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Einleitung
Die Automobilindustrie stellt bereits seit vielen Jahren eine der wichtigsten Branchen
der deutschen Wirtschaft dar. Insbesondere die Marken der Hersteller sind nicht nur auf
dem inländischen Markt bekannt, sondern erfreuen sich auch international großer
Beliebtheit.
So ist es selbstverständlich, dass deutsche Unternehmen im Laufe der Zeit ins Ausland
expandieren, um auch dort bekannt zu werden und ihre Absatzzahlen zu steigern. Die
VR China gehört mit ihren derzeit 1,367 Milliarden Einwohnern
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unbestritten zu einem
der weltweit größten Märkte und zieht seit ihrer Öffnungspolitik im Jahr 1989 mehr und
mehr Unternehmen an.
Die chinesische Wirtschaft ist jedoch in keiner Weise mit der deutschen zu vergleichen.
Nach langer Abschottung von Handel und Weltmarkt durchlebt das Land nun enormes
ökonomisches Wachstum, nicht zuletzt begünstigt durch Direktinvestitionen aus dem
Ausland.
Viele Unternehmen wittern ihre Chance auf hohe Gewinne, doch nicht wenige
scheitern. Es bestehen nicht nur sprachliche und kulturelle Unterschiede, sondern auch
politische und rechtliche Herausforderungen, technologische und ökologische Risiken
u.v.m.
Ziel dieser Arbeit ist es, abzuwägen, welche Chancen bzw. welche Risiken auf dem
chinesischen Markt bestehen. Sie soll deutschen Automobilherstellern einen Überblick
bieten, welche speziellen Herausforderungen überwunden werden müssen und mit
welchen Strategien langfristiger Erfolg gelingen kann. Der Fokus liegt dabei auf dem
brancheninternen Wettbewerb, wobei auch Phänomene bestimmter Sektoren näher
beschrieben werden.
Die Betrachtung des gesamten, globalen Wettbewerbsumfeldes würde den Rahmen
dieser Arbeit überschreiten. Aus dem gleichen Grund sollen wegen des hohen
Komplexitätsgrads kulturelle Aspekte nicht eingehender untersucht werden.
Das ,,Modell der Fünf Kräfte" von Michael E. Porter dient dieser Arbeit als Basis zur
Analyse der Branchenstruktur. Es bietet eine Übersicht der brancheninternen Faktoren,
die den Wettbewerb beeinflussen und maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens
sind. Es liefert zudem eine Bewertungsgrundlage der Attraktivität der Branche sowie
1
Angabe geschätzt für 2014, vgl. Germany Trade & Invest (November 2014).
10
deren Entwicklung. Dazu sollen zunächst die Grundlagen von Porters Theorie erklärt
werden, bevor diese schließlich in den folgenden Kapiteln zur Anwendung kommen.
Zusätzlich ist Kapitel 4 dieser Arbeit der Rolle der chinesischen Regierung gewidmet,
um die wichtigsten Einflüsse des politisch-rechtlichen Umfelds näher zu erläutern. Dies
ist eine sinnvolle Ergänzung, die für die Betrachtung einer Branche auf dem
chinesischen Markt unumgänglich ist. Dadurch werden wichtige Zusammenhänge
deutlich, die für das Gesamtbild des Wettbewerbs entscheidend sind.
Zum Abschluss der Arbeit findet eine kritische Würdigung des verwendeten Modells
statt. Hier soll die Tragweite des theoretischen Ansatzes überprüft und in Relation
gesetzt werden. Im darauf folgenden Fazit erhält der Leser eine Zusammenfassung der
Ergebnisse, einen Ausblick sowie ein abschließendes Urteil des Verfassers.
Um eine Darstellung der Ereignisse aus heutiger Sicht zu gewährleisten, wird Bezug auf
aktuelle Literatur genommen. Ebenso werden auch klassische Theorien aus dem
Bereich der Wirtschaftswissenschaften einbezogen und im Kontext erläutert.
