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V
Abkürzungsverzeichnis
ABC
Activity-
Based
Costing
AIP
Action in Process
AP-PZ
Arbeitspakete- Prozesszeit
Aufl.
Auflage
BAM
Business
Activity
Monitoring
BCR
Balanced
Chance-
and
Risk-
Card
BP
Business Process
BPO
Business
Process
Outsourcing
BSC
Balanced
Scorecard
CBSC
Cooperate
Balanced
Scorecard
CPI
Continuous
Process
Improvement
CUSUM
Cumulative
Sum
DB
Deckungsbeitrag
DPZ
dynamische
Prozesszeit
durchges.
durchgesehen
ed.
edition
EFQM
European
Foundation
for
Quality
Management
erw.
erweitert
EWMA Exponentially-
Weighted
Moving
Average
Fla.
Florida
GP
Geschäftsprozess
GWMA Generally
Weighted
Moving
Average
Hg.
v.
herausgegeben
von
Hg.
Herausgeber
IT
Informationstechnologie
KPI
Key
Performance
Indicators
krp
Kostenrechnungspraxis
(Zeitschrift)
VI
KVP
kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
MCUSUM/MEWMA
Multivariate Extension of the
CUSUM/EWMA
MSPC
Multivariate
Statistical
Process
Control
neubearb.
neubearbeitet
PDCA
Plan,
Do,
Check,
Act
PKR
Prozesskostenrechnung
PLSR
Partial
Least
Squares
Regression
Prozessor.
Prozessorientiert
SPC
Statistical
Process
Control
SPZ
statische
Prozesszeit
SSC
Shared
Service
Center
strat.
strategisch
SWOT
Strengths,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats
TD
ABC
Time
Driven
Activity-
Based
Costing
Techn.
Univ.
Technische
Universität
TT
Termintreue
überarb. überarbeitet
vol.
volume
vollst.
vollständige
VP
Variable Parameters
VSS
Variable Sample Size
Wirtsch.
Inform.
Wirtschaftsinformatik
(Zeitschrift)
Z
Betriebswirtsch
Zeitschrift
für
Betriebswirtschaft
ZE
Zeiteffizienz
ZfCM
Zeitschrift
für
Controlling
&
Management
- 1 -
1 Einleitung
1.1 Motivation
der
Arbeit
Immer mehr Unternehmen haben heute Schwierigkeiten, sich in der angespannten
Wettbewerbssituation zu behaupten. Da die herkömmlichen Wettbewerbsstrategien wie
Preisführerschaft und Differenzierung (s. PORTER (2008), S. 71) nicht mehr
ausreichen, werden neue, grundlegendere Ansätze benötigt. Dies kann die
Umstrukturierung der Unternehmensorganisation sein. So hält beispielsweise
HORVÁTH (2003), S. 622 ,,[die] Ausrichtung der Unternehmen an den betrieblichen
Prozessen" für ,,eines der bedeutendsten Themen der modernen Organisationslehre".
Ansätze für eine prozessorientierte Ausrichtung des Unternehmens wurden bereits
früher immer wieder versucht, zu finden (WEBER (1997), S. 5 f.), allerdings sind die
neusten Ansätze vielversprechender. Dies liegt daran, dass sich die Bedingungen für
Unternehmen in der Praxis geändert haben. ,,(...)die Ausrichtung an der betrieblichen
Machbarkeit, neue technologische Möglichkeiten zur Abbildung und Steuerung von
Prozessen sowie nicht zuletzt die verschärfte Wettbewerbs- und Kostensituation (...)"
(DILLERUP & STOI (2012), S. 505) geben Unternehmen neue Möglichkeiten und
Anreize, eine prozessorientierte Organisationsstruktur erfolgreich einzuführen.
Die Ausrichtung des Unternehmens an Geschäftsprozessen ist aufwendig, jedoch kann
sie auch einige bedeutende Schwierigkeiten lösen.
So kann der Forderung von SCHMELZER & SESSELMANN (2008), S. 4, dass ,,der
Zielsetzung (Effektivität) eine ebenso hohe Aufmerksamkeit wie der Zielumsetzung
(Effizienz) zu schenken [ist]", dadurch nachgekommen werden, dass durch die
Kontrolle des Erfolgs der Geschäftsprozesse auch eine Kontrolle der dem
Unternehmensziel gerechten Umsetzung erfolgt.
Eine weitere große Schwierigkeit im produktbezogenen Controlling ist die Zuordnung
der Gemeinkosten zu den einzelnen Produkten. Die Zuordnung von Gemeinkosten zu
Prozessen ist einfacher und verursachungsgerechter (HORVÁTH (2003), S. 623),
womit auch hier die Prozessorientierung eine gute Lösung bietet.
