1
1 Einleitung und Zielsetzung
Die Wettbewerbsbedingungen in der Automobilindustrie haben sich in den vergangenen
Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Wurde der Markt zunächst von nordamerikanischen
und westeuropäischen Automobilkonzernen dominiert, drängen seit den 70er Jahren immer
mehr japanische und südostasiatische Fahrzeughersteller hinzu.
Der Verdrängungswettbewerb weitet sich immer mehr aus. Durch den enger werdenden
Automobilmarkt, werden die Gewinnmargen immer kleiner, weshalb Produktivität und
Qualität zu den zentralen Erfolgsfaktoren werden. Eine kostengünstige Produktion ist
essentiell für das Überleben eines Automobilkonzerns geworden.
Das Ziel dieser Arbeit ist, die Ursachen für den anhaltenden Erfolg und Aufstieg von Toyota
zu analysieren.
Zunächst wird kurz auf die Entwicklung der Produkionssysteme seit der Erfindung des
Automobils eingegangen und die Erfolgsgeschichte der Toyota Motor Company mit seinen
Begründern und der Philosophie des Unternehmens skizziert.
Anschließend liegt der Fokus auf Toyotas Erfolgsfaktor dem Toyota-Produktionssystem
1
.
Mit Hilfe von Fallbeispielen werden die einzelnen Elemente sowie Ziele und Strategien des
TPS ausführlich erläutert.
Danach wird eine mögliche Schwäche des Produktionssystems - die Individualität der
Fahrzeuge - aufgezeigt.
Abschließend wird der Blick auf andere Automobilunternehmen gelenkt, denn seit den 90er
Jahren haben viele versucht, das TPS zu kopieren. Die Gründe für das vielfache Scheitern
werden zunächst untersucht, bevor zum Ende der Arbeit die Erfolgsgeschichte von Porsche,
denen durch Einführung des TPS der Weg aus den roten Zahlen gelang, aufgezeigt wird.
1
Im Folgenden mit TPS abgekürzt.
2
2 Die Entwicklung
der
Automobilbranche -
Massenfertigung versus flexible Fertigungssysteme
Als das Automobil Ende des 19. Jahrhunderts von Gottlieb Daimler und Carl Benz erfunden
wurde, waren die Kundenwünsche sehr verschieden und die Serienfertigung noch nicht
ausgereift.
1
Zunächst wurden alle Einzelteile in Handwerksbetrieben getrennt gefertigt und anschließend
durch den eigentlichen Automobilhersteller aufwändig integriert.
Durch Henry Fords Fließbandproduktion fand kurze Zeit später, im Jahr 1913, der gesamte
Prozess entlang der Wertschöpfungskette von der Stahlproduktion bis zum fertigen
Fahrzeug in einem Unternehmen statt. Die Massenfertigung wurde ermöglicht. Um die
dadurch steigenden Qualitätsanforderungen zu gewährleisten, wurden bald alle
Komponenten selbst produziert. Mit der Masse stieg allerdings auch der administrative
Aufwand und das Unternehmen wurde zunehmend unflexibel. Die Folgen waren
Dezentralisierung und Fremdvergabe zur Reduzierung der Komplexität.
2
Toyota grenzte sich als einziger Automobilhersteller von der Fließbandproduktion ab, da in
Japan die Fließfertigung aufgrund des geringen Automobil-Bedarfs und dem Mangel an
qualifiziertem Personal und Rohmaterialien nicht möglich war.
In Japan benötigte man flexible Fertigungssysteme um verschiedene Modelle synchron
herstellen und dabei den Lagerbestand so gering wie möglich halten zu können. Auch die
rezessive Wirtschaftsentwicklung und Arbeitsunruhen der Nachkriegszeit in Japan haben bei
Toyota Spuren hinterlassen. Um die Unternehmen zu sanieren, stimmten die
Gewerkschaften der Arbeitsplätze-Reduktion zu. Für die verbleibenden Arbeitnehmer wurde
eine lebenslange Arbeitsplatzsicherung und Gewinnbeteiligungen beschlossen. Dadurch
wuchs die Motivation, die Arbeitsprozesse im eigenen Interesse zu optimieren,
Verschwendung zu verringern und die Qualität zu steigern.
