Ein besonderer Dank gilt Herrn Akad. OR Dr. Manuel Friedrich, der mich bei dieser
Arbeit nicht nur thematisch begleitete, sondern mir stets mit Ratschlägen und Hin-
weisen auch persönlicher Art helfend zur Seite stand. Ebenfalls möchte ich der
Robert Bosch GmbH, explizit Frau Annkathrin Ernst, für die Beantwortung der
Fragen und den somit eröffneten Einblicken in deren Arbeitsweisen danken.
Zu guter Letzt gilt meine Dankbarkeit alldenjenigen, die mich bei dieser Arbeit
unterstützt haben sei es in moralischer Weise, durch Korrekturlesen oder jegliche
sonstige Hilfe.
Meiner Familie.
9
I. Einführung & Fragestellung
Vielfalt. Ein Wort das für die Unterschiedlichkeit steht. Ein Begriff, der uns die Bunt-
heit des menschlichen Daseins aber zugleich auch die Unterschiedlichkeit und
Einzigartigkeit eines jeden Menschen vor Augen führt. Eines jeden Menschen
Charakterzüge, Eigenschaften und Fähigkeiten sind derart unterschiedlich, dass kein
Mensch dem anderen gleicht. Ein unglaublich großer Schatz an Individualität und
Potenzial, der aber zugleich gerade und aufgrund seines enormen Wertes
unglaublich schwer zu erfassen und zu ,,bergen" ist.
Dies stellt auch das heutige (Personal-)Management vor immer größere Herausfor-
derungen, sieht es sich doch immer größer werdenden Anforderungen an die Ver-
waltung von Personal verschiedenster Herkunft, Geschlechter und Kulturen ausge-
setzt. Steigender Wettbewerb, aber auch immer komplexer werdende rechtliche
Anforderungen zwingen Unternehmen nicht nur zu einer optimalen Auswahl und
Allokation von Personal, sondern auch zu einer Berücksichtigung immer vielfältigerer
Interessen und Kompetenzen, was zu einem komplexen und schwierigen Manage-
ment von Unternehmen führt.
Einen Ansatz, jenen Schatz zu ,,bergen" und die Vielfältigkeit des Menschen effizient
einzusetzen, bildet das Diversity Management. Doch die Anwendung dessen stellen
in vielen Fällen eine komplexe und schwierige Aufgabe dar, welche das Management
enorm beansprucht, sodass sich die Frage stellt, warum Deutschlands Unternehmen
Diversity Management betreiben (müssen).
Diese Arbeit gibt einen Überblick über die Bedeutung von Diversität und Diversity
Management sowie dessen Begriff und Ziel. Sie stellt die Entstehungsgeschichte des
Diversity Managements kurz dar und erörtert sodann, inwiefern die Anwendung von
Diversity Management von Vor- oder Nachteil ist. Letztlich klärt sie auf, wie der Stand
der rechtlichen Regulierung in Deutschland diesbezüglich für Unternehmen aussieht,
um daran auch festzumachen, inwiefern diese Regelungen in Anbetracht eines
effizienten Wirtschaftens ökonomisch sinnvoll sind.
Die Arbeit beansprucht dabei keinesfalls für sich, den Unternehmen ein gewisses
Handeln vorschreiben zu wollen. Sie soll vielmehr eine Sensibilisierung für Unter-
nehmen sein, sich nicht nur mit der Diversität und dem Diversity Management
intensiver zu beschäftigen, sondern zugleich auch die rechtlichen Anforderungen an
ihr Verhalten zu berücksichtigen und besser zu verstehen.
10
Dem deutschen Gesetzgeber und der deutschen Jurisprudenz mag dieses Werk
vielleicht ein Anreiz sein, sich verstärkt mit Diversität auseinanderzusetzen und bei
künftiger Gesetzgebung die ökonomische Seite (stärker und kritischer) zu berück-
sichtigen.