Durch die wesentlichen Änderungen der Unternehmensstruktur ändern sich auch die
Anforderungen an das Controlling und Monitoring und neue Methoden für diese werden
erforderlich.
- 2 -
Die Hauptaufgaben des Controllings in einem hierarchisch organisierten Unternehmen
sind Planung, Realisation und Kontrolle sowie zunehmend die Informationsversorgung
(COENENBERG ET AL. (2009), S. 35; S. 42). In einem prozessorientierten
Unternehmen werden diese Aufgaben erweitert, angepasst oder an andere
Verantwortliche vergeben. Gleichzeitig werden die Anforderungen an das Controlling
auf anderen Ebenen erweitert (s. WEBER (1997)).
Unter Prozessmonitoring versteht man die ,,laufende Messung der Istleistung"
(SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 325). Dadurch wird das
Prozessmonitoring oft im Rahmen der Kontrollaufgabe des Prozesscontrollings
behandelt und nicht explizit erwähnt.
Da zu dem Thema Prozesscontrolling und -monitoring eine Vielzahl an Literatur
existiert, ist ein Überblick über die bekannten Methoden angebracht. Diese Übersicht
kann helfen, den Stand der Forschung aufzuzeigen, um eine Grundlage für die weitere
Entwicklung dieses Gebietes und eine Basis für die Umsetzung in der Praxis zu
schaffen.
1.2 Forschungsdesign
Um den beschriebenen Zweck zu erfüllen, werden im Folgenden konkrete
Zielstellungen und die Methodik zu deren Erreichung definiert.
In dieser Bachelorarbeit sollen folgende Fragen beantwortet werden:
- Welche Methoden werden in der Literatur erwähnt und welche davon
entsprechen den zuvor definierten Kriterien einer Methode?
- Welche Anforderungen werden an das Prozesscontrolling und -monitoring
gestellt?
- Inwieweit erfüllen die identifizierten Methoden die Anforderungen an das
Controlling?
- Hat sich der Fokus auf einzelne Methoden in der Literatur in den letzten Jahren
verändert?
Um diese Ziele zu erreichen, werde ich deduktiv vorgehen. Ich werde dazu mit Hilfe der
Querschnittsmethode und einer Sekundäranalyse einen ,,Literature Review" erstellen.
Dieser wird nach folgenden Kriterien aufgebaut sein (vgl. FETTKE (2006)): In diesem
,,Literature Review" wird eine natürlichsprachliche Analyse von Fachliteratur über
- 3 -
Theorie und Erfahrung im Bereich Prozesscontrolling und -monitoring durchgeführt
werden. Dabei werden die zentralen Aspekte zu den formulierten Zielen ausgearbeitet.
Der Literaturüberblick richtet sich an Forscher im Allgemeinen und wird eine
historische und thematische Struktur haben. Die Literaturauswahl wird selektiv
geschehen, wobei vor allem ein Schwerpunkt auf aktuelle Literatur gelegt wird, d.h.
möglichst nicht älter als fünf Jahre. Um diese Aktualität zu gewährleisten, werden
Artikel in Fachzeitschriften und andere elektronische Veröffentlichungen den Hauptteil
der Quellen ausmachen. Mit Hilfe dieser Methodik werde ich einen Literaturüberblick
über das Monitoring und Controlling von Geschäftsprozessen ermöglichen
- 4 -
2
Abgrenzung der relevanten Begriffe
Um einen Literaturüberblick über die Methoden des Prozesscontrollings und des
Prozessmonitorings geben zu können, sollten zunächst einmal die damit
zusammenhängenden Begrifflichkeiten definiert werden. Dies ist auch deshalb
notwendig, da in der Fachliteratur nicht immer Einigkeit über die genaue Definition der
einzelnen Wortgebräuche herrscht, wie im Folgenden noch zu sehen sein wird. Dabei
werden in diesem Kapitel zunächst kurz die Begriffe Prozess, Geschäftsprozess und
Prozessmanagement als Grundlage erklärt und anschließend das Prozesscontrolling und
das Prozessmonitoring selbst erörtert.
2.1 Prozesse,
Geschäftsprozesse und Prozessmanagement
Es wird von Prozesscontrolling oder Controlling von Geschäftsprozessen gesprochen,
womit sich die Frage stellt, ob ein Prozess und ein Geschäftsprozess das Gleiche ist. Im
Englischen wird von process und business process gesprochen, was zeigt, dass auch
hier der Zusatz ,,Geschäft-" hinzugenommen wird. Dies gibt einen Hinweis darauf, dass
ein Geschäftsprozess wohl enger mit der Wirtschaft verbunden ist.
Ein Prozess wird als die Vorgänge und Wechselbeziehungen definiert, die vorkommen,
während ein Input in einen Output gewandelt wird (vgl. AHLRICHS ET AL. (2011), S.