3
Folgende Abbildung zeigt die sich immer weiter entfernende Entwicklung der
Produktionssysteme in den USA und Japan.
1
Vgl. Becker 2006, S.265 f.
2
Ebenda
3
Vgl. Becker 2006, S.266 ff.
3
Henry Ford
(Fließband, Arbeitsteilung)
Hohe Nachfrage
Æ hohe
Losgrößenfertigung &
Lagerhaltung
Geringe Marktnachfrage
Æ
flexible Fertigungseinrichtungen,
geringe Materialbestände
Arbeitsspezialisierung,
wenig Kooperation, ,,Hire &
Fire"-Mentalität
Arbeitnehmer-Gewinnbeteiligung
und Eigeninitiative zur
Produktivitätssteigerung
Unflexible Arbeitnehmer,
sinkende Qualität und
Marktanteile, hohe
Verbauche
Æ Werksschließungen
Flexible Arbeitnehmer,
hohe Qualität und
steigende Marktanteile,
wirtschaftliche Fahrzeuge
Æ Expansion
USA
Japan
Henry Ford
(Fließband, Arbeitsteilung)
Hohe Nachfrage
Æ hohe
Losgrößenfertigung &
Lagerhaltung
Geringe Marktnachfrage
Æ
flexible Fertigungseinrichtungen,
geringe Materialbestände
Arbeitsspezialisierung,
wenig Kooperation, ,,Hire &
Fire"-Mentalität
Arbeitnehmer-Gewinnbeteiligung
und Eigeninitiative zur
Produktivitätssteigerung
Unflexible Arbeitnehmer,
sinkende Qualität und
Marktanteile, hohe
Verbauche
Æ Werksschließungen
Flexible Arbeitnehmer,
hohe Qualität und
steigende Marktanteile,
wirtschaftliche Fahrzeuge
Æ Expansion
Henry Ford
(Fließband, Arbeitsteilung)
Hohe Nachfrage
Æ hohe
Losgrößenfertigung &
Lagerhaltung
Geringe Marktnachfrage
Æ
flexible Fertigungseinrichtungen,
geringe Materialbestände
Arbeitsspezialisierung,
wenig Kooperation, ,,Hire &
Fire"-Mentalität
Arbeitnehmer-Gewinnbeteiligung
und Eigeninitiative zur
Produktivitätssteigerung
Unflexible Arbeitnehmer,
sinkende Qualität und
Marktanteile, hohe
Verbauche
Æ Werksschließungen
Flexible Arbeitnehmer,
hohe Qualität und
steigende Marktanteile,
wirtschaftliche Fahrzeuge
Æ Expansion
USA
Japan
Abb. 1: Entwicklung der Produktionssysteme in USA und Japan
1
1
Quelle: In Anlehnung an Becker 2006 S. 268
4
3 Hintergrund der Toyota-Methode
3.1 Der Aufstieg der Toyota Motor Company
Die Toyota Motor Co. wurde 1937 von Sakichi Toyoda gegründet. Der erste produzierte
Autotyp war das Modell AA. Mittlerweile zählen neben PKWs auch Gabelstapler,
elektronische Geräte, Häuser und Naturschutzanlagen zum Produktportfolio von Toyota.
Seit 1970 werden die Toyota-Automobile, mit denen 90 % des Umsatzes erwirtschaftet
werden, auch in Deutschland angeboten.
Der Marktanteil, den die 7,52 Millionen verkauften Toyota-Fahrzeugen erreichten, betrug
2004 in Deutschland 3,9 %, in Europa 5,0 %, in Japan 44 % und weltweit 12 %. Damit
verdrängte Toyota Ford und ist nun hinter General Motors der zweitgrößte Automobilkonzern
weltweit. Für den anhaltenden Aufstieg Toyotas sprechen die Absatzzahlen der welweit
führenden Automobilkonzerne im Vergleich.
