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1.3 Vorgehensweise
Die Arbeit wird als eine theoretische Arbeit durchgeführt, d. h. das theoretische
Material wird gesammelt, ausgewählt, strukturiert und anschließend erörtert.
Zuerst werden die Begriffe Organisation und Krankenhaus als Experten-
organisation beschrieben und erklärt. Danach wird der Prozess der Re-
organisation, Gründe für eine Reorganisation und deren Folgen genauer
betrachtet. Mitarbeiterzufriedenheit und Reorganisation werden in Verbindung
gebracht, und die Auswirkungen der Reorganisation auf die Mitarbeiter-
zufriedenheit werden genauer untersucht. Dabei wird der Einfluss der Führungs-
kräfte auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter ebenso thematisiert. Bekannte
Unterstützungsmaßnahmen werden vorgestellt und deren Schwächen und Grenzen
aufgezeigt. Gründe für die Entwicklung einer strukturierten Entscheidungshilfe
für Führungskräfte werden vorgestellt und erklärt. Anschließend werden die Vor-
und Nachteile der strukturierten Entscheidungshilfe dargelegt und kritisch
betrachtet.
Last, but not least wird ein kritischer Blick auf die Zukunft geworfen, um die
eventuelle Weiterentwicklung der strukturierten Entscheidungshilfe für
Führungskräfte zu beobachten und zu verbessern.
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Reorganisation im Krankenhaus
Die Krankenhäuser sind ein relevanter ökonomischer Faktor, der Arbeitsplätze
bietet und als mächtiger Nachfrager am Technologie- und Medikamentenmarkt
auftritt. Die Krankenhäuser sind Ausbildungsstätten für Gesundheitsberufe und
Arbeitsumfeld für viele Arbeitnehmer. Sie sind auch Forschungsstätten und
beeinflussen in hohem Maße das gesellschaftliche Verständnis von Gesundheit
und Krankheit. Das Krankenhaus ist wahrscheinlich die komplexeste Organisation
in der modernen Gesellschaft (vgl. G
ROSSMANN
,
1995, 55f.).
2.1 Organisation
2.1.1 Begriff Organisation
Den Begriff der Organisation kann man folgendermaßen verstehen:
a. die Unternehmung hat eine Organisation
b. die Unternehmung ist eine Organisation (vgl. L
EMBKE
1997).
,,Die beiden Entwicklungsstufen, die Unternehmung hat und ist eine Organisation,
können in einer Art Synthese verbunden werden. Organisation als Funktion stellt
einen (Meta-)Entscheidungs- und Realisationsprozeß [sic!] zur Differenzierung
und Integration von Aufgaben und Aufgabenträgern dar, dessen Ergebnis eine
Struktur bildet, d. h. ein relativ invariantes Beziehungsmuster als Mittel zur
Reduktion von Unternehmungsproblemen (H
OFFMANN
1976, 64f.)."
Organisation ist die kollektive Handlung bei der Verfolgung einer gemeinsamen
Mission. Oder anders gesagt, die Menschen kommen unter einem Firmennamen
zusammen um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung zu erbringen
(vgl. M
INTZBERG
1991, 13).
Die Struktur einer Organisation lässt sich definieren als Gesamtsumme aller
Mittel und Wege, die der Organisation zur Arbeitsteilung und zur Koordinierung
der Einzelaufgaben dienen (vgl. M
INZBERG
1992, 17).
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Eine Organisation hat fünf Organisationsteile (s. Abb. 1). Der betriebliche Kern
umfasst Mitarbeiter, deren Arbeit direkt mit der Fertigung von Produkten und der
Bereitstellung von Dienstleistungen verbunden ist. Die strategische Spitze ist
verantwortlich, dass die Organisation ihren Auftrag effektiv erfüllt. Die
Mittellinie ist mit ihren Führungskräften ein Bindeglied zwischen der strate-
gischen Spitze und dem betrieblichen Kern. Die Technostruktur hat mit ihren
Planungsanalytikern die Aufgabe, gewisse Formen der Standardisierung in der
Organisation zu induzieren. Der Hilfsstab besteht aus speziellen Einheiten, die mit
ihren Diensten die Organisation unterstützen (vgl. M
INTZBERG
1992, 27f.).
