Die meiste gesellschaftliche Ver-

antwortung liegt laut der Aussagen zwar bei den Großunternehmen, doch sieht bereits

jeder dritte Befragte die mittelständischen Unternehmen ebenfalls in der Pflicht. Kritik gab

es ebenfalls bezüglich der Informationspolitik über CSR. 74% sehen in diesem Punkt

noch Nachholbedarf (vgl. Lunau/Wettstein 2004: 98).

Die Sichtweise der Unternehmen steht diesen Erwartungen nicht direkt gegenüber. Eine

Befragung unter 500 Top-Entscheidern der deutschen Wirtschaft im Jahr 2005 führte zu

folgender Kernaussage: Die Unternehmen sehen sich nicht als reine Gewinnmaximierer

(vgl. Bertelsmann Stiftung 2006a).

- 60% bezeichnen sich als aktiv auf dem Gebiet der gesellschaftlichen Verantwortung

- größte Hindernisse für CSR: hohe zeitliche Belastung, Kosten, fehlende Messbarkeit

- bei großen Unternehmen spielen die Kapitalgeber zu 88% eine wichtige Rolle für CSR

- die Verantwortung orientiert sich dabei primär an den Kunden 97% und Mitarbeitern 96%

- Motivation & Unternehmenskultur sind wichtigere Treiber als die Erwartungen von außen

Was dabei genau von den Unternehmen als ,,gesellschaftliche Verantwortung" verstanden

wird, zeigt die folgende Abbildung 2.

Abb. 1: Einfluss der diversen Anspruchsgruppen / Quelle: Gazdar/Kirchhoff 2004: 123

Je nach Bewertung der gesellschaftlichen Gesamtsituation, wie die derzeitige hohe Ar-

beitslosigkeit, kann der Schwerpunkt der Verantwortung unterschiedlich ausgelegt wer-

den. Die unterschiedlichen Sichtweisen werden auch beim Personalabbau deutlich. Wäh-

rend dies für die Mitarbeiter und Gesellschaft eine verantwortungslose Tat ist, argumentie-

ren die Unternehmen dagegen. So sei die Personalreduzierung bereits eine Form der

Verantwortungsübernahme, denn sie trägt zum Erhalt der anderen Arbeitsplätze bei.

Ebenso könne nur ein effizientes Unternehmen auch zukünftig verantwortungsvoll han-

deln.

Sogar innerhalb des Unternehmens kann die Strategie, aufgrund unterschiedlicher Sicht-

weisen, voneinander abweichen (vgl. Gazdar/Kirchhoff 2004: 159). Jeder der Verantwort-

lichen sieht überwiegend nur seinen eigenen Teilbereich:

- das Marketing denken weniger an Nachhaltigkeit, sondern an die schnelle Profilierung

- die Umweltspezialisten sind von Input, Output und technischen Auswirkungen

beeindruckt ohne an den größeren Zusammenhang zu denken

- das Controlling sieht Gefahren in unbekannten Risiken, die durch Umweltversäumnisse

entstehen

- die Rechtsabteilung befürchtet Ansprüche und Einsprüche, wenn sich das Unternehmen

zu sehr im CSR in den Vordergrund stellt

Abb. 2: Begriffsauffassung der Unternehmen / Quelle: Bertelsmann Stiftung 2006a

4. Corporate Social Responsibility in der Unternehmensstrategie

4.1 Theorie der Nachhaltigkeit

Zunächst ist ein Unternehmen eine ökonomische Einheit mit dem primären Ziel Gewinn

zu erzielen. Letztendlich geht es bei jeder Entscheidung im Management um Nachhaltig-

keit im weitesten Sinne: Es muss heute immer so geplant und gehandelt werden, dass die

Zielsetzung der nächsten Bilanz positiv erfüllt und die Planung der Zukunft eingehalten

wird.

Bis heute gibt es in der Wirtschaftsethik keine eigenständige Theorie der Nachhaltigkeit

als Grundlage für CSR. Vielmehr scheint es mehrere Zugänge zu diesem komplexen

Thema zu geben. Suchanek sieht darin die Gefahr, dass es ohne ein Verständnis und

ohne fundierte Theoriebildung dieses Begriffes als ,, [...] Rechtfertigung beliebiger Maß-

nahmen bzw. eines ,,business as usual" angenommen werden kann". (vgl. Suchanek

2006: 4) Sofern kein bestimmter Anreiz gegeben ist, wird ein gemeinsames Interesse vie-

ler Menschen nicht realisiert, wenn der Einzelne zwar die direkten Kosten, nicht jedoch

den direkten Nutzen seines Beitrages erfährt.