53 (zit. nach DIN EN ISO 9000)). Dabei besteht ein Prozess aus Teilprozessen, die aus
Tätigkeiten bestehen (AHLRICHS ET AL. (2011), S. 53).
Ein Geschäftsprozess ist grundsätzlich ähnlich aufgebaut. Er besteht auch aus
Aktivitäten und benötigt einen Input (vgl. SEIDL (2002), S. 27 oder SCHMELZER &
SESSELMANN (2013), S. 76). Der Unterschied zu einem gewöhnlichen Prozess liegt
zum einen darin, dass ein Geschäftsprozess stets wertschöpfend ist, und zum anderen,
dass er sich nach den Erwartungen und dem Nutzen des Kunden richtet (vgl.
SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 76). Bei den Kunden kann es sich sowohl
um interne als auch externe Kunden handeln (KOCH (2011), S. 2). Externe Kunden
nehmen dabei das Endergebnis ab, interne Kunden erhalten Teilergebnisse zur
Weiterverarbeitung (SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 76).
Geschäftsprozesse können also als eine Art Untergruppe der Prozesse verstanden
werden. Dies verdeutlicht auch noch einmal Abbildung 1.
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- 6 -
Effizienz der Erfüllung des Kundenwunsches zu erhöhen (HERRMANN (2010), S.
211).
Das Prozessmanagement ist nur insoweit für den Literaturüberblick relevant, als dass
das Prozesscontrolling und das Prozessmonitoring Teile des Prozessmanagements sind
(vgl. AHLRICHS ET AL. (2011), S. 54). Deshalb werden Methoden dieser manchmal
allgemein als Methoden des Prozessmanagements bezeichnet.
In den nächsten Subkapiteln werden nun das Prozesscontrolling und das
Prozessmonitoring abgegrenzt.
2.2 Prozesscontrolling
Wenn man den Begriff Prozesscontrolling hört, scheint zunächst klar zu sein, worum es
sich handelt - Controlling von Prozessen. Nun wurde in dieser Arbeit bereits der
Unterschied zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen erörtert, aber auch wenn man
von ,,Geschäftsprozesscontrolling" sprechen würde, erklärt der Begriff nicht völlig, was
sich dahinter verbirgt. Dies lässt sich schon erahnen, wenn man bedenkt, dass auch im
Controlling selbst unterschiedliche Konzepte existieren (s. SEIDENSCHWARZ (2003),
S. 83 ff.).
Zusätzlich wird Prozesscontrolling nicht immer Prozesscontrolling genannt.
SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 266 regen an, dass ,,[d]ie Aufgaben des
Prozesscontrollings (..) weitgehend mit dem Process Performance Management
überein[stimmen]" und dass ,,dessen Mittelpunkt (..) das Process Performance
Measurement [bildet]". SEIDL (2002), S. 27 spricht in seinem Artikel von ,,Business
Process Performance" und stellt dies mit einem ,,Performance Measurement (...) auf der
Ebene eines Geschäftsprozesses oder einer Kette von Geschäftsprozessen" gleich.
Aber kann man nun Prozesscontrolling mit prozessorientiertem Controlling oder den
Aufgaben eines Controllers in einem prozessorientierten Unternehmen gleichsetzen?
Dies kommt darauf an, wie kompakt man den Begriff des Prozesscontrollings sieht. So
kann Prozesscontrolling nur auf die Kernaufgaben des Messens und Steuerns der
täglichen Geschäfte reduziert werden(vgl. AHLRICHS ET AL. (2011), S. 57 f.) oder
aber als ,,Gesamtheit der Aufgaben, Methoden und Techniken zur Zielplanung und -
kontrolle von Geschäftsprozessen sowie die damit verbundene Informationsversorgung
und Koordination verstanden [werden]" (SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S.
- 7 -
265). Letztere Definition kann durchaus mit einem prozessorientierten Controlling
verglichen werden.
Bei dieser Definition im weiteren Sinne kann man zwischen strategischem und
operativem Prozesscontrolling unterscheiden. Dabei ist das strategische
Prozesscontrolling für ,,die Schaffung von prozessorientierten Erfolgspotenzialen bzw.
Kernkompetenzen sowie (..) die langfristige Ausrichtung des
Geschäftsprozessmanagements" zuständig und das operative Prozesscontrolling sorgt
für bestmögliche ,,Nutzung der Erfolgspotenziale zur Erzielung einer hohen
Prozesseffektivität (hohe Kundenzufriedenheit) und Prozesseffizienz (kurze
Prozesszeiten + hohe Prozessqualität + niedrige Prozesskosten)" (SCHMELZER &
SESSELMANN (2013), S. 266). In der Praxis ist das strategische Prozesscontrolling
kaum verbreitet (SCHMELZER & SESSELMANN (2008), S. 361), was ein wenig die
Diskrepanz in den verschiedenen Definitionen des Prozesscontrollings erklärt, da das
Prozesscontrolling im engeren Sinne in etwa dem operativen Prozesscontrolling
entspricht.