Somit ist der Leser abschließend sowohl im Allgemeinen über den Aufbau der
Automobilherstellerbranche informiert, als auch im Besonderen über Gegebenheiten des
chinesischen Marktes. Er kennt geeignete Strategien und Konzepte, die sich in diesem
Zusammenhang anwenden lassen und langfristig zum Erfolg eines Unternehmens
führen.
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Grundlagen des Modells nach Michael E. Porter
Zur Gütebewertung eines Unternehmens ist es von hoher Relevanz, neben sonstigen
ökonomischen und sozialen Faktoren, insbesondere die Struktur der jeweiligen
Unternehmensbranche/n zu betrachten. Diese hat starken Einfluss auf den Wettbewerb
sowie auf mögliche Unternehmensstrategien.
Sowohl die Intensität des Wettbewerbs, als auch das damit verbundene Gewinnpotential
innerhalb der Branche, ist abhängig von verschiedenen Wettbewerbskräften, die sich in
insgesamt fünf Kategorien gliedern lassen: Markteintritt neuer Anbieter, Gefahr durch
Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten
und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.
2
Abbildung 1 zeigt diese Faktoren
in ihrer Beziehung zueinander und erläutert ihre Wechselwirkungen.
Abb. 1: Das Modell der fünf Kräfte (Quelle: in Anlehnung an Porter (1990): 27)
Es gilt nun für das Unternehmen, mit Hilfe einer effektiven Wettbewerbsstrategie, sich
vor jenen Triebkräften zu schützen oder sie im besten Fall sogar zu seinen Gunsten zu
beeinflussen.
3
Sind die treibenden Kräfte in einer Branche stark ausgeprägt, so verringert sich
infolgedessen die langfristige Ertragsrate des eingesetzten Kapitals, maximal bis zu
2
Vgl. Porter (2008): 4f.
3
Vgl. Porter (1990): 25-27.
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einer Mindestertragsrate, die bei vollkommener Konkurrenz auf einem freien Markt
erzielt wird. Je nach Branche muss auch die Gewichtung der einzelnen Kräfte
unterschiedlich erfolgen, wobei sich eine Branchenstruktur im Laufe der Zeit
zwangsläufig verschieben wird.
4
Nicht nur die Branche an sich ist zu betrachten, sondern als zweiter wesentlicher Faktor
auch die Position des Unternehmens im Wettbewerb. Eine attraktive Branche verspricht
nicht unweigerlich hohe Gewinne, solange das Unternehmen sich in einer schlechten
Wettbewerbsposition befindet.
5
Ebenso verhält es sich im Umkehrschluss mit gut
positionierten Unternehmen, die in einer absatzschwachen Branche agieren. Beide
Faktoren müssen also gleichermaßen beachtet werden.
Wichtig ist hierbei, dass es sich um dynamische Faktoren handelt, die sich auch bei
gleicher Wettbewerbsstrategie des Unternehmens immer wieder positiv oder negativ
ändern. Mit einer geeigneten Strategie ist ein Unternehmen in der Lage, nicht nur auf
äußere Umweltereignisse zu reagieren, sondern jene für sich vorteilhaft zu beein-
flussen.
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2.1
Branchenattraktivität
Die Attraktivität einer Branche, bzw. die Höhe der Ertragsraten, richtet sich nach den
bereits erwähnten fünf Wettbewerbskräften (s. Abb. 1). Das Modell untersucht ihren
direkten Einfluss auf Preise, Kosten sowie Investitionsbedarf der Unternehmen, denn
dies sind die wichtigsten Faktoren, die sich auf eine Ertragsrate auswirken können.
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt die Preise, die Unternehmen verlangen
können. Ebenso müssen Preise zwangsläufig reduziert werden, wenn leicht zugängliche
Substitutionsgüter auf dem Markt vorhanden sind. Falls bspw. der Kundendienst
erneuert oder ausgebaut werden muss, wirkt sich dies sogar auf Kosten und Inves-
titionen aus.
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist maßgeblich für die Kosten sämtlicher
Arbeitsmaterialien und Rohstoffe. Sie können Preise erhöhen oder die Qualität ihrer
Güter senken, um Druck auszuüben. Bei großer Verkaufsmenge oder differenzierten,
einzigartigen Produkten, ist die Verhandlungsmacht des Lieferanten entsprechend groß.