Das Problem verschärft sich mit zuneh-

mender Gruppengröße (Weltbevölkerung) und der Langfristigkeit (unendlich) des gemein-

samen Interesses.

Die Forderung der Nachhaltigkeit widerspricht daher der Nutzenmaximierung des homo

oeconomicus bzw. die des Unternehmers. Übertragen auf CSR bedeutet dies, dass es für

das Unternehmen andere Anreize geben muss um nachhaltig zu wirtschaften.

4.2 Grundlegende Motive für Corporate Social Responsibility

In der lokalen und globalen Produktionskette sind u.a. funktionierende Markt- und Politik-

mechanismen, gebildete Mitarbeiter, kaufkräftige Kunden und vorhandene Infrastrukturen

wesentliche Voraussetzungen für ein Unternehmen. Es besteht daher ein langfristiges

Interesse diese notwendigen Bedingungen zu stützen oder zu schaffen. Diese Einsicht ist

keineswegs bei jedem Unternehmen ein Selbstverständnis: Öffentliche Güter, wie Umwelt

und Bildung wurden und werden von Trittbrettfahrern genutzt. Diese investieren nicht in

soziales und ökologisches Kapital, sondern treten die negativen Konsequenzen an die

Gesellschaft ab (vgl. Bertelsmann-Stiftung 2006b). Eine Handlungsnotwendigkeit für Un-

ternehmen besteht deshalb, da die lokale bzw. globale Politik zukünftig (teilweise) nicht

mehr in der Lage ist diese wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu schaffen.

bekannt als ,,Tragik der Allmende" (vgl. Lenk/Becker 1996: 7)

Aus diesem Grund heraus herrscht ein ureigenes Interesse an CSR, um die Funktions-

weise der eigenen Märkte abzusichern.

Des Weiteren ist das unternehmerische Dasein und Handeln nicht per se legitim, sondern

erfordert die indirekte Zustimmung der Gesellschaft. Dies wird allgemein als die ,,license

to operate" bezeichnet und bildet ein weiteres Motiv für die Übernahme gesellschaftlicher

Verantwortung. Verstößt ein Unternehmen mit seinen Geschäften gegen die vorhandenen

Werte und Normen einer Gesellschaft, wird es von dieser entsprechend sanktioniert.

Insbesondere die Konsumenten haben eine Macht, in der ein Boykott die Folge sein kann.

Der Shell-Konzern erkannte im Jahr 1995 mit der Öl-Plattform ,,Brent Spar" deutlich was

geschieht, wenn man diese ,,licence to operate" verliert (vgl. Wühle 2007: 9).

Weiterhin übernimmt CSR im Schadensfall eine gewisse Versicherungsfunktion. Kommt

es beispielsweise zu einem Umweltskandal, kann dessen Bewertung in der Öffentlichkeit

besser ausfallen, wenn das Unternehmen hier bereits seit Jahren in Vorleistung gegangen

ist. Hat sich das Unternehmen vorher nicht um entsprechende soziale oder ökologische

Belange gesorgt bzw. nur auf das Notwendigste im Rahmen der Gesetzte beschränkt, ist

dieser Fehltritt schwieriger auszugleichen. Die Folgen eines Fehlverhaltens können gra-

vierend sein. Ein Imageverlust führt zu Umsatzeinbrüchen, der Aktienkurs sinkt und die

Loyalität der Mitarbeiter und Geschäftspartner nimmt ab. Die größte Gefahr geht hierbei

nicht von staatlichen Sanktionen aus, sondern vielmehr durch Aktionen von sog. ,,pres-

sure Groups" wie Greenpeace oder Human Rights Watch (vgl. Glombitza 2005: 15).

Derartige Organisationen haben wichtige Kontrollfunktionen übernommen und können

Fehlverhalten aufdecken und z.B. schnell über das Internet verbreiten.