11
II. Diversity Management
1. Ausgangssituation
Ausgangspunkt des Ansatzes des Diversity Managements bildet einerseits die
Herausforderung der Unternehmensführung, die unternehmerischen Chancen zu
maximieren und zeitgleich die anfallenden Kosten zu minimieren.
1
Dies kann jedoch
nur funktionieren, wenn alle Stakeholder eines Unternehmens ihr persönlich maxima-
les Potenzial abliefern, weshalb eine multikulturelle Organisation, bestehend aus
Diversität, Pluralismus und vollständiger Integration und Harmonie sämtlicher Share-
holder, notwendig ist.
2
Die von Natur aus gegebene Vielfalt an Menschen, ist auch innerhalb von Unter-
nehmen, deren Strukturen und in deren Umfeld wiederzufinden. Oftmals fehlt es
jedoch an Wertschätzung oder Wahrnehmung dieser Vielfalt, sodass beispielsweise
allein eine ,,dominante Gruppe"
3
den durchschnittlichen Arbeitnehmer in Form eines
,,homogene[n] Ideal[s]"
4
verkörpert, an welcher sich (sämtliche) unternehmerische
Entscheidungen orientieren, während die ,,schwache Gruppe" oft nicht beachtet wird
und was das Be- oder Entstehen einer Art unternehmerischen ,,Monokultur" zur Folge
hat.
5
Resultat ist eine schlechtere Stellung der ,,schwachen Gruppe" in der Unter-
nehmenshierarchie, was auch wirtschaftliche Nachteile für die Mitglieder der ,,schwa-
chen Gruppe" mit sich bringt und was final zu einer erhöhten Leistungsunwillig- und -
unfähigkeit dieser Mitglieder führt.
6
Auch eine zunehmende Globalisierung sowie
eine verstärkte Migration verschärfen die Notwendigkeit des Einsatzes verschieden-
artiger Persönlichkeiten in einem Unternehmen. Hinzu kommt insbesondere in
Deutschland ein sich bereits im Prozess befindender demographischer Wandel.
7
So
lassen sich selbst auf Märkten, die als effizient gelten, Ungleichbehandlungen
feststellten.
8
Menschen sind einzigartig dies ist naturgegebenes Gesetz woraus sich nicht nur
eine Vielfalt an Menschen ergibt, sondern auch das Recht jedes Einzelnen auf eine
1
vgl. Cox, Diversity in Organizations, S. 241.
2
vgl. Cox, Diversity in Organizations, S. 225 u. 241.
3
vgl. DiM in Berlin, S. 14.
4
vgl. DiM in Berlin, S. 14.
5
vgl. DiM in Berlin, S. 14.
6
vgl. DiM in Berlin, S. 14.
7
vgl. Gutting, DiM als Führungsaufgabe, S. 11; vgl. Bürger, CL für Manager, S. 8 ff.
8
vgl. Thüsing, RdA, 2003, 264.
12
individuelle Behandlung.
9
Dies alles ist aus ökonomischer, aber auch aus rechtlicher
Sicht schwer zu ergreifen und zu regulieren. Es bedarf daher eines Ansatzes zu einer
ökonomisch, moralisch und rechtlich befriedigenden Lösung. Einen Ansatz zu einer
solchen Lösung stellt das Diversity Management dar.
2. Begriff und Ziel des Diversity Managements
Abzugrenzen sind die Begriffe Diversität und Diversity Management voneinander.
Diversität meint entsprechend seiner lateinischen Wortherkunft von diversitas ,,Unter-
schied" oder ,,Verschiedenheit", aber zugleich auch ,,Gegensatz" oder ,,Wider-
spruch".
10
Heute ist Diversität als eine Vielfalt an beziehungsweise von Menschen zu
begreifen.
11
Jener Begriff muss zuerst isoliert und werteneutral, also weder positiv
noch negativ, verstanden werden. So kann sich das Personal eines Unternehmens
aus verschiedensten Typen von Menschen zusammensetzen. Zu denken ist an
Frauen und Männer, Ältere und Jüngere, In- und Ausländer, Teilzeit- und Vollzeitar-
beitende, Niedriger- und Höhergestellte also auch Menschen unterschiedlicher
sozialer, ethnischer oder kultureller Herkunft.