7
4
Vgl. Porter (1999): 27f.
5
Vgl. Porter (1990): 28.
6
Vgl. Porter (2010): 26.
7
Vgl. Porter (1999): 34f.
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Versucht ein Unternehmen, etwa durch neue Strategien, die Branchenstruktur
entscheidend zu verändern, so führt dies entweder zu einer Verbesserung oder, im
schlechtesten Fall, zu einer vollständigen Zerstörung der Branchenrentabilität. Ein neu
auf dem Markt veröffentlichtes Produkt kann bspw. die Rivalität verschärfen und
zunächst hohe Gewinne einbringen. Auf lange Sicht kann es jedoch die Rentabilität der
gesamten Branche in Gefahr bringen. Ähnlich verhält es sich mit markenlosen
Produkten, die erst zu Preisdumping führen und nach einiger Zeit schließlich die
Markteintrittsbarrieren für neue Unternehmen zum Einsturz bringen, da diese nun
keinen hohen Marketingaufwand mehr betreiben müssen.
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Insbesondere branchenführende Unternehmen haben letztendlich die Verantwortung,
egoistische Maßnahmen zur Verbesserung ihrer eigenen Position im Wettbewerb
zurückzustellen, um die Struktur ihrer Branche zu schützen. Denn nur so können
langfristig stabile Gewinne erwirtschaftet werden.
2.2
Wettbewerbsstrategien
Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, steht ein Unternehmen in der Pflicht, eine
geeignete Strategie zu entwickeln und anzuwenden. Drei grundlegende Strategietypen
sollen im Folgenden erläutert werden:
Die Kostenführerschaft eignet sich für Unternehmen, die in großem Stil produzieren
und Ware absetzen, ggf. sogar branchenübergreifend tätig sind. Das langfristige Ziel ist
hierbei, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden. Sobald die Ware (oder
Dienstleistung) zu einem, im Vergleich zu Konkurrenten, gleichen oder niedrigeren
Preis angeboten wird, steigen die Erträge. Voraussetzung ist selbstverständlich, dass
Kunden das Produkt als mindestens akzeptabel bewerten. Ein kostenführendes
Unternehmen, das zudem auch eine paritätische
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Differenzierung aufweisen kann, wird
mindestens überdurchschnittliche Gewinne einfahren. Als Beispiele sind hier Toyota
und Dacia zu nennen.
10
Im Wettbewerb einer Branche kann es jedoch nur einen Kostenführer geben; bei
mehreren Anwärtern entsteht ein harter Konkurrenzkampf, solange bis andere
Unternehmen zur Aufgabe ihrer Strategie gedrängt werden. Diese Situation führt u.U.
8
Vgl. Porter (2010): 31.
9
Parität bedeutet ein mit rivalisierenden Unternehmen identisches Produktangebot oder eine alternative
Kombination von Produkten, die bei Abnehmern gleichermaßen präferiert wird.
10
Vgl. Raubold (2011): 12.
14
zu schwerwiegenden Folgen für die gesamte Branchenstruktur und sollte im Interesse
aller Unternehmen vermieden werden.
11
Wählt ein Unternehmen stattdessen die Strategie der Differenzierung, zielt es darauf ab,
in einem bestimmten Bereich seiner Branche einzigartig zu sein und sich von Rivalen
durch bspw. patentierte Produkte oder besonderen Kundenservice abzuheben. Liegen
die zusätzlichen Kosten, die das Unternehmen für seine Einzigartigkeit bezahlt, unter
den verhältnismäßig hohen Preisen, ist die Differenzierungsstrategie erfolgreich
umgesetzt. Um langfristig gute Erträge zu erwirtschaften, muss das Unternehmen stets
bemüht sein, seine Kosten bei konstantem Differenzierungsniveau weiter zu senken, bis
im Idealfall eine vollständige Kostenparität mit der Konkurrenz entsteht.