Überdies wird Prozesscontrolling nicht als bloße Aufgabe einer Controllingabteilung
gesehen. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Management ist erforderlich, damit das
Prozesscontrolling alle seine Möglichkeiten nutzen kann (vgl. AHLRICHS ET AL.
(2011), S. 57). So ist der Prozesscontroller auch ein Teil des Management-Teams (vgl.
KOCH (2011), S.18). Außerdem soll das Prozesscontrolling Mitarbeiter durch
Informationsversorgung unterstützen (SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S.
265).
Außerhalb seines Tätigkeitsbereichs sollte der Prozesscontroller in einem gut
funktionierenden Unternehmen beratend aktiv sein. So ist es beispielsweise von Vorteil,
wenn das Prozesscontrolling bereits an der Planung und Einführung der Prozesse
beteiligt ist, da so sichergestellt werden kann, dass die Prozesse auch messbar sind und
erste Fehler analysiert und beseitigt werden können (s. AHLRICHS ET AL. (2011), S.
56 f.). Zudem spielt das Prozesscontrolling eine große Rolle für den folgenden Verlauf
z.B. für die Prozessoptimierung oder die Risikobewertung, da es die benötigten Daten
bereitstellt (vgl. SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 404).
Ein wichtiger Bestandteil des Prozesscontrollings sind Kennzahlen. Diese messen und
bewerten ,, Leistungs- und Qualitätsmerkmale" (SEIDL (2002), S. 29). Effektivität und
Effizienz werden häufig als Merkmale genannt (vgl. SCHMELZER & SESSELMANN
(2013), S. 266), aber auch Qualität oder Wirtschaftlichkeit (vgl. SEIDL (2002); S. 29
f.). Abbildung 2 zeigt die Zuordnung von Merkmalen und Kennzahlen. BAUER (2000),
- 8 -
S. 145 misst Kennzahlen einen große Bedeutung für die Entscheidungsfindungen zu,
wodurch ,,die Unternehmensziele leichter und schneller erreicht" werden.
Abbildung 2: Leistungs-/ Qualitätsmerkmale und ihre Kennzahlen (Quelle: SEIDL
(2002), S. 31)
Im Rahmen dieser Arbeit wird im Folgenden von der von SCHMELZER &
SESSELMANN (2013) genutzten Definition des Prozesscontrollingbegriffs Gebrauch
gemacht. Das heißt, dass Methoden sowohl zum operativen als auch zum strategischen
Prozesscontrolling untersucht werden.
2.3 Prozessmonitoring
Wie gerade beschrieben, ist die Informationsversorgung eine zentrale Aufgabe des
Prozesscontrollings. Allerdings braucht dies hierfür selbst geeignete Daten, die
aufbereitet werden können. Dafür ist das Prozessmonitoring zuständig.
Die Abbildung 3 von HERRMANN (2010), S. 212
zeigt unterschiedliche
Prozessmanagementkonzepte. Hier wird deutlich, dass das Prozessmonitoring einmal
als Teil des Prozesscontrollings wie z.B. bei ALLWEYER oder aber als eigenständiger
Teil wie bei BINNER gesehen wird. Da in dieser Arbeit der weit umfassende Begriff
- 9 -
des Prozesscontrollings genutzt wird, wird das Prozessmonitoring im Folgenden als Teil
davon betrachtet.
Abbildung 3: Prozessmanagementkonzepte (Quelle: HERRMANN (2010), S.212)
- 10 -
Jedoch ist das Prozessmonitoring deshalb nicht weniger wichtig. Es ist essenziell, um
Geschäftsprozesse effizient zu steuern (RAWOLLE ET AL. (2008), S. 76). Die
Aufgaben des Prozessmonitoring sind das Messen und Aufbereiten von Ist- Daten
(SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 325). Hierfür werden die festgelegten
Kennzahlen gemessen (vgl. z.B. RAWOLLE ET AL. (2008), S. 76). Die aufbereiteten
Daten können dann sowohl zur kurzfristigen als auch zur langfristigen Steuerung der
Geschäftsprozesse verwendet werden (RAWOLLE ET AL: (2008), S. 77).