12
Zu denken ist aber auch an Religion,
Bildung und Wohlstand. Diese Typenvielfalt lässt sich in allen Stake- und Sharehol-
derstrukturen feststellen.
13
In dieser Arbeit soll der Fokus jedoch auf der Gruppe der
Arbeitnehmer liegen.
Im rechtlichen Sinne ist der Begriff der Diversität bisher nicht definiert.
14
Er darf
jedoch hier als die ,,Vielfalt menschlicher Identität"
15
verstanden werden, sodass in
dieser Arbeit die Begriffe der ,,Diversität" und ,,Vielfalt" synonym verwendet werden.
Unterschiedliche Faktoren führen dazu, dass es Gemeinsamkeiten innerhalb der
einzelnen Gruppen, wie die der Arbeitnehmer, aber insbesondere auch Unterschiede
gibt wie auch schon die lateinische Ursprungsbedeutung des Wortes verdeutlicht.
9
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 12, S. 9; vgl. DiM und Individualisierung, S. 5.
10
pons.com (v. 28.12.17).
11
vgl. Gabler, Diversity Management (v. 18.10.17); vgl. DiM in Berlin, S. 13; vgl. Duve, Diversität, S. 2;
vgl. Winter, DiM Kommunikation, S. 1; vgl. von Berg, Trierer Beiträge Bd. 12, S. 9;
vgl. Internetauftritt der idm: http://www.idm-diversity.org/deu/dmanagement.html (v. 01.12.17).
12
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 12, S. 3; vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 166; vgl. DiM in Berlin, S. 13.
13
vgl. DiM in Berlin, S. 13; vgl. Gutting, DiM als Führungsaufgabe, S. 1.
14
vgl. Lembke, RW 2012, 47 f.
15
vgl. Lembke, RW 2012, 48.
13
Die neuen Anforderungen an eine globalisierte Wirtschaftswelt haben es notwendig
gemacht, breit aufgestelltes, aber zugleich spezialisiertes, flexibles, teamfähiges und
strapazierfähiges Personal zu finden.
16
Diese ,,bunte Zusammensetzung"
17
muss als Chance verstanden werden, die ver-
schiedenen Fähigkeiten, Kompetenzen, Erfahrungen und Talente zum Wohle des
Unternehmens zu nutzen. Dies stellt das Management vor große Herausforderun-
gen, haben die einzelnen Personen doch unterschiedliche Arbeitsweisen, Erwartun-
gen und Vorstellungen.
18
Das Erfassen und Verarbeiten der personellen Vielfalt, unter anderem durch das
Erlangen von Wettbewerbsvorteilen, indem eine situations- und lösungsorientierte
Personalwirtschaft betrieben wird, ist Aufgabe des Diversity Managements.
19
Dane-
ben kann beispielsweise durch Vielfalt die Inanspruchnahme von staatlichen Förde-
rungen gerechtfertigt oder die Glaubwürdigkeit des Unternehmens unterstrichen
werden.
20
Ziel ist es, die sich in der Vielfältigkeit der verschiedenen Personen verbergenden
Potentiale im Rahmen einer geeigneten Managementkonzeption, bei gleichzeitiger
Erklärung des Umganges mit dieser sowie der Förderung des Verständnisses für die
Vielfalt, zu aktivieren, um eine Akzeptanz für die Vielfältigkeit zu schaffen.
21
Innerhalb verschiedener Gruppen ist daher herauszufinden, ob die unterschiedlichen
Persönlichkeiten und persönlichen Beiträge der Gruppenmitglieder mithin die
Vielfältigkeiten der Gruppe beziehungsweise der einzelnen Individuen als negativ
oder positiv anzusehen ist.
22
Ist die Differenz aus empfundenem Vor- und Nachteil
des einzelnen Mitgliedes positiv, so kann die Diversität insgesamt als positiv betrach-
tet werden ist die Differenz negativ, so ist im Gegensatz dazu auch die Diversität
der Gruppe als negativ zu betrachten.
