4
II Abbildungsverzeichnis
1.
Abbildung:
Körperliche
Beschwerden
67
2.
Abbildung: Führungsverhalten der Vorgesetzten I
68
3.
Abbildung: Führungsverhalten der Vorgesetzten II
68
4.
Abbildung: Vier-Ohren-Modell Miteinander Reden
69
5
1.
Aufbau der Arbeit
Im Arbeitsalltag der Mitarbeiter aller Arbeitsbereiche in der Altenhilfe, sind die fach-
lichen, sozialen und emotionalen Anforderungen deutlich gestiegen. Gesetzliche
Vorgaben fordern ein stetiges Qualitätsmanagement und die Bereitstellung von ge-
eignetem Personal für eine aktivierende, an Bedürfnissen und Ressourcen von Pfle-
gebedürftigen orientierte Betreuung. Die wachsenden fachlichen, körperlichen und
seelischen Anforderungen, bei immer geringeren finanziellen und zeitlichen Ressour-
cen, stellen für Mitarbeiter eine zunehmende Belastung dar. Die Altenhilfe befindet
sich zunehmend in einer schwierigeren Marktsituation. Aufgrund des demografischen
Wandels und stetig zurückgehenden familiären Pflegepotenzials, wächst die Zahl
derer, die auf professionelle individuelle Pflege angewiesen sind. So geraten die be-
treffenden Mitarbeiter, durch die verstärkte Zunahme altersverwirrter Bewohner und
dem Anstieg behandlungspflegerischer Tätigkeiten, verstärkt unter Druck. Aufgrund
dessen gehen Mehrarbeit, Stress und Überanstrengung häufig auf Kosten der Mitar-
beitergesundheit.
(Vgl.
B
GW- Report, 2003, S.4)
Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich, aufgrund der immensen Wichtigkeit
der Gesunderhaltung und Erhaltung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern heute und
in Zukunft durch eine gute Führung, etwas näher mit dem Bereich Führungsmanage-
ment in der Altenhilfe, und wie ein verändertes Führungsmanagement zur Gesund-
heitsförderung der Mitarbeiter beitragen kann.
Eine im Jahr 2005, im Rahmen meines Pflegemanagementstudiums, durchgeführte
empirische Studie in einem Altenheim mittlerer Größe eines Tendenzunternehmens,
wurde, in einer im Januar 2006 von mir publizierten empirischen Studie im Diplom-
prüfungsfach ,,stationäre Altenhilfe", der aktuelle Zustand der betrieblichen Gesund-
heitsförderung mittels einer Mitarbeiterbefragung in genauere Details erfasst und
ausgewertet. Bei der Befragungsauswertung stellte sich ein zentraler Schwerpunkt,
wie mangelndes Führungsmanagement der Leitungspersonen, heraus. Die Mitarbeiter
waren mit dem Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten u. a. der Wohnbereichsleitung
und ihrer Hausleitung Pflege (Pflegedienstleitung und Heimleitung in einer Person)
nicht zufrieden. Aufgrund der erfassten Unzufriedenheit, äußerten die Befragten, dass
dies für sie auch Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten und das Betriebsklima hätte.
Dies drückte sich z. B. in einer hohen Krankheitsausfallrate der Pflegemitarbeiter,
6
insbesondere der qualifizierten examinierten Alten- und Krankenpflegekräfte aus. Ein
Ausschnitt dieser Ergebnisse, insbesondere die über das mangelnde Führungsmana-
gement der Leitungskräfte in der Altenhilfe und Auswirkungen auf die Gesundheit
und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern, werden in dieser Diplomarbeit speziell zum
Thema gemacht. Es wird nachfolgend diskutiert werden, ob die Erhaltung der Ge-
sundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern durch grundlegende Veränderung im
Führungsmanagement erreicht werden kann.
Im ersten Teil werden verschiedene relevante Begriffsbestimmungen zum betriebli-
chen Gesundheitsmanagement dargestellt.