Ein wichtiges Thema im Prozessmonitoring ist die Zeit, in der gemessen wird. Es sollte
möglichst in Echtzeit gemessen werde, da gilt, je kürzer die Messintervalle sind, desto
schneller können Maßnahmen bei Abweichungen getroffen werden (SCHMELZER &
SESSELMANN (2008), S. 360). So wird Prozessmonitoring auch einmal als
Monitoring in Echtzeit definiert (RAWOLLE ET AL. (2008), S. 77), ein anderes Mal
wird dem Prozessmonitoring in Echtzeit der Name Business Activity Monitoring
(BAM) gegeben, als ein Konzept neben dem Prozessmonitorings (SCHMELZER &
SESSELMANN (2013), S. 326).
Um diese Anforderung der möglichst schnellen und genauen Datenerfassung zu
gewährleisten, ist eine Kopplung der Prozesse an ein geeignetes IT- System vorteilhaft
(AHLRICHS ET AL. (2011), 58). Jedoch ist das Aufzeigen geeigneter IT- Systeme
nicht Gegenstand dieser Arbeit.
- 11 -
3
Die Bewertungskriterien der Literatur
Zur Bewertung der Methoden werden zwei Kriterien herangezogen. Zum einen wird das
Merkmal geprüft, ob die Methode auch den Kriterien einer Methode entspricht und zum
anderen, welche Anforderungen sie an eine Methode des Prozesscontrollings und
-monitorings erfüllt. In diesem Kapitel wird nun näher auf diese beiden Punkte
eingegangen. Dazu wird zunächst eine Methode im Allgemeinen definiert und ihre
Anforderungen gezeigt. Im Anschluss werden die Anforderungen der Methoden des
Controllings und Monitorings von Prozessen im Speziellen herausgearbeitet werden.
3.1 Die Methode: Definition und Anforderung an sie
In der Literatur werden viele Ansätze zur Problemlösung als Methoden bezeichnet.
Allerdings entsprechen nicht alle diese Ansätze auch wirklich den Anforderungen, die
an eine Methode gesetzt werden. Um einen aussagekräftigen State of the Art über die
Methodik im Prozesscontrolling und -monitoring geben zu können, muss an dieser
Stelle also zunächst betrachtet werden, welche Form eine Methode aufzuweisen und
welche Anforderungen sie zu erfüllen hat.
Der Duden definiert Methode als ein ,,auf einem Regelsystem aufbauendes Verfahren
zur Erlangung von [wissenschaftlichen] Erkenntnissen oder praktischen Ergebnissen"
bzw. als ,,Art und Weise eines Vorgehens". Auch in der Fachliteratur sind ähnliche
Definitionen üblich. So erklärt GREIFFENBERG (2004), S. 10, dass eine Methode
,,eine planmäßige Art und Weise des Handelns mit überprüfbaren Ergebnissen" ist.
Diese soll als Vorrausetzung ein festgesetztes Regelsystem haben. WELLER (2004), S.
36 beschreibt eine Methode als ,,[Vorschriften bzw. Handlungsempfehlungen], die die
planmäßige Art und Weise des Handelns zur Lösung eines bestimmten Typs von
Problem beschreiben", wobei nicht ein spezielles Problem, sondern diese Form von
Problemen im Allgemeinen gemeint ist. Und WORTMANN ET AL. (2004), S. 10
definieren eine Methode als ,,ein Verfahren, um Erkenntnisse systematisch zu
gewinnen, darzustellen und zu vermitteln." Neben diesen Definitionen wird zusätzlich
darauf verwiesen, dass Methoden die Grundlage für ingenieursmäßiges Vorgehen sind.
Eines der entscheidenden Charakterzüge des ingenieurmäßigen Vorgehens ist, dass die
Handlungsweisen plan- und wiederholbar sein sollen (WORTMANN ET AL. (2004), S.
10; GREIFFENBERG (2004), S. 9).
- 12 -
Neben dieser allgemeinen Definition können verschiedene Komponenten einer Methode
identifiziert werden: ,,Aktivität", ,,Rolle", Ergebnis", ,,Metamodell" und ,,Technik" (vgl.
WORTMANN ET AL. (2004), S. 13 (zit. nach GUTZWILLER (1994), S. 12- 14)).
Dabei sind Aktivitäten zweckmäßige, durchführende Einheiten, die zu Ergebnissen
führen. Rollen sind die Ausführer der Aktivitäten und Techniken sind genaue
Anweisungen zur Erstellung von Ergebnisdokumenten. In diesen werden die Ergebnisse
abgelegt. Das Metamodell beschäftigt sich mit dem Datenmodell (WORTMANN ET
AL. (2004), S. 13). Da in dieser Arbeit Methoden aus dem Bereich der
Rechnungslegung und nicht der Wirtschaftsinformatik betrachtet werden, hat die
Komponente Metamodell eine geringe Bedeutung für die Beurteilung einer
vollständigen Methode.
Abgesehen von den vollständigen Methoden, existieren noch unterschiedliche
Methodenteile. Das Methodenfragment wird auch Methodenkomponente genannt.