23
Daraus schlussfolgernd können folgende Gleichungen aufgestellt werden:
16
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 166 f.
17
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 12, S. 3.
18
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 12, S. 3.
19
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 12, S. 3; vgl. DiM in Berlin, S. 14; vgl. Al-Omary, Chefsache DiM, S. 1;
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 10.
20
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 10.
21
vgl. Koall, Organisationsentwicklung im DiM, S. 5; vgl. DiM in Berlin, S. 13.
vgl. Internetauftritt der idm: http://www.idm-diversity.org/deu/dmanagement.html (v. 01.12.17).
22
vgl. Ratzmann, Teamwissen, S. 84 f.
23
vgl. Ratzmann, Teamwissen, S. 84 f.
14
(ü ) (-)
> (ü ) ( -)
= ä
24
(ü ) ( -)
< (ü ) ( -)
= ä
25
Weiterführend sind die verschiedenen Gruppen einander gegenüber zu stellen, um
wiederum festzustellen, ob die Vielfalt an Gruppen als positiv oder negativ zu werten
ist.
26
Orientiert an diesen Gruppen und der Bewertung dieser meint der Begriff des Diver-
sity Managements die Achtung und Verwendung von Diversität innerhalb eines
Unternehmens im Zuge von Personalanwerbung, -einstellung und -führung, um
unternehmerische Vorteile zu maximieren und Nachteile zu minimieren.
27
Der Begriff
fußt keinesfalls auf einer festen Definition und entwickelt sich fortlaufend weiter.
28
Diversity Management ist ein Teil der Unternehmensführung.
29
Die Unternehmensfüh-
rung hat das Unternehmen so zu lenken, dass die einzelnen Akteure innerhalb des
Unternehmens deren eigene Bedürfnisse sowie ihre persönlichen Eigenschaften und
Qualifikationen in das Unternehmen einbringen müssen, zugleich diese dort aber auch
tatsächlich wiederfinden können.
30
Das Ziel von Diversity Management kann somit als das (Aus-)Nutzen der Chancen
von personellen Unterschieden zugunsten des eigenen Unternehmens verstanden
werden. Es muss eine vielfältige Kultur innerhalb des Unternehmens und im Wir-
kungskreis dessen etabliert werden, welche die Vielfältigkeit der Stake- und Share-
holder in einer Art und Weise fördert, dass insbesondere Arbeitnehmer ihre Kompe-
tenzen entsprechend den unternehmerischen Bedürfnissen frei von jeglichen
24
eigene Formel.
25
eigene Formel.
26
vgl. Duve, Diversität, S. 2 f.
27
vgl. Gabler, Diversity Management (v. 18.10.17); zur Abkürzung: Vedder, Trierer Beiträge Bd. 12, S. 3;
vgl. Gutting, DiM als Führungsaufgabe, S. 3; vgl. DiM in Deutschland, S. 17;
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 10; so auch Lembke, RW 2012, 47;
vgl. Cox, Diversity in Organizations, S. 11.
28
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 10.
29
vgl. Schür, Umgang mit Vielfalt, S. 83 f.; vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 10;
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 12.
30
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 12 f.
15
Vorurteilen und Idealen entfalten und einbringen können was aber die Anerken-
nung und Wertschätzung der Vielfalt durch die Stake- und Shareholder verlangt.
31
Innerhalb des Unternehmens bedeutet dies beispielsweise, dass durch Diversity
Management die insgesamt gestiegene Heterogenität der Arbeitnehmer der interne
Prozess zielgerichtet für die Auflösung der homogen gegliederten Gruppen von
Kunden der externe Prozess eingesetzt werden sollte.
32
3. Leitbild
Aus dem genannten Ziel ergibt sich nach Cox ein bestimmtes Leitbild, welches er als
,,multikulturelle Organisation" bezeichnet.