Anschließend werden die nötigen Grundlagen zur betrieblichen Gesundheitsförde-
rung im Altenheim näher erläutert und diskutiert. Es wird dargestellt, welche Geset-
zesvorgaben unbedingt am Arbeitsplatz ,,Altenheim" durch den Arbeitgeber umge-
setzt sein sollten und welchen Anteil die Mitarbeiter daran haben. Zudem werden die
veröffentlichten Ergebnisse der empirischen Befragung aus dem Jahr 2005 über die
aktuelle Situation in der betrieblichen Gesundheitsförderung in Bezug auf Arbeitszu-
friedenheitspotentiale, Problemhäufigkeiten und Verbesserungspotenziale der Befrag-
ten näher dargestellt.
(Vgl
. B
GW- Report, 2003, S.4)
Bereiche wie Führungsmanagement, Leitbild, Anforderungen, Schnittstellen zum
Pflegemanagement sowie die Pflichten des Altenheimes werden unter den Vorausset-
zungen und Erfolgsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements werden hier
eingehend diskutiert und dargestellt. Zudem werden die Auswirkung der Mitarbeiter-
zufriedenheit in Zusammenhang mit deren Gesundheit und Arbeitsfähigkeit näher
erläutert.
Zur weiteren Umsetzung werden anschließend detaillierte Maßnahmen zum Füh-
rungsmanagement erläutert. Diese erstrecken sich über die fachliche und soziale In-
tegration von Mitarbeitern und deren Inhalten bis zur Darstellung von Auswirkungen
eines veränderten Führungsmanagements.
Abschließend werden in der Zusammenfassung die wichtigsten Inhalte und Diplom-
arbeit wiedergegeben, die mit einem persönlichen Resümee beendet wird.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit ausschließlich
die männliche Schreibweise verwendet.
7
2. Begriffsbestimmungen
Im folgenden werden die für den Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements
relevanten Begriffe Gesundheit, Krankheit, betriebliches Gesundheitsmanagement,
Führung und Führungsverhalten näher definiert.
2.1 Gesundheit
Gesundheit wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Gesundheit ist das Gegen-
teil von Krankheit. Sie wird als Abwesenheit von Krankheit bezeichnet. Die WHO
Definition beschreibt Gesundheit als Zustand mit vollständigem physischem, menta-
lem und sozialem Wohlbefinden. Sie wird auch als ein Zustand ohne Behinderung
definiert. Es beschreibt die Fähigkeit, ein positives Selbstwertgefühl, positives seeli-
sches wie körperliches Befinden und ein Netzwerk sozialer Bezüge zu unterhalten
und herzustellen.
(Vgl.
J
ANCIK, 2002, S. 75)
,,Gesundheit ist eine Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch ein
positives seelisches und körperliches Befinden insbesondere ein positives Selbst-
wertgefühl und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder
wiederhergestellt wird."
(Zitat
B
ADURA,
H
EHLMANN, 2003, S. 18)
2.2 Krankheit
Krankheit ist ein nicht normaler, regelwidriger, körperlicher, geistiger und oder seeli-
scher Zustand. Es kann ein nicht normaler Zustand sein, der ohne Beeinträchtigung
der normalen Lebensvorgänge einhergeht, der keine Leistungseinschränkungen und
auch kein Leiden hervorruft. Krankheit ist in der Regel mit Leiden verbunden und
bietet keine Vorteile. Sie gilt als Störung der biologischen Vorgänge im menschlichen
Organismus, als gestörte körperliche Funktion oder als Störung durch krankmachende
Wirkung äußerer Einflüsse. Sie wird unterschieden in eine subjektorientierte, befund-
orientierte und juristische Dimension. Durch diverse psychologische Erkenntnissen
wurde der Begriff Krankheit als ein misslungener Versuch der Bewältigung eines in-
trapsychischen Konflikts gedeutet.
(Vgl.
B
EHR, 2005, S. 24 25)
,,Krankheit beinhaltet mehr als nur körperliche Fehlfunktion oder Schädigung. Auch
beschädigte Identität oder länger anhaltende Angst- oder Hilflosigkeitsgefühle müs-
sen wegen ihrer negativen Auswirkungen auf das Denken, die Motivation und das
8
Verhalten aber auch auf das Immun- und Herz-Kreislaufsystem als Krankheitssym-
ptome begriffen werden."