Dieses wird als Bestandteil einer Methode definiert, ähnlich eines Teilprozesses eines
Prozesses (GREIFFENBERG (2004), S. 11). Besteht der Teil jedoch aus einer
Komponente, die prozessorientiert ist, und aus einer, die produktorientiert ist, spricht
man von einem method chunk (Methodenklumpen) (HENDERSON- SELLERS &
RALYTÉ (2010), S. 427).
Wenn diese Teile miteinander verbunden werden, entstehen Methodenverbünde bzw.
Methodenketten. Ein Methodenverbund liegt vor, wenn die Methodenteile horizontal
miteinander verbunden werden, d.h. eine Methode schließt sich direkt an die nächste an
und ist von dieser abhängig. Man spricht hier auch von einer Allianz. Bei einer
vertikalen Verknüpfung, auch als Verfeinerung bezeichnet, spricht man von einer
Methodenkette. Bei dieser Integration von Methodenteilen, wird eine Teilaufgabe einer
Methode durch eine andere Methode erfüllt (WELLER (2004), S. 37).
In dieser Arbeit werden im Folgenden Methodenverbünde und ketten als einfache,
vollständige Methoden gewertet, wodurch nur noch zwischen Methode und
Methodenteil unterschieden werden wird.
Um ihren Zweck zu erfüllen, müssen Methoden verschiedenen Anforderungen gerecht
werden, bzw. bestimmte Merkmale aufweisen. Der Umfang dieser Anforderungen und
Merkmale ist von verschiedenen Autoren unterschiedlich groß gefasst. Ein Konsens
herrscht über die, durch die Definition einer Methode bereits gestellten, Merkmale. Das
bedeutet, dass eine Methode Allgemeingültigkeit aufweisen muss (GREIFFENBERG
(2004), S. 11; WELLER (2004), S. 36), zielorientiert sein soll (GREIFFENBERG
(2004), 11; WORTMANN ET AL. (2004), S. 10 f.; WELLER (2004), S. 36) und eine
Anleitung zu dieser Zielerreichung beinhalten sollte (GREIFFENBERG (2004), S. 11;
- 13 -
WELLER (2004), S. 36). Auch HENDERSON- SELLERS & RALYTÉ (2010), S. 427
beschreiben Ähnliches. Sie fordern, dass jedes Methodenfragment Informationen über
den ,,Kontext des Gebrauchs" aufweisen muss, d.h. Informationen darüber geben soll, in
welcher Situation das Fragment verwendet wird und welche Entscheidungen in dieser
getroffen werden können. Als weiteres Merkmal nennen sowohl WORTMANN ET AL.
(2004), S. 11 als auch GREIFFENBERG (2004), S. 12 die Systematik bzw.
Planmäßigkeit. Methoden sollen so strukturiert sein, ,,damit sich konkrete
Arbeitsschritte bzw. Aufgaben zur Erreichung der Ziele ableiten lassen" (WORTMANN
ET AL. (2004), S. 11). Zusätzlich führen WORTMANN ET AL. (2004), S. 11 f. noch
die Merkmale ,,Prinzipienorientierung" und ,,Nachvollziehbarkeit" an. Dabei dienen
Prinzipien der Definition von Regeln und Vorschriften und sind dabei kein Teil der
Methode. Bei der Nachvollziehbarkeit verweisen die Autoren darauf, dass keine
Einigkeit zu diesem Merkmal in der Literatur herrscht. Demnach wird an anderer Stelle
nicht Nachvollziehbarkeit, sondern Eindeutigkeit der Methodendokumente gefordert.
GREIFFENBERG (2004), .13 ff. gibt noch zusätzliche Anforderungen an Methoden in
der Wirtschaftsinformatik an. Die meisten davon können auch in die allgemeine
Wirtschaftswissenschaft übertragen werden. Er unterscheidet hier in drei Hauptpunkte
mit Unterpunkten, die die Qualität von Methoden beschreiben (siehe Abb.4).
Abbildung 4: Anforderungen an eine Methode (Quelle: GREIFFENBERG (2004), S.16)
- 14 -
Weil diese Arbeit sich mit der Prozessorientierung in Controlling und Monitoring
befasst, müssten die Unterpunkte der ,,Vollständigkeit" angepasst werden, die in diesem
Schema noch produktorientiert sind. Da im weiteren Verlauf aber noch explizit auf
Anforderungen an ein Prozesscontrolling und -monitoring eingegangen wird, soll an
dieser Stelle der Hauptpunkt als Anforderung für eine Methode genügen.