Abb. 1: Die fünf Teile einer Organisation.
Quelle: M
INTZBERG
1992,
28.
Diese fünf Teile der Organisation drängen jeweils in fünf verschiedene
Richtungen. Die strategische Spitze drängt zur Zentralisierung, die ihr die
Kontrolle über den Entscheidungsprozess sichert. Bei der Technostruktur entsteht
eine Tendenz zur eingeschränkten horizontalen Dezentralisation, bedingt durch
den Druck zur strikten Standardisierung. Der betriebliche Kern drängt zur
Professionalisierung, mit der Forderung nach horizontaler und vertikaler
Dezentralisation. Bei den Führungskräften der Mittellinie ist eine Tendenz zur
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,,Balkanisierung" der Struktur zu beobachten; sie streben nach eingeschränkter
vertikaler Dezentralisation. Der Hilfsstab gewinnt den größten Einfluss in der
Organisation dann, wenn eine kollektive Zusammenarbeit bei der Entscheidungs-
findung aufgrund ihrer Fachkompetenz gefragt ist; die Tendenz zur Zusammen-
arbeit ist erkennbar (vgl. M
INTZBERG
1992, 208f.).
2.1.2 Krankenhaus als Expertenorganisation
Die Organisationen können bürokratisch sein, ohne zentralisiert zu sein. Die
betriebliche Arbeit in solchen Organisationen ist stabil, aber auch komplex, und
muss direkt von den ausführenden Mitarbeitern in eigener Verantwortung
kontrolliert werden. Die Organisation benutzt als Koordinationsmechanismus die
Standardisierung der von den ausführenden Mitarbeitern erwarteten Qualifi-
kationen. Eine so geschaffene strukturelle Konfiguration wird als Profibüro-
kratie bezeichnet und ist oft in Universitäten, Krankenhäusern, Schulsystemen,
Sozialeinrichtungen etc. zu finden (vgl. M
INTZBERG
1992,
256).
Der operative Kern ist der Hauptteil der Organisation der Professionals. Die
unterstützenden Einheiten sind der einzige andere Teil, der voll entwickelt ist und
ist besonders auf die Unterstützung des operativen Kerns ausgerichtet (s. Abb. 2).
Die Technostruktur und das mittlere Management sind nicht besonders
ausgeprägt, sie können zur Koordination der professionellen Arbeit nicht viel
beitragen. Da die Kosten für die Professionals sehr hoch sind, ist es sinnvoll,
ihnen alle mögliche Unterstützung zu geben. Die Professionals passen sich
gegenseitig an, der Bedarf an der direkten Überwachung der Professionals ist
daher sehr gering. Die Professionals kontrollieren nicht nur ihre eigene Arbeit,
sondern üben auch eine starke kollektive Kontrolle dadurch aus, dass sie
bestimmte Verwaltungsaufgaben selbst übernehmen (vgl. M
INTZBERG
1991, 187).
In der Literatur werden für den Begriff ,,die Organisation der Professionals"
ebenso die Begriffe ,,Profibürokratie", ,,professionelle Organisation" und
,,Expertenorganisation" genannt.
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Abb. 2: Die Profibürokratie.
Quelle: M
INTZBERG
1992, 263.