12
In der Automobilbranche differenzieren sich bspw. einige Marken durch das Image, ein
besonderes Statussymbol zu sein. Für eine ,,Premium"- Marke ist der Kunde bereit, für
ein vergleichbares Produkt mehr Geld auszugeben. Das Produkt erscheint ihm wertiger
aufgrund bestimmter nicht direkt messbarer Werte, die hauptsächlich durch Marketing-
strategien vermittelt werden. Gute Beispiele solcher Marken sind Mercedes-Benz und
BMW.
13
Eine dritte Strategieoption ist die Konzentration auf Schwerpunkte. Hierbei setzt das
Unternehmen den Fokus auf einen bestimmten Bereich des Wettbewerbs, sprich ein
oder mehrere Segmente. Anschließend wird durch die Konzentrationsstrategie ein
Wettbewerbsvorteil für die entsprechenden Zielsegmente erarbeitet. Auch hier kann
entweder ein Kostenschwerpunkt oder alternativ ein Differenzierungsschwerpunkt
gesetzt werden. Voraussetzung für Erfolg mit dieser Strategie ist eine hohe strukturelle
Attraktivität des gewählten Segments. Wird das Zielsegment bereits von einem anderen
Unternehmen bedient, wird langfristig eines der beiden vom Markt verdrängt werden.
14
Gelingt es einem Unternehmen nicht, einen der drei genannten Strategietypen
umzusetzen, entsteht ein Wettbewerbsnachteil. Dies bedeutet auf lange Sicht niedrige
Erträge sowie, abhängig von konkurrierenden Unternehmen und Attraktivität der
Branche, geringe oder gar negative Gewinne. Ebenfalls wird ein Unternehmen, das
versucht mehrere Strategien zeitgleich anzuwenden, keinen Erfolg haben. Da
Differenzierung immer mit zusätzlichen Kosten verbunden ist, kann nur in den
seltensten Fällen zugleich eine Kostenführerschaft erzielt werden. Konzentriert sich ein
11
Vgl. Porter (1991): 59.
12
Vgl. Porter (2010): 41.
13
Vgl. Rosengarten, Stürmer (2011): 37f.
14
Vgl. Porter (1990): 67-69.
15
Unternehmen auf ein bestimmtes Zielsegment, lassen sich weder Differenzierung noch
Kostenführerschaft durchführen, weil diese nur mit breit gefächerten Segmenten
funktionieren.
15
Erreicht ein Unternehmen eine erfolgreiche Differenzierung und kann dabei seine
Kosten ohne Differenzierungsverzicht so weit senken, dass eine Kostenführerschaft
erreicht wird, so addieren sich beide Vorteile und es können äußerst hohe Gewinne
erwirtschaftet werden.
16
Dies gelingt jedoch in den seltensten Fällen.
2.3
Wettbewerbsstrategien im internationalen Kontext
Durch Internationalisierung werden verschiedene Bestandteile von Wettbewerbs-
strategien entscheidend beeinflusst. Allgemein lässt sich feststellen, dass die
strategische Planung eines Unternehmens durch internationale Expansion bedeutend
komplexer ist.
17
Es muss bspw. geprüft werden, inwieweit eine Produktanpassung an lokale Märkte
sinnvoll ist. Je ausgeprägter die multinationale Ausprägung, desto stärker sollte ein
Produkt entsprechend verändert werden, um auf ausländischen Märkten erfolgreich zu
sein. Das Unternehmen muss einerseits bestimmte Funktionsbereiche im jeweiligen
Land des Marktes ansiedeln, andererseits muss eine gewisse Orientierung am
Heimatmarkt erhalten bleiben. Die Balance zwischen beiden Ziele zu halten ist eine der
Hauptaufgaben eines global agierenden Unternehmens.
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Die Konkurrenz ist in einem internationalen Umfeld weitaus zahlreicher, gleichzeitig
können jedoch diverse Ressourcen rentabler eingesetzt werden. Es entstehen also
sowohl Vor-, als auch Nachteile.
Gelingt es einem Unternehmen, seine Wettbewerbsstrategie dem Standort entsprechend
anzupassen und länderübergreifend zu koordinieren, wobei regional und global ein
Vorteil gegenüber Rivalen entsteht, so kann es langfristig international erfolgreich sein.