33
Dieses Leitbild enthält sechs verschiede-
ne Punkte und kann als eine Art Handbuch für ein gelungenes Diversity Management
verstanden werden. Die Bestandteile sind (1) die Wertschätzung und Förderung von
Diversität, (2) der Pluralismus als ein Prozess der Akkulturation, (3) eine vollumfäng-
liche Eingliederung sämtlicher Arbeitnehmer in die (Unternehmens-)Struktur sowie
(4) eine vollumfängliche Netzwerkintegration sämtlicher Arbeitnehmer, (5) eine
Personalpolitik frei von Diskriminierung und Vorurteilen und letztlich (6) eine Konflikt-
vermeidung zwischen den einzelnen Gruppen aufgrund eines gestaltenden Diversity
Managements.
4. Hintergrund, Historie und Vorläufer
Zu einem besseren Verständnis von Diversity Management ist es sinnvoll, sich die
Hintergründe, Vorläufer und Historien zu veranschaulichen.
a. Geschichtliche Entstehung
aa. Ursprung und Rationalisierung
Die Entwicklung von Diversity Management ist als ein Zusammenspiel gesellschaftli-
cher und geografischer Strömungen zu verstehen.
34
Dementsprechend kam es zu
unterschiedlichen Entwicklungen des Diversity Managements, sodass dieses zum
31
so sinngemäß DiM und Individualisierung, S. 5 f.; ebenfalls Struthmann, Gender- und DiM, S. 118;
vgl. Thomas/Ely, Making differences matter.
32
vgl. DiM und Individualisierung, S. 8.
33
vgl. Cox, Diversity in Organizations, S. 229; vgl. DiM in Berlin, S. 14 f.; vgl. DiM in Deutschland, S. 17.
34
vgl. Internetauftritt der idm: http://www.idm-diversity.org/deu/dmanagement.html (v. 01.12.17).
16
Beispiel in den Vereinigten Staaten von Amerika anders zu verstehen ist als in
Deutschland.
35
Gemeinsam haben die Ausprägungen jedoch, dass stets ein Umdenken für die An-
und Erkennung der jeweiligen neuen soziokulturellen Begebenheiten ausschlagge-
bend war.
36
Denn von Anbeginn der wirtschaftlichen Tätigkeit des Menschen ging es
um die Rentabilität des wirtschaftlichen Handelns um die Besserstellung des
eigenen Unternehmens gegenüber der Konkurrenz mithin um die Gewinnmaximie-
rung.
37
Diese beruht beispielsweise auf Arbeitsablaufoptimierung oder wird durch
höhere Kapazitäten, durch die Verwendung von Maschinen und die beständige
Weiterentwicklung und Verbesserung der maschinellen Arbeitskraft herbeigeführt.
38
Folglich sind die Ursprünge des Diversity Managements in der Notwendigkeit von
und dem Streben nach Rationalisierung wiederzufinden.
bb. Vorläufer
(1) Beginn
Die Anfänge des Diversity Managements gehen bis in das frühe 20. Jahrhundert
zurück und sind in den Vereinigten Staaten von Amerika in deren Frauenrechts- und
Bürgerbewegungen zu finden.
39
Kriege und Krisen führten dort immer wieder zu
Veränderungen der gesellschaftlich verankerten Werte.
40
Das in den Vereinigten Staaten von Amerika vorherrschende Verständnis von ,,e
pluribus unum" aus vielem eines führte zu dem Gedanken einer ,,zentralistischen
Einheit und partikularen Vielheit".
41
So bilden die Ereignisse des Civil Rights Move-
ment, die Affirmative Action, die Black Power Bewegung sowie der Multiculturalism
und die Cultural Democracy wichtige Eckpfeiler der Diskussion hinsichtlich der
Entwicklung des Multikulturalismus.
42
Es bildeten sich die Grundideen der ,,partikula-
35
vgl. Internetauftritt der idm: http://www.idm-diversity.org/deu/dmanagement.html (v. 01.12.17).
36
vgl. Internetauftritt der idm: http://www.idm-diversity.org/deu/dmanagement.html (v. 01.12.17).