Das Krankenhaus ist eine Expertenorganisation, die eine zentrale gesellschaftliche
Aufgabe erfüllt und fachlich kompetente und wertvolle Leistungen erbringt. Der
einzelne Mitarbeiter als Experte hat eine bedingt starke Stellung durch eine hohe
individuelle Autonomie. Er zeichnet sich durch eine hohe Qualifikation aus und
ist seiner Profession verpflichtet. Die Leistungsfähigkeit der Experten ist das
Kapital der Organisation und demzufolge muss die Organisation die Bedingungen
schaffen, die den Mitarbeitern die Entwicklung ihrer Professionalität ermöglichen
und ihre Leistungsbereitschaft sicher stellen. Die Experten identifizieren sich
stärker mit ihrer Profession als mit der Organisation, in der sie arbeiten. Diese
mangelnde Identifikation mit der Organisation führt dazu, dass es wenig
Engagement für die Interessen der Gesamtheit gibt. Für die Expertenorganisation
ist der Widerspruch zwischen dem Fachsystem der Profession und dem sozialen
System der Organisation charakteristisch (vgl. G
ROSSMANN
et al. 1997).
Die größeren Innovationen in der Expertenorganisation hängen vom kooperativen
Verhalten der Akteure ab. Die Abneigung der Experten gegenüber einer Ko-
operation untereinander und auch die Komplexität der kollektiven Prozesse
können Widerstände gegen Neuerungen hervorrufen. Das Problem liegt im
deduktiven Denken der Professionals, welche die spezifische Situation unter
einem allgemeinen Konzept betrachten, anstatt induktiv zu denken, d. h. eine neue
allgemeine Lösung aus den speziellen Erfahrungen abzuleiten. Dieses divergente
Denken bricht eher mit den alten Routinen und Standards, anstatt das Bestehende
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zu perfektionieren. Dieses Vorgehen ist für die Expertenorganisation ein Risiko
(vgl. M
INTZBERG
1991, 198f.).
Das wichtigste Problem einer Expertenorganisation liegt im Selbstverständnis und
im Verhalten der Experten selbst. Die Starrheit der Organisationsform und die
Ignoranz organisationsinterner Bedürfnisse ist ein gravierendes Problem in
Expertenorganisationen. Diese Charaktereigenschaften sind ein wichtiger Grund
für die Schwierigkeiten bei Reorganisationsprojekten in Gesundheitsunternehmen
(vgl. K
ÜHNLE
2003, 11f.).
Bei einer Reorganisation im Krankenhaus ist die Kooperation von Kranken-
hausleitung und der Interessenvertretung der Arbeitnehmer sehr wichtig. Der
Erfolg der Veränderungen ist abhängig von einer guten Zusammenarbeit beider
Seiten. Falls diese Veränderungsprozesse im Krankenhaus ohne Beteiligung der
Arbeitnehmer stattfinden, ist die Gefahr sehr groß, dass es zu Konflikten,
Demotivation, Leistungs- und Qualitätseinbußen kommt (vgl. M
ÜLLER
2000, 2).
2.2 Begriff
Reorganisation
,,Der ,,Reorganisationsbegriff" basiert auf dem Verständnis, dass eine Organisa-
tion ganz bewusst und planerisch optimal für ihr Wettbewerbsumfeld, mit dem sie
interagiert, gestaltet werden kann (K
ÜHNLE
,
2003, 7)."
Die Reorganisation ist eine planvolle und tiefgreifende Änderung des Gesamt-
unternehmens oder wesentlicher Teile davon (vgl. K
IRSCH
et al. 1979, 3).
Durch ihren revolutionären Charakter ist die Reorganisation von evolutionären
Veränderungsprozessen, die unmerklich während des gesamten Lebenszyklus
eines Unternehmens ablaufen, klar abgegrenzt (vgl. S
TAEHLE
1994,
849 ff.).
Die Reorganisation ist geplant und klar erkennbar, sie verläuft in großen Schritten
und unter Beteiligung einer großen Anzahl von Personen (vgl. P
ICOT
et al.
1999, 4).
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Bei der Reorganisation handelt es sich um einem längerfristigen, bewusst
durchgeführten Veränderungsprozess der gesamten Organisation oder großer
Teile davon (vgl. S
CHULZ
2006, 16).
2.3 Gründe für eine Reorganisation
Es gibt verschiedene Gründe für eine Reorganisation. Die Gründe können
externer oder interner Natur sein.