Hierbei ist wichtig zu beachten, dass Ressourcen, die sich aufgrund des Standorts
ergeben, wie bspw. billige Arbeitskräfte oder Zugang zu Rohstoffen, alleine noch kein
Wettbewerbsvorteil sind. Diese Ressourcen sind frei zugänglich für alle Unternehmen;
15
Vgl. Porter (2010): 45-47.
16
Vgl. Andrich et al. (2008): 118-120.
17
Vgl. Andrich et al. (2008): 129.
18
Vgl. Porter (1989): 21.
16
erst eine hohe Produktivität, die durch solche Faktoren begünstigt wird, führt
letztendlich zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit.
19
Porter (1999: 177) beschreibt das von ihm entwickelte ,,Konzept des Diamanten" als
Erklärung für den Ursprung nationaler Wettbewerbsvorteile.
Abb. 2: ,,Konzept des Diamanten" (Quelle: in Anlehnung an Porter (1999): 177)
Die vier Hauptfaktoren, dargestellt in den Rechtecken, sind entscheidend für nationale
Vorteile. Faktorkonditionen meint die jeweilige Infrastruktur des Landes, sowie die
Verfügbarkeit von Facharbeitern. Grundfaktoren wie Bodenschätze und Rohstoffe sind
nach Porters Meinung weniger relevant, da sie die Innovationskraft eines Landes u.U.
lähmen können.
20
Nachfragekonditionen bezeichnet die gegenwärtige Nachfrage nach
den Produkten oder Dienstleistungen der Branche. Vorhandene oder nicht vorhandene
internationale Zulieferbranchen und andere nationale Branchen werden im Faktor
verwandte und unterstützende Branchen zusammengefasst. Strategie, Struktur und
Wettbewerb beschreibt die innerhalb des Landes vorherrschenden Bedingungen für
Unternehmensgründung, -organisation und -führung sowie die Beschaffenheit des
Wettbewerbs.
21
19
Vgl. Porter (1999): 13f.
20
Vgl. Diez (2012): 10.
21
Vgl. Porter (1999): 177.
17
Das Zusammenspiel der Faktoren im Schaubild des Diamanten zeigt, welche
Ressourcen und Fähigkeiten einem Unternehmen auf dem Markt des jeweiligen Landes
zur Verfügung stehen, sowie welche Chancen und Risiken bestehen. Das nationale
Umfeld allein kann den dort ansässigen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil
verschaffen, bspw. durch leichteren Zugang zu Informationen oder Begünstigung von
Innovationen und Entwicklung. Einige Staaten unterstützen die nationale Wirtschaft,
indem sie Kredite an Unternehmen vergeben und Investitionen fördern. Je besser ein
Unternehmen das nationale Umfeld kennt, desto eher kann es daraus Vorteile ziehen
und diese im Laufe der Zeit weiterentwickeln.
Einige Branchen, wie auch der Automobilsektor, bestehen aus einem global
verknüpften Netzwerk. Die Wettbewerbsposition eines Unternehmens wird durch eine
solche Branchenstruktur von seiner Position auf anderen nationalen Märkten beeinflusst,
d.h. es muss neben einem einzelnen länderspezifischen Markt auch immer die
Gesamtheit aller Märkte beobachtet werden, auf denen das Unternehmen aktiv ist.
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In den folgenden Kapiteln soll untersucht werden, welche Eigenschaften die
Volksrepublik China aufweist, und wie diese zum Vorteil internationaler Unternehmen
genutzt werden können. Allgemein beobachtet man hierbei insbesondere ,,Unterschiede
in den nationalen Wirtschaftsstrukturen, Wertvorstellungen, Kulturen, Institutionen und
geschichtlichen Gegebenheiten".
23
Wie eingangs erwähnt wird auf die Thematisierung
kultureller Aspekte im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Zum genaueren Verständnis
ihrer Besonderheiten folgt zunächst eine Definition und Beschreibung der Automobil-
herstellerbranche.
22
Vgl. Porter (1989): 20.
23
Porter (1991): 39.