1
Absatz
3,5
4,5
5,5
6,5
7,5
8,5
9,5
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
200
6
GM
Toyota
Ford
VW
Daimler
Chrysler
Abb. 2: Entwicklung der Absatzzahlen an verkauften Fahrzeugen (in Millionen)
2
Das Markenzeichen von Toyota ist die sehr gute Qualität. In einer Statistik von J.D. Power
wurden anhand der Mängel pro Fahrzeug die fünf besten Autofabriken der Welt ermittelt:
3
1
Vgl. Heinisch 2006
2
Quelle: Manager Magazin 12/2004 und eigene Recherche in Geschäftsberichten
3
Quelle: Manager Magazin 12/2004
5
1.ToyotaTahara, Japan (Lexus)
0,53
2.
Porsche,
Stuttgart
0,72
3. GM Lansing Grand River, USA (Cadillac)
0,74
4. Honda Sayama, Japan (Acura, Accord)
0,75
5. Toyota Higashi-Fuji, Japan
0,78
3.2 Die Begründer des Toyota-Produktionssystems
Das TPS wurde nach dem zweiten Weltkrieg bei Toyota entwickelt, um viele verschiedene
Automodelle in kleiner Stückzahl zu produzieren. Ziel war es, eine hohe Wirtschaftlichkeit
durch die Vermeidung von Verschwendung jeder Art und durch Respekt vor dem Menschen
zu erreichen.
1
Taiichi Ohno
2
gilt als der Begründer des TPS und damit der Lean Production. Dabei stand
am Anfang die Überlegung von Ohno, nur so viele Teile zu produzieren, wie auch tatsächlich
gebraucht werden. So wurde mit Einführung des ,,Kanban-Systems", der ersten Säule des
TPS, aus dem ,,Push-System" das ,,Pull-System" (vgl. Kapitel 5.1.2).
3
Die zweite Säule ist die ,,autonome Automation". Diese geht auf die Erfindung des selbsttätig
auf einen Fadenriss reagierenden Webstuhls von Sakichi Toyoda zurück.
Durch die Übertragung von diesem Mechanismus in die Automobilfertigung, konnte von nun
an ein Mitarbeiter mehrere Maschinen gleichzeitig bedienen, ohne Gefahr zu laufen, dass
unbemerkt fehlerhafte Teile produziert werden. Der Maschine wurde sozusagen menschliche
Intelligenz verliehen, weshalb der Mechanismus auch ,,Automation mit menschlichen Zügen"
genannt wird
.
4
3.3 Die Philosophie und Ziele des Toyota-Konzerns
Eine langfristige Philosophie ist das Fundament des TPS. Zwar ist die Kostensenkung das
offensichtliche Ergebnis des Produktionssystems, aber deshalb nicht der Motivator für
Toyota.
1
Vgl. Heinisch 2006
2
Von 1943 bis 1978 bei der Toyota Motor Company beschäftigt. Zunächst Betriebsingenieur, 1970 Ernennung
zum Senior Managing Director und 1975 Ernennung zum Executive Vice President.
3
Vgl. Heinisch 2006
4
Ebenda
6
Über den kurzfristigen Entscheidungen steht das ,,Empfinden für den Unternehmenszweck"
1
,
also das Unternehmen auf die nächste Entwicklungsstufe zu heben.
Der ,,Ausgangspunkt ist immer das Ziel, für seine Kunden, die Gesellschaft und die
Wirtschaft [einen] Mehrwert zu generieren"
2
, ,,nämlich Fahrzeuge höchster Qualität zu
niedrigsten Kosten und geringsten Lieferzeiten zu produzieren".
Aus diesem Ziel lässt sich die ,,Architektur" des Produktionssystems ableiten, die in folgender
Abbildung dargestellt wird. Das Dach zeigt die langfristigen Ziele, die es zu erreichen gilt.
Gestützt wird dieses durch die beiden Säulen, die die beiden wichtigsten Bestandteile des
TPS darstellen, die autonome Automation und den Materialfluss in Form von Kanban.