Typische externe Gründe für eine Reorganisation sind: der technische
Fortschritt, Veränderungen der Bevölkerungsstruktur, Variation der Produkt- und
Leistungsprogramme, Preisänderungen, Nachfrageverschiebung, Schwankungen
auf dem Arbeitsmarkt, neue Akzente in der Politik, veränderte Bedingungen am
Kapitalmarkt, Verschiebung kultureller Normen und Werte, veränderte
Rechtsnormen etc. Die internen Gründe sind: Ergebnisse eigener Forschung und
Entwicklung, Verbesserungsvorschläge, Störungen in der Produktion, steigende
Fluktuation, zunehmende Informationslücken, unzureichende Realisation von
Teilzielen etc (vgl. B
ÖHNISCH
1979, 7).
Die Unternehmen unterziehen sich Prozessen eines tiefgreifenden organisato-
rischen Wandels, weil die Umweltänderungen sie dazu zwingen. Falls das
Unternehmen sich nicht an seine Umwelt anpasst, gerät es in eine Krise. Die
Änderung der Organisation wird dabei als ein Mittel zur Bewältigung der Krise
gesehen (vgl. K
IESER
/H
EGELE
1998, 7).
Die Gesundheitsinstitutionen spüren einen erheblichen Handlungsdruck. Sie
müssen ihren Fortbestand und ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Dabei sind
sie drei wichtigen Veränderungsdynamiken ausgesetzt:
Aktivitäten des Gesetzgebers
Die Finanzierungslücken in den Sozialversicherungssystemen sorgten für
regelmäßige Änderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen. Zu er-
wähnen sind: die Einführung der Pflegeversicherung (SGB XI), veränderte
Budgetgrundlagen des SGB V und der Pflegesatzverordnung. Wichtig sind die
Auflagen des Gesetzgebers zu Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung für
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alle stationären Gesundheitseinrichtungen. Die Unternehmen müssen unter
Einsatz begrenzter Mittel das optimale Gleichgewicht zur Qualitäts-
verbesserung und Kundenbindung erreichen.
Entwicklung des epidemiologischen Bedarfs
Der Anteil multimorbider, hochbetagter Menschen wächst ständig. Diese
Menschen brauchen medizinische und pflegerische Betreuung, sind aber durch
die hoch spezialisierte krankheitsbezogene Medizin nicht entsprechend versorgt.
Innovationsdynamik der Medizin
Für die Wettbewerbsfähigkeit der Gesundheitsinstitutionen, vor allem im
Akutbereich, ist ein zeitnahes Angebot innovativer Diagnostik und Therapie
besonders wichtig. Dabei werden die Ärzte und die medizinisch-technischen
Berufe mit erhöhtem Lern- und Anpassungsbedarf konfrontiert (vgl. K
ÜHNLE
2003, 7f.)
Einrichtungen des Gesundheitswesens sind wie alle anderen Organisationen dem
Wirtschaftlichkeitsprinzip verpflichtet. Die Zielsetzungen von Non-Profit-
Organisationen leiten sich aus diesem Wirtschaftlichkeitsprinzip, den Kunden-
erwartungen und der Umfeldsituation ab. Dabei befinden sich die Einrichtungen
in einem Spannungsfeld (s. Abb. 3). Der Kunde erwartet eine hohe Qualität der
Dienstleistung zu überschaubaren Kosten in einer für ihn annehmbaren Zeit-
spanne. Die Einrichtung als Dienstleister erwartet eine entsprechende Bezahlung
für erbrachte Leistung und erbringt die Leistung in einer bestimmten Zeit und
Qualität. Die nicht immer kompatiblen Interessen sollten im Dienstleistungs-
prozess ausgeglichen werden (vgl. K
IRCHNER
/
K
IRCHNER
2000, 27).
Abb.3: Einrichtungen im Spannungsfeld.
Quelle: K
IRCHNER
/K
IRCHNER
2000,
27.
11
Viele Reorganisationsprozesse in den Krankenhäusern greifen in dieses
Spannungsfeld ein und versuchen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Zeit
Veränderungen durchzusetzen.