37
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 20.
38
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 20.
39
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 13, 55; vgl. DiM in Berlin, S. 13;
vgl. Gutting, DiM als Führungsaufgabe, S. 5.
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 3; vgl. DiM und Individualisierung, S. 5;
vgl. Internetauftritt der idm: http://www.idm-diversity.org/deu/dmanagement.html (v. 01.12.17).
40
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 55; vgl. DiM in Deutschland, S. 17.
41
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 55.
42
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 55.
17
ren Vielheit" sowie der ,,zentralistischen Einheit" heraus.
43
Aus rechtlicher Sicht ist
der Beginn dieser Entwicklung in dem siebten Titel des Civil Rights Act zu sehen.
44
(2) Kultureller Pluralismus
Getragen durch die ersten Wellen der Einwanderung am Anfang des 20. Jahrhun-
derts in den Vereinigten Staaten von Amerika tauchte der Begriff des Kulturellen
Pluralismus auf.
45
Es drohten sich parallele Gesellschaften zu bilden, weshalb die
Bildung eines neuen gesellschaftlichen Selbstverständnisses unter Einfluss dieser
neuen ,,Eindrücke" notwendig war.
46
(3) Weiterentwicklung
Der Gedanke des Multikulturalismus wurde weiter vorangetrieben. Insbesondere die
durch Hautfarbe bestimmte Unterteilung von Menschen sollte aufgehoben werden.
47
Die US-amerikanische Jurisprudenz schuf ab 1970 erste Gesetze zur Gleichstellung
und Verbote von Diskriminierung.
48
Es entstand das Konzept der kulturellen Demo-
kratie, innerhalb welcher die ethnischen Elemente der jeweiligen Gruppen gewahrt
werden sollten.
49
So wurde auch die Affirmative Action Teil dieser ,,Philosophie",
welche gleiche Beschäftigungschancen zwischen ethnischen Gruppen und Ge-
schlechtern schaffen sollte, indem zum Beispiel Offenbarungspflichten für Unterneh-
men eingeführt wurden.
50
cc. Ausbreitung
Aufgrund der steigenden Anzahl von sich internationalisierenden Unternehmen
breitete sich die Idee eines Diversity Management auch auf andere Kontinente aus
so im Ende des 20. Jahrhunderts in Europa.
51
Spätestens seit den 1990er Jahren setzten enorme personelle als auch unternehme-
rische ,,Wanderbewegungen"
52
ein. Diese waren und sind Teil der sich verstärkenden
43
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 55.
44
vgl. DiM in Deutschland, S. 17; vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 3.
45
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 56.
46
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 56 f.
47
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 62.
48
vgl. Gutting, DiM als Führungsaufgabe, S. 5.
49
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 63.
50
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 83; vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 4.
51
vgl. Gutting, DiM als Führungsaufgabe, S. 5; vgl. DiM und Individualisierung, S. 8 f.;
vgl. DiM in Deutschland, S. 17.
52
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 84.
18
Globalisierung, was in der Unternehmenswelt die ,,Strategie einer grenzüberschrei-
tend tätigen Unternehmung (globale Unternehmung), bei der Wettbewerbsvorteile
weltweit mittels Ausnutzung von Standortvorteilen (internationale Standortpolitik) und
Erzielung von Economies of Scale aufgebaut werden sollen".
53
Als Folgen der Globalisierung lassen sich nicht nur erhöhte Migration, sondern auch
verstärkter Wettbewerb feststellen. Länderübergreifende und schnell agierende
Märkte sind hierfür kennzeichnend. Dieser verstärkte Wettbewerb führt erneut zu der
Notwendigkeit einer stärkeren Ausrichtung auf die Gewinnmaximierung, um wettbe-
werbsfähig zu bleiben. In der heutigen Zeit kann eine Gewinnmaximierung jedoch
nicht nur durch die oben beschriebenen vier Faktoren herbeigeführt werden, sondern
bedarf auch einer Weiterentwicklung und Verbesserung der maschinellen Produkti-
onsprozesse, wofür jedoch die Einbringung menschlichen Know-Hows notwendig ist
und was zur Folge hat, dass die menschliche ,,Arbeitskraft" beständig an Bedeutung
gewinnt und die menschliche Vielfalt beachtet und eingesetzt werden muss.