Die Basis für das ,,TPS-Haus" steht für die Grundsätze: kontinuierliche Verbesserung mit und
durch Standards und Stabilität, um eine reibungslose optimale Produktion zu gewährleisten.
Im Inneren des Hauses liegt der Kern, der Mensch. Er wird als wichtiger Produktionsfaktor
angesehen und vollständig in den Fertigungsprozess integriert.
Ziel: Kundenorientierung
Hohe Qualität, niedrige Kosten, Kurze Lieferzeit
Material-
fluss:
Jit,
Kanban
Maschinen:
Autonome
Automation
(Maschine
mit menschl.
Intelligenz)
Kern:
Mitarbeiter-Einbeziehung
Mitarbeiter= flexibel, motiviert,
qualifiziert, teamfähig.
Auf der Suche nach
kontinurierlicher
Verbesserung
Standards als Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Stabilität durch Vermeidung von Störung und Verschwendung
Ziel: Kundenorientierung
Hohe Qualität, niedrige Kosten, Kurze Lieferzeit
Material-
fluss:
Jit,
Kanban
Maschinen:
Autonome
Automation
(Maschine
mit menschl.
Intelligenz)
Kern:
Mitarbeiter-Einbeziehung
Mitarbeiter= flexibel, motiviert,
qualifiziert, teamfähig.
Auf der Suche nach
kontinurierlicher
Verbesserung
Standards als Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Stabilität durch Vermeidung von Störung und Verschwendung
Abb. 3: Architektur des TPS
4
1
Liker und Meier 2007, S. 34
2
Ebenda
3
Becker 2006, S. 272
4
Quelle: In Anlehnung an Tautrim 2007
7
4 Ziel und Strategie des TPS
4.1 Ziel: Produktion im Kundentakt
Durch eine Produktion, die sich an dem Kundenbedarf orientiert, sollen Mehrkosten durch
Lagerbestände bzw. mangelnde Lieferbereitschaft vermieden werden.
Wenn die Endmontage im gleiche Takt produziert wie der externe Kunde bestellt und,
ausgehend von der Endmontage alle vorgelagerten Bereiche nur das nachproduzieren, was
gerade verbraucht wurde, spricht man von einem ziehenden System (engl. Pull system), das
synchron zum Kundentakt produziert, also Just in Time (JIT) oder Just in Sequence (JIS).
Für die Produktion ist es am einfachsten, jeden Tag vom gleichen Teil die gleiche Menge zu
produzieren. Die Anpassung an den externen Kunden bedeutet nicht, dass man sich auch
dessen Nachfrageschwankungen unterwirft. Man versucht stattdessen diese zu nivellieren
und damit für eine ruhige und konstante Produktion, ,,langsam und gleichmäßig wie eine
Schildkröte, statt schnell und sprunghaft wie der Hase",
1
zu sorgen.
Bei der Nivellierung werden die Gesamtstückzahlen eines Produktes in Tagesmengen
eingeteilt. Die Zerlegung dieser Tagesmengen in weitere Teilmengen nennt man Glätten.
Einmal pro Woche wird das Produktionsprogramm der Folgewoche festgelegt, was eine
konstante Fertigung ermöglicht.
In Fallbeispiel 1 (Anhang I) wird anhand einer Autoproduktion die Prozedur des Nivellieren
und Glätten erläutert.
Folgende Grafik zeigt die Umwandlung von der schwankenden Nachfrage zum synchronen
Produktionsprozess, wobei die Bestellschwankungen vom Fertigteilelager ausgeglichen
werden.
1
Liker und Meier 2007, S.36
8
Zu produzierende
Stückzahl
Kunde
intern
Fertigteilelager
Letztgelagerter
Prozess
Umwandlung zum
synchronen
Produktionssystem
Zu produzierende
Stückzahl
Kunde
intern
Fertigteilelager
Letztgelagerter
Prozess
Umwandlung zum
synchronen
Produktionssystem
Abb. 4: Umwandlung: Nachfrage Produktionssystem
1
4.2 Strategie: Eliminierung von Verschwendung
4.2.1 Arten der Verschwendung
Der Produktionsprozess wurde bei Toyota 1950 genauestens untersucht, als es galt dem
koreakriegsbedingten Wirtschaftsaufschwung durch Ausweitung der Produktion ohne
Erhöhung der Mitarbeiterzahl gerecht zu werden. Denn die Vermeidung von Verschwendung
und die damit verbundenen Kostensenkungen, steigern die Effizienz.