2.4 Folgen einer Reorganisation
Eine Reorganisation im Unternehmen bleibt nie folgenlos. Die Folgen einer
Reorganisation können einen positiven oder negativen Charakter haben.
Der kritische Erfolgsfaktor bei einer Reorganisation ist der Mensch. Bereits die
Ankündigung von organisatorischen Veränderungen führt zu Veränderungen des
Verhaltens bei den betroffenen Mitarbeitern (vgl. B
EST
/W
ETH
2005,
165).
2.4.1 Positive Folgen einer Reorganisation
Als positive Folge einer Reorganisation zählt das Erreichen der hier genannten
Ziele.
Die Ziele der Reorganisation sind:
a.) die Anpassung der Organisation an veränderte Umweltbedingungen
b.) die Modifikation des Verhaltens der Organisationsmitglieder
c.) einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen
d.) die Effizienz zu verbessern (vgl.
S
CHULZ
2006, 16).
Wann ist eine Reorganisation erfolgreich?
Bei der Beurteilung des Erfolgs von Reorganisationen unterscheiden wir zwei
Bereiche. Man eruiert, wie gut das Ergebnis der Reorganisation ist, oder man
beurteilt den eigentlichen Reorganisationsprozess und damit verbundene Aktivi-
täten (vgl. K
IRSCH
et al. 1978, 15).
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Eine Reorganisation ist erfolgreich bzw. effizient, wenn im gegebenen zeitlichen
und finanziellen Rahmen die bestmögliche Reorganisationslösung entworfen,
ausgearbeitet und umgesetzt wird (vgl. F
REUDENBERG
1999, 5).
Es ist erstaunlich, wie schnell nach einer Reorganisation wieder Ruhe in der
Organisation einkehrt. Der Grund ist, dass hier die normative Kraft des Faktischen
ihre Wirkung entfaltet. Die neue veränderte Organisation, geliebt oder ungeliebt, füllt
sich mit Leben, und die alte Organisation gibt es nicht mehr (vgl. B
ERNER
2001).
Als positive Folge einer Reorganisation ist zu erwähnen, dass alle Re-
organisationen einen gewissen Grad eines Lerneffekts vorweisen. Egal ob die
Reorganisation erfolgreich oder misslungen ist, man kann daraus lernen, um es
beim nächsten Mal besser zu machen. Dieses Lernen sollte bewusst gemacht
werden, am besten durch organisationelles Lernen in einem Krankenhaus als
lernende Organisation.
Der Begriff ,,lernende Organisation" beschreibt die gemeinsame Gestaltung von
Veränderungsprozessen durch die Systemmitglieder, in unserem Falle Kranken-
hausmitarbeiter (vgl. B
ORSI
1997, 60).
Eine Reorganisation ist kein singulärer Kraftakt, sondern ein Lernprozess, in dem
Veränderungskompetenz erworben und als eine stabile Fähigkeit in der
Organisation verankert wird. Reorganisation ist ein Lernfeld, das den Unter-
nehmen die Gelegenheit bietet, Veränderungsfähigkeiten zu erwerben (vgl.
V
OLKER
1997,
135).
2.4.2 Negative Folgen einer Reorganisation
Bei einer Reorganisation kann viel misslingen. Es kann zu negativen Folgen bzw.
Problemen kommen (s. Abb. 4):
Informationsdefizite
Verständnisprobleme
Vorstellungsschwierigkeiten
Ängste und Skepsis
Überforderung
Kulturprobleme (vgl. M
UTIUS
1995, 30 f.).
13
Abb. 4: Ein Kreislauf des Misslingens.
Quelle: M
UTIUS
1995, 31.
Sehr oft wissen die Mitarbeiter bei einer Reorganisation nicht, um was es
eigentlich geht. Dazu kommen zwangsläufig Verständigungsprobleme, da die
Mitarbeiter nicht wissen, was eigentlich damit gemeint ist. Sie können sich nicht
vorstellen, wie das alles miteinander verknüpft ist und das macht ihnen Angst. Sie
können sich leicht überfordert fühlen und daraus können Kulturprobleme
entstehen. Es stellt sich die Frage: ,,Spielen wir gegeneinander oder miteinander?"