Einer der wichtigsten Gründe für verantwortungsvolles Handeln liegt deshalb in der äuße-

ren Wahrnehmung, im Image. Durch die Übernahme von Verantwortung, über die reinen

Geschäftstätigkeiten hinausgehend, erhält das Unternehmen eine positive Wertschät-

zung. Eine Steigerung des Bekanntheitsgrades und Markenwertes fördert dann den Ab-

satz. Das Marketing alleine reicht hierfür nicht mehr aus. Die Konkurrenz, auch aufgrund

der Globalisierung, ist mittlerweile in fast allen Branchen sehr groß. Parallel nimmt die

Homogenität der Produkte zu. Das Preis- / Leistungsverhältnis wird dabei immer ver-

gleichbarer und erfordert eine Marken- bzw. Produktprofilierung. Die einzigartigen Pro-

duktmerkmale (Unique Selling Propositions bzw. USP) müssen durch zusätzliche Anga-

ben geschaffen werden. Solche produktbezogenen Verbraucherinformationen gibt es un-

ter anderem bereits in der Forstwirtschaft oder Lebensmittelindustrie wie der Bio-Kost

(vgl. Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management 2006: 20-23).

Ist ein Produkt mit der zusätzlichen Information ,,Herstellung im ökologischem Anbau" ge-

kennzeichnet, entsteht dadurch für den Konsumenten ein hochwertigeres Produkt. Er be-

lohnt dann durch den Kauf dieses Produktes die verantwortungsvolle Herstellungsweise.

Bereits heute kaufen 37% der Konsumenten bevorzugt Produkte von umweltbewussten

Unternehmen (vgl. Glombitza 2005: 18). Dabei verlassen sie sich auf Informationen wie

u.a. von Stiftung Warentest. Diese prüft mittlerweile auch soziale und ökologische Krite-

rien der Unternehmensverantwortung (vgl. Stiftung Warentest). Jedoch nicht nur bei End-

konsumenten, auch im Bereich der Business-to-Business Geschäftsfeldern wird CSR im-

mer mehr zu einem wichtigen Thema, speziell in Wertschöpfungs- und Zuliefererungsket-

ten (das sog. Supply-Chain-Management) (vgl. Manhart/Grießhammer 2006: 59).

Dies ist nur eine Auswahl der grundlegenden Motive für eine verantwortungsvolle Unter-

nehmensführung. Die Interessen für gesellschaftliche und ökologische Verantwortung

können vielfältig sein. Auch religiöse oder traditionell moralische Motive, wie beispielswei-

se in Familienunternehmen, spielen eine Rolle. Letztendlich ergeben sich Überlegungen

zur Umsetzung von CSR aus den direkten Vorteilen und dem eigentlichen Nutzen. Darauf

soll im Folgenden näher eingegangen werden.

4.3 Wettbewerbsvorteile durch unternehmerische Verantwortung

Abhängig vom Umfang, der Art und Intensivität des Engagements können sich die Vortei-

le unterschiedlich darstellen. In der Literatur werden dazu u.a. folgende genannt (vgl. Kuh-

len 2005: 9-10):

- intangible assets

(z.B. Vertrauen)

- bessere Beziehung zu Politik und Gesellschaft

- Schaffung und Stabilisierung von Absatzmärkten

- gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation

- erleichterte Rekrutierung von qualifiziertem Personal

- zufriedenere Kunden und langfristige Kundenbindung

- positive Auswirkungen auf Marktposition und Wettbewerb

- verbesserte Konditionen am Kapitalmarkt (Börse und Banken)

- verbesserte Marktkenntnisse und genaueres Risikomanagement

- höhere Sozialkompetenz der Mitarbeiter (siehe Corporate Volunteering)

- Kostensenkung durch Energieeinsparungen und verbesserte Umweltbilanz

- ein besseres Image bzw. Reputation des Unternehmens und seiner Marken

in der CSR-Literatur als ,,immaterielle Vermögenswerte", siehe auch Anhang 2

Zusätzlich gewinnen die Unternehmen bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern

(z.B. sozialen Einrichtungen) wichtige Daten und Informationen. Diese können dann der

Produktentwicklung und Marktforschung dienen. Dazu konkret ein Beispiel: Die Firma

Otto Bock stellt unter anderem Produkte aus den Bereichen der Orthopädie-Technik, Pro-

thesen und Rehabilitation her. Laut eigenen Angaben arbeiten sie mit der Stiftung ,,Kinder

von Tschernobyl" zusammen, um Kinder mit körperlichen Fehlbildungen zu versorgen.