54
Eben
hier setzt das Diversity Management ein womit sich der Kreis zu dem oben aufge-
zeigten Ursprung dessen schließt.
Neben der voranschreitenden Globalisierung machen die zunehmende Individualität,
heterogene Märkte sowie ein zunehmender geografischer Wandel die genauere
Beachtung der individuellen Vielfalt notwendig.
55
dd. Entwicklung in Deutschland
Ungefähr seit 1995 erlangte das Diversity Management auch in Deutschland zuneh-
mend Bedeutung.
56
Durch Bestrebungen von Organisationen, wie der Deutschen
Gesellschaft für Personalführung (DGFP), sowie Weiterbildungen und Konferenzen
zum Diversity Management fand dieses rasche Verbreitung in Deutschland.
57
Insbe-
sondere auch die Übernahme der Ansätze des Diversity Managements aus den
Vereinigten Staaten von Amerika durch in Deutschland tätige US-amerikanische
53
vgl. Gabler, Globalisierung (v. 02.01.18).
54
vgl. Jensen-Dämmrich, DiM, S. 20.
55
vgl. Winter, DiM Kommunikation, S. 2.
56
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 2, 7; in Europa ist der Beginn auf den Anfang der 90er zu
datieren:
vgl. Süß/Kleiner, DiM in Deutschland Studie, S. 3.
57
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 7 f.
19
Unternehmen, wie zum Beispiel Ford, trugen zu einer deutschlandweiten Verbreitung
erheblich bei.
58
Heute beschäftigen sich, entsprechend einer Studie von 2016, bisher ein Drittel der
deutschen Unternehmen mit Diversity Management und 19 Prozent planen Maß-
nahmen des Diversity Managements anzuwenden.
59
Diversität wird somit zuneh-
mend zu einem festen Bestandteil der unternehmerischen Wertephilosophie auch in
Deutschland.
60
b. Inhaltliche Entwicklungsstufen
Inhaltlich lässt sich nach Thomas und Ely
61
die Entwicklung des Diversity Manage-
ments in drei Stufen einteilen.
Die erste Stufe ist die der Fairness und Antidiskriminierung. Eine Verhinderung von
Diskriminierung und eine dadurch gleichzeitig folgende steigende Fairness fußen auf
rechtlichen Regelungen, welche Diskriminierung in Einstellungs- und Bewertungs-
prozessen erkennen, einordnen und beseitigen, was nicht nur der rechtlichen Absi-
cherung von Unternehmen, sondern parallel auch der Imagegewinnung von Unter-
nehmen dient.
62
Auf der zweiten Stufe geht es um die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit. Durch
vielfältige Arbeitnehmerpersönlichkeiten sollen die Interessen der Stake- und Share-
holder direkt im Unternehmen widergespiegelt werden.
63
Hierdurch kann eine solide
Wettbewerbsfähigkeit erlangt werden, indem die Interessen der Stake- und Share-
holder nicht erst erforscht werden müssen, sondern sich bereits im Unternehmen
erkennen lassen.
Die letzte Stufe befasst sich mit Lernprozessen und der Effizienz. Eine Heterogenität
in der Unternehmensstruktur soll den Menschen in das Zentrum des Unternehmens
und der unternehmerischen Entscheidungen stellen, wobei Vielfalt nicht nur beach-
58
vgl. Vedder, Trierer Beiträge Bd. 7, S. 8.
59
EY-Studie: ,,Diversity in Deutschland" 2016
60
vgl. Bosten, CSR und DiM, S. 239.
61
vgl. Thomas/Ely, Making differences matter.
62
vgl. Gutting, DiM als Führungsaufgabe, S. 5 f.
63
vgl. Gutting, DiM als Führungsaufgabe, S. 6.