3.2 Anforderungen an Prozesscontrolling und -monitoring
Nachdem nun die allgemeinen Anforderungen an eine Methode gezeigt wurden, sollen
nachfolgend die Anforderungen an Methoden des Prozesscontrollings und -monitorings
im Speziellen dargelegt werden. Es findet sich nur sehr wenig Literatur zu diesem
Thema. Allerdings sind häufig die Aufgaben des Controllings und Monitorings von
Prozessen definiert. Da man davon ausgehen kann, dass die primäre Anforderung an
eine Methode ist, diese Aufgaben zu erfüllen, werde ich im Folgenden die Aufgaben
benennen und daraus Anforderungen ableiten.
Das Controlling hat sich in den letzten Jahren immer mehr zu einem Subsystem des
Managements entwickelt (COENNENBERG ET AL. (2009), S. 43). Durch die daraus
entstandene Unterstützungsfunktion haben sich auch die Aufgaben erweitert
(AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006), S. 97). Als ein relativ junger Controllingansatz
kann man dies beim Prozesscontrolling gut erkennen.
Wie bereits an der Definition eines Geschäftsprozesses zu sehen ist (vgl. Kapitel 2.1),
ist die Kundenzufriedenheit ein zentraler Aspekt des Prozesscontrollings (vgl.
AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006), S. 97). AHLRICHS ET AL. (2011), S. 59
beschreiben, dass ,,alle betrieblichen Aktivitäten der Erfüllung von
Kundenanforderungen [dienen]". Somit richten sich letztlich auch alle anderen
Anforderungen nach diesem Ziel. Dabei ist zu beachten, dass mit Kunde nicht immer
der Endabnehmer gemeint ist. Somit kann als Anforderung an die Methode die
Forderung gestellt werden, dass als Ergebnis der Methode ein Nutzen für dessen
Kunden, d.h. die nächste Bearbeitungsstufe oder dem Endabnehmer, entsteht.
Einer der Kernaufgaben des Controllings, die auch eine Aufgabe des
Prozesscontrollings ist, ist die Kontrolle (vgl. SCHMELZER & SESSELMANN (2013),
S. 348). Sie kann dem Bereich des Prozessmonitorings zugeordnet werden. Die
Kontrolle erfolgt sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. Die
Umsetzung strategischer Prozessziele, -vorgaben und -maßnahmen muss kontrolliert
- 15 -
sowie strategische Leistungslücken erkannt und bewertet werden (SCHMELZER &
SESSELMANN (2013), S. 83). Auf der operativen Stufe werden mit Hilfe von
Kennzahlen Ist- Daten überwacht und mit Soll- Daten verglichen (BAUER (2000), S.
149 f.; AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006), S. 97; SCHMELZER & SESSELMANN
(2008), S. 256; HERRMANN (2010), S. 211). Außerdem werden Abweichungen
analysiert und mögliche Korrekturen ausgearbeitet (AHLRICHS & KNUPPERTZ
(2006), S. 97). Die Messungen werden sowohl laufend als auch periodisch durchgeführt
(SCHMELZER & SESSELMANN (2008), S. 256). HORVÁTH (2003), S. 532 nennt
,,Messen, Bewerten und Visualisieren" als Mittel des ,,permanenten
Verbesserungsprozesses". Das Messen und Bewerten kann der Kontrolle zugeordnet
werden, das Visualisieren ist eine Kombination aus Informationsaufarbeitung und
Monitoring. Damit ergeben sich als Anforderungen, dass Methoden des
Prozesscontrollings Daten sammeln, einen Vergleich zu Soll- Daten ermöglichen und
Verbesserungspotenzial sichtbar machen sollen.
Zwei Aufgaben, die zusammenhängen und zu dem erweiterten Aufgabenfeld durch die
Zusammenarbeit mit dem Management zählen, sind die Informationsversorgung und die
Schaffung von Transparenz. Die Herstellung der Transparenz bezieht sich dabei auf die
festgelegten Ziele (AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006), S. 97), innerbetriebliche
Verflechtungen (HORVÁTH (2011), S. 771) und das Potenzial und die Leistung der
Geschäftsprozesse (SCHMELZER & SESSELMANN (2008), S.255). Die
Informationsversorgung hat das Ziel, Informationen zur Entscheidungsunterstützung
bereit zu stellen (AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006), S. 99). Außerdem werden
Informationen über strategische Maßnahmenumsetzung und Zielerreichung
(SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 83) sowie Leistungsstand und
-entwicklung der Geschäftsprozesse (SCHMELZER & SESSELMANN (2006), S. 256)
bereitgestellt. Zudem werden Berichte für das Management erstellt (vgl. FIEDLER
(2002), S. 10, AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006), S. 97 oder SCHMELZER &
SESSELMANN (2008), S. 256). Eine Kombination dieser beiden Aufgaben kann
beispielsweise durch ein Intranet für alle Mitarbeiter geschaffen werden, in dem die
Informationen bereitgestellt werden und so auch eine Transparenz für alle entsteht
(FIEDLER (2002), S.10). Also sind die Anforderungen an Methoden des
Prozesscontrollings, für Prozesstransparenz zu sorgen und Prozessinformationen bereit
zu stellen.