Ebenso werden die Athleten der Paralympics unterstützt (vgl. Otto Bock 2006). Dabei

werden die eigenen Produkte genutzt, um diese quasi nebenbei hinsichtlich Benutzbarkeit

bzw. Verbesserungsmöglichkeiten zu testen. Hierdurch erhält Otto Bock wertvolle Pro-

dukt- und Zielgruppen-Informationen und fördert gleichzeitig durch sein Engagement be-

nachteiligte Menschen.

Dass sich durch die Anwendung von CSR wesentliche Vorteile ergeben können, um die

eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, streiten die Manager als Grundmotiv auch

nicht ab. Bei einer Umfrage im Jahr 2002, basierend auf den Ergebnissen von 1.200 be-

fragten Top-Managern, wurde folgendes ermittelt: 68% sind der Meinung CSR sei wichtig

für die Profitabilität und insgesamt wird dem Konzept ein hoher Stellenwert eingeräumt

(vgl. PricewaterhouseCoopers 2002).

4.4 Überblick der Instrumente und Handlungsfelder

Die Bezeichnungen ,,übergreifende Verantwortung" und ,,gesellschaftliches Engagement"

sind relativ ungenaue Begriffe für eine Vielzahl von Aktivitäten. Das Handlungsfeld um-

fasst dabei harte Themen wie die Verhinderung von Kinderarbeit oder die Einhaltung von

sozialen Mindeststandards in der Zulieferungskette bis hin zu Sponsoring der örtlichen

Kunstgalerie. Für die Umsetzung werden u.a. folgende Instrumente genutzt:

- Geld- und Sachspenden

- zweckgebundenes Marketing

- Corporate Volunteering (siehe Punkt 4.5)

- Social Sponsoring (z.B. Telekom & Radsport)

- betriebliche Sozialleistungen (Kinderbetreuung)

- Umweltschutz (CO

- Reduzierung, Fernwärme)

- Medienarbeit bzw. Lobbyarbeit für soziale Anliegen

- soziales Engagement in der Gesellschaft (z.B. gegen häusliche Gewalt)

- Kultur-, Sport und Bildungsprojekte (Unterstützung von Schulen, Museum)

- regionale Projekte (am jeweiligen Standort, z.B. Trinkwasseranlage im Ausland)

- Unterstützung von NPOs und Institutionen mit Geld, Know-How und Arbeitskraft

- unternehmenseigene Organisationen (z.B. Robert Bosch-Stiftungen im Bereich Medizin)

Es gibt eine Vielzahl möglicher Aktivitäten, aus denen sich das Unternehmen ein passen-

des Portfolio zusammenstellen kann. Hierzu bedarf es einiger strategischer Überlegun-

gen, insbesondere was das Unternehmen damit für sich und andere erreichen will (siehe

Abb. 3) Dabei können die Maßnahmen auf vorhandene Strukturen wie z.B. Risikomana-

gement oder Unternehmenskommunikation aufgebaut werden (vgl. Riess 2006: 19).

4.5 Beispiel - Corporate Volunteering

Als eine der internen CSR-Maßnahmen gibt es das betriebliche Freiwilligenprogramm

(Corporate Volunteering), das in den USA wesentlich weiter verbreitet ist als in Europa

(vgl. Gazdar/Kirchhoff 2004: 47). Die Idee dahinter: Ehrenamtliches Engagement wird

vom Unternehmen ins Leben gerufen, gesteuert und gefördert. Die Mitarbeiter führen auf

freiwilliger Basis soziale Projekte durch, wie beispielsweise die Errichtung eines neuen

Kinderspielplatzes. Dazu zählt auch die Unterstützung des bereits bestehenden Ehrenam-

tes von Mitarbeitern in ihrer Freizeit. Unter dem Motto ,,HP vor Ort" schenkt das Technolo-

gie-Unternehmen Hewlett-Packard jeder Organisation, in der sich ein Mitarbeiter privat

ehrenamtlich engagiert, eines seiner Produkte (vgl. Hewlett-Packard 2006: 7). Eine weite-

re Möglichkeit im Rahmen eines betrieblichen Freiwilligenprogramms ist die befristete

Entsendung von Führungskräften in eine soziale Organisation. Als Praktikant können sie

neue Sichtweisen erfahren und ihre diversen Kompetenzen dort sinnvoll einbringen. Un-

ternehmen wie Airbus oder Siemens nehmen bereits daran teil (vgl. SeitenWechsel).

Abb. 3: strategische Vorüberlegungen für CSR-Projekte / Quelle: Gazdar/Kirchhoff 2004: 360