(vgl. M
UTIUS
1995, 30 f.).
Zu den negativen Folgen einer Reorganisation gehören auch Eskalationen von
Konflikten zwischen Berufsgruppen im Krankenhaus.
Man unterscheidet zwischen Konflikten, die innerhalb einer Person entstehen
(intraindividuelle oder intrapersonale Konflikte) und Konflikten, die zwischen
Personen oder Gruppen (interpersonale oder soziale Konflikte) entstehen. Bei den
interindividuellen Konflikten ist man direkt mit anderen, im Berufsleben sehr oft
lang bekannten und vertrauten Menschen konfrontiert. Die Konflikte sind im
Arbeitsleben unvermeidlich, wichtig ist es, dass man die Eskalation von
Konflikten rechtzeitig bemerkt und ggf. verhindert. Die Eskalationen von
Konflikten führen zu nachlassender Leistungsfähigkeit eines Individuums oder
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einer Gruppe, obwohl ein Konflikt im günstigen Fall auch zum gestärkten ,,Wir-
Gefühl" einer Gruppe führen kann (vgl. H
OEFERT
2007, 91 ff.).
Während einer Reorganisation kann es aber auch zu sog. Konfliktbündnissen
kommen, die auf der Anerkennung und partiellen Berücksichtigung kon-
kurrierender Interessen der Beteiligten gründen. Diese Konfliktbündnisse sind ein
zeitlich begrenztes, instrumentelles Bündnis von Akteuren, die trotz teilweise
unterschiedlicher Interessen ein gemeinsames Interesse an Veränderung finden
(vgl. S
CHIRMER
2000, 365).
Eine der negativen Folgen der Reorganisation sind auch Widerstände auf Ebene
der Mitarbeiter.
Bei den Reorganisationen sind die Mitarbeiter die Betroffenen im engeren Sinne.
Die Veränderungen durch eine Reorganisation haben Auswirkungen auf das
persönliche Arbeitsumfeld. Die Mitarbeiter erleben die geänderten Strukturen und
Prozesse hautnah und müssen die eigentliche Umsetzung mittragen. Wandlungs-
bereitschaft und Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter nehmen in dem Re-
organisationsprozess eine entscheidende Rolle ein. Das Gefühl des Aus-
geliefertseins im Hinblick auf die Veränderung führt zu einer mangelnden
Wandlungsbereitschaft. Wegen mangelnder Informationen kommt es zu einem
Gefühl des Kontrollverlusts und Übergangenwerdens. Demzufolge leisten die
Mitarbeiter Widerstand, weil sie die Motive der Veränderung nicht verstehen
können. Widerstände sind Reaktionen von Personen auf die Veränderung. Dieses
Verhalten mindert die soziale Effizienz in einem Unternehmen und kann
allerdings auch Auswirkungen auf die ökonomische Effizienz haben, die sich in
Leistungsmerkmalen widerspiegelt. Die Widerstände beeinflussen entscheidend
die Erreichung der Reorganisationsziele und können das gesamte Re-
organisationsprojekt infrage stellen (vgl. S
CHEWE
et al. 2004, 10 ff.).
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3 Mitarbeiterzufriedenheit
In Krankenhäusern und in den anderen Unternehmen im Dienstleistungssektor
sind Mitarbeiter ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Patienten in Krankenhäusern
befinden sich aufgrund ihrer Krankheit in einer spezifischen Stresssituation und
brauchen viel menschliche Zuwendung und Empathie von Seiten der
Krankenhausmitarbeiter. Die Mitarbeiter benötigen dafür einen zeitlichen
Freiraum, den sie durch eine effiziente Organisation erhalten sollen. Die Mit-
arbeiterzufriedenheit besteht aus vielen kleinen Aspekten, die von Betroffenen je
nach Wichtigkeit dieser Aspekte unterschiedlich stark eingeschätzt werden.