Kein Konsens in der Literatur herrscht darüber, ob mit der Informationsbereitstellung
auch eine Steuerungsaufgabe einhergeht. Dabei gibt es zwei Hauptstandpunkte: Der
eine ist, dass die Entwicklung von Steuerungsinstrumenten in den Aufgabenbereich des
Prozesscontrollings fällt, um eine Einheitlichkeit in der Lenkung der Prozesse zu
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schaffen (AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006), S. 99; HORVÁTH (2011), S. 771). Der
andere geht noch weiter und benennt die Steuerung selbst als Aufgabe des
Prozesscontrollings (HERRMANN (2010), S. 211; SCHMELZER & SESSELMANN
(2013), S. 348). Da in dieser Arbeit von dem von SCHMELZER & SESSELMANN
(2013) definierten Begriff des Prozesscontrollings ausgegangen wird (siehe Kapitel
2.2), wird sich auch hier nach diesen Autoren gerichtet. Somit ergibt sich die
Möglichkeit, Prozesse zu steuern als eine Anforderung an die Methoden des
Prozesscontrollings.
Eng mit der Steuerungsaufgabe ist die Koordinationsaufgabe verbunden (vgl.
SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 348). Dazu kann man auf strategischer
Ebene die Koordination von Prozess- und IT- Strategie und von Prozesszielen und
-maßnahmen sowie die Ausrichtung des Unternehmenscontrollings auf Prozesse
(SCHMELZER & SESSELMANN (2013), S. 83) und die Ausrichtung der Prozesse an
der Unternehmensstrategie zählen (AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006), S. 110). Auf
der operativen Ebene kann man entsprechend die Koordination von operativen
Prozesszielen und -maßnahmen (SCHMELZER & SESSELMANN (2008), S. 256)
sowie das Vorschlagen von Verbesserungsmaßnahmen (FIEDLER (2002), S. 2)
anführen. Daher kann die Anforderung formuliert werden, dass eine Methode des
Prozesscontrollings die Koordination zwischen den Prozessen und einzelnen
Unternehmensteilen und innerhalb der Prozesse ermöglichen soll.
In Abbildung 5 wird noch einmal verdeutlicht, dass die Prozesskontrolle, in Form von
Überwachung und Bewertung, und die Prozesssteuerung bzw. -koordination, in Form
der Prozessverbesserung, einen ständigen Kreislauf bilden. Parallel dazu läuft die
Informationsaufgabe.
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Ein Unterschied des Prozesscontrollings gegenüber dem herkömmlichen Controlling ist,
dass es ,,vorwärts gerichtet und nicht retrospektiv" vorgeht (BAUER (2000), S. 149 f.).
Dadurch entstehen auch andere Anforderungen an das Monitoring. Die
Basisanforderungen an das Prozessmonitoring sind bereits in der
Prozesscontrollingaufgabe ,,Kontrolle" (s.o.) aufgezeigt. Allerdings wird an dieser
Stelle noch einmal die Komponente Zeit betrachtet.
Die zentrale Anforderung an Prozessmonitoring ist die Erfassung der Daten in Echtzeit.
Dies wird benötigt, um möglichst schnell auf Abweichungen reagieren zu können
(RAWOLLE ET AL. (2008), S. 76).
Als zusätzliche Hilfe wird häufig eine Art Alarmfunktion von den Nutzern des
Prozessmonitorings gewünscht. Diese zeigt unerwünschte Abweichungen und alle dazu
gehörigen Informationen an (RAWOLLE ET AL. (2008), S. 80). Diese Anforderung ist
allerdings nicht zentral und wird deshalb im Folgenden nur als Sonderpunkt in die
Bewertung der Methoden einfließen.
Zusammenfassend können also acht Anforderungen an das Prozesscontrolling und
-monitoring identifiziert werden:
1) Kundennutzen
2) Kontrolle
a) Daten sammeln
b) Ist- Soll- Daten- Vergleich
c) Sichtbarkeit von Verbesserungspotenzial
3) Prozessinformationen bereitstellen
4) Prozesstransparenz herstellen
5) Möglichkeit Prozesse zu steuern
6) Koordinationsfunktion
7) Planung
a) Der Prozessziele
b) Der Prozessdurchführung
8) Daten in Echtzeit
+) Alarmfunktion
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2013, Rechnungslegung von Prozessen: Überblick über die Methoden des Prozesscontrollings und -monitorings in der Literatur, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/309046