2
Schon einige Jahre zuvor definierte Henry Ford ,,alles, was nicht der Wertsteigerung dient, ist
Verschwendung".
3
Ausgedrückt wird dies in folgender Gleichung:
Gegenwärtige Kapazität = Arbeit + Verschwendung
4
Taiichi Ohno beobachtete die Bewegungen der Arbeiter und teilte sie in Verschwendung und
Arbeit auf. Die Arbeit selbst besteht aus den Bestandteilen mit Wertschöpfung und denen
ohne Wertschöpfung. Letztere sind jedoch bei den jetzigen Arbeitsbedingungen notwendig.
So führt beispielsweise das Abholen von Teilen nicht zu einer Wertsteigerung, ist aber unter
den momentanen Produktionsbedignungen notwendig, da der Materialständer 5m vom
Arbeitsplatz entfernt ist.
Signifikant für das Verbesserungspotential im Produktionsprozess ist die Tatsache, dass ein
Drittel der Arbeit am Band als Verschwendung, also für die eigentliche Arbeit überflüssig,
definiert wird.
5
1
Quelle: In Anlehnung an Takeda 2006, S. 42
2
Vg. Becker 2006, S. 278f.
3
Vgl. Becker 2006, S. 278 f.
4
Ohno 1993, S. 45
5
Vgl. Ohno 1993, S. 87
9
Abbildung 5 zeigt die Verschwendungsquellen im Herstellungsprozess (rot markiert) und den
geringen Anteil an wertschöpfender Arbeit (blau markiert).
Bereitstellung
Bereitstellung
Gießen
Transport
Bereitstellung
Einrichtung
Fräßen
Inspektion
Montage
Bereitstellung
Bereitstellung
Gießen
Transport
Bereitstellung
Einrichtung
Fräßen
Inspektion
Montage
Bereitstellung
Gießen
Transport
Bereitstellung
Einrichtung
Fräßen
Inspektion
Montage
Abb. 5: Verschwendungsquellen im Herstellungsrozess
1
Die Menge an Verschwendung lässt sich in sieben (plus eine) Kategorien einteilen, was die
Beseitigung derselbigen vereinfachen soll:
2
1. Überproduktion
Die Produktion über den Bedarf hinaus ist die gravierendste Art der Verschwendung: Durch
sie entstehen weitere Formen der Verschwendung, wie Doppelhandling (4.), unproduktive
Lagerbestände (5.) und unnötiger Transport (3.).
2. Wartezeiten/Leerlauf
Überwachungstätigkeiten und Warten auf Werkzeuge oder Material führt zu mangelhafter
Auslastung.
3. Unnötige, lange Transportwege
Lange Transportwege zwischen verschiedenen Lagern und Prozessen zeugen von einem
schlechten Produktionslayout.
4. Überflüssige oder fehlerhafte Bearbeitungsschritte
Durch ungeeignete Werkzeuge oder schlechte Produktdesigns entstehen unnötige
Bearbeitungsschritte bzw. Bewegungen und Mängel nicht-wertschöpfende Prozesse.
5. Unnötige
Lagerhaltung
Ein zu großer Lagerbestand führt zu einer längeren Durchlaufzeit (DLZ), veralteten Gütern
und hohen Transport- und Lagerkosten. Es besteht außerdem die Gefahr,
Produktionsprobleme in Form von Leerläufen, ungleichmäßiger Auslastung und langsamer
Umrüstung aufgrund des geschaffenen Sicherheitspuffers nicht zu erkennen.
1
Quelle: In Anlehnung an Liker 2007, S. 61
2
Vgl. Ohno 1993, S46