Mitarbeiterzufriedenheit kann einen Einfluss auf die Mitarbeiterleistung haben.
Die Qualität der Leistung und darüber hinaus auch die Patientenzufriedenheit
hängen mit der Mitarbeiterzufriedenheit zusammen. Daraus ist ersichtlich, dass es
für ein Unternehmen resp. Krankenhaus wichtig ist, die Zufriedenheit ihrer
Mitarbeiter zu eruieren und zu fördern.
,,Abschließend lässt sich feststellen, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und
eine große berufliche Motivation nicht zuletzt wesentliche Erfolgs- und
Qualitätsfaktoren für jede Einrichtung sind. Vor dem Hintergrund eines
steigenden quantitativen Drucks auf Einrichtungen des Gesundheitswesens ist es
daher umso wichtiger, positive wie negative Faktoren für eine Mitarbeiter-
zufriedenheit zu erforschen und in den Einrichtungen zu kommunizieren, um so
die Qualität der erbrachten Arbeit zu steigern (W
OLF
-O
STERMANN
2006, 72)."
3.1 Bedürfnisse
der
Mitarbeiter
Jeder Mensch strebt nach Befriedigung seiner Bedürfnisse und nach Veränderung
der gegenwärtigen Situation.
Das Wort ,,Bedürfnis" bedeutet 1. Wunsch, Verlangen nach etw.: Gefühl, jmds.,
einer Sache zu bedürfen, jmdn., etw. nötig zu haben 2. [materielle] Lebensnot-
wendigkeit; etw. , was jmd. [unbedingt] zum Leben braucht (vgl. Duden, 2003, 243).
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Der Mensch wird nach Maslow durch verschiedene hierarchisch angeordnete
Bedürfnisse motiviert. Es gibt zwei Klassen von Bedürfnissen: Defizit- und
Wachstumsmotive. Falls die Defizitmotive nicht befriedigt werden kommt es zu
Unwohlsein und Krankheit. Defizitmotivation veranlasst Menschen, ihr
physisches und psychisches Gleichgewicht wieder herzustellen. Die Erfüllung der
Wachstumsmotivation führt zur Selbstverwirklichung. Diese Wachstums-
motivation veranlasst den Menschen, das zu übertreffen, was er in der Vergangen-
heit getan hat (vgl. G
ASSNER
1999, 48).
Die Bedürfnisse sind nach dem Hierarchieprinzip angeordnet. Die Bedürfnisse,
die man als Ausgangspunkt der Motivationstheorie benützt, sind physiologische
Bedürfnisse. Danach folgen Sicherheitsbedürfnisse, d. h. Sicherheit, Stabilität,
Geborgenheit und Schutz. Soziale Bedürfnisse sind die nächste Stufe. Dazu
gehören die Bedürfnisse nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit. Die Bedürf-
nisse nach Achtung bedeuten, dass fast alle Menschen in unserer Gesellschaft das
Bedürfnis nach einer hohen Wertschätzung ihrer Person, nach Selbstachtung und
der Achtung seitens anderer haben. Als höchstes aller Bedürfnisse kommt das
Bedürfnis nach Selbstverwirklichung vor (s. Abb. 5). Die Bedürfnisse werden
der Reihe nach aktiviert. Das ranghöhere Bedürfnis wird erst nach erfolgter
Befriedigung des darunterstehenden Bedürfnisses aktiviert. Das hierarchisch
niedrigste noch nicht befriedigte Motiv dominiert das Denken und Handeln des
Menschen (vgl. M
ASLOW
1978, 74 ff.).
Abb. 5: Bedürfnispyramide nach Maslow.
Quelle: G
ASSNER
1999, 48.
Ende der Leseprobe aus 66 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Reorganisation im Krankenhaus unter Berücksichtigung der Mitarbeiterzufriedenheit: Entwicklung einer strukturierten Entscheidungshilfe für Führungskräfte, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/309107
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