(Zitat
B
ADURA, HEHLMANN, 2003, S. 19)
2.3 Betriebliches
Gesundheitsmanagement
Mit dem Begriff betriebliches Gesundheitsmanagement verbindet sich die Botschaft,
den Themenbereich Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter als Führungsauf-
gabe wahrzunehmen. Hierdurch lässt sich eine Verfolgung der potenziellen Ziele ei-
ner Kundenorientierung, einer verbesserten finanziellen Situation und Mitarbeiterori-
entierung sicherstellen. Es dient dazu, dass die gesteigerte Kundenorientierung und
die erhöhte Effizienz nicht auf Kosten der Mitarbeiter erzielt werden.
(Vgl.
M
ÜNCH,
W
ALTER,
B
ADURA, 2004, 2. Aufl. S. 13)
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die
Gesamtheit aller Aktivitäten im Betriebsunternehmen zur Stärkung der gesunden An-
teile bei den Mitarbeitern und in der gesamten Belegschaft. Dabei soll das betriebli-
che Gesundheitsmanagement insgesamt die Kosten für Arbeit senken, die Gesundheit
und die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten.
(Vgl.
J
ANCIK 2002, S. 75)
2.4 Führungsstile
und
Führungsverhalten
Führung ist eine Dienstleistung und sie ist ein Dienst mit und durch andere. Daher
muss sich Führung um eine Verhaltensqualität bemühen und an Qualitätskriterien
messen lassen. Sie setzt jedoch eine gewisse Autorität voraus. Die Führungskraft mit
ihrer jeweiligen Rolle muss von den Mitarbeitern akzeptiert werden.
(Vgl.
S
TROEBE,
1999, Band 3, S. 11)
Zum Führungsmanagement gehören u. a. Kenntnisse über verschieden Führungsstile,
die ihre jeweiligen Auswirkungen auf die Situation des Unternehmens und deren
Mitarbeitern haben. Bei den diversen Führungsstilen werden im Alltag verschiedene
Stiltypen unterschieden und unterschiedlich angewandt.
Bei einem kooperativen Führungsstil werden die Mitarbeiter in den Entscheidungs-
prozess über betriebliche Aktivitäten mit einbezogen und es wird gemeinsam ent-
schieden. Die Aufgaben werden an die jeweiligen Personen delegiert und somit hat
jeder seinen zugewiesenen Arbeitsbereich zu verantworten.
Im personenorientierten Führungsstil steht der Mensch im Mittelpunkt. Dabei achtet
die Führungskraft insbesondere auf das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter, deren Wün-
sche und Bedürfnisse im Vordergrund stehen.
9
Beim karitativen Führungsstil steht die Befriedigung der zwischenmenschlichen Be-
ziehungen im Vordergrund. Alles wird in und auf die Zusammenarbeit zwischen Füh-
rungskraft und Mitarbeitern hin geplant. Es werden die Freiräume für den Mitarbeiter
und das Vertrauen groß geschrieben.
Daneben gibt es Führungskräfte, die einen autoritären Führungsstil praktizieren. Alle
betrieblichen Aktivitäten werden den Mitarbeitern vorgegeben. Entscheidungsmög-
lichkeiten werden den Mitarbeitern gar nicht oder nur in sehr engen Grenzen ermög-
licht. Der Vorgesetzte erwartet von seinen Mitarbeitern absoluten Gehorsam. Seine
Anweisungen werden ohne Begründungen, Informationen und Kommentare den Mit-
arbeitern zur Arbeitsdurchführung gegeben. Von den Mitarbeitern werden sehr hohe
Anforderungen verlangt bzw. vorausgesetzt.
Beim laissez-fairen Führungsstil stehen die niedergeschriebenen Regeln mit Mittel-
punkt. Die Führungskraft hält sich dabei sehr zurück, agiert im Hintergrund. Die Vor-
schriften müssen bei diesem Stil genauestens eingehalten werden.
Im bürokratischen Führungsstil werden Mitarbeiter nicht als Individuum behandelt,
sondern Anordnungen und Vorschriften werden ihnen schriftlich übermittelt.
Beim belohnenden Führungsstil wird die Höhe des Gehaltes bei den Mitarbeitern,
nach der individuellen Leistung jedes Einzelnen berechnet. Durch eine korrekte, um-
gehende Verrichtung der Tätigkeiten werden die Mitarbeiter individuell belohnt.
Bei einem patriarchalischen Führungsstil werden die Mitarbeiter wie seine Kinder
behandelt. Dieser gibt wohlwollend bis arrogant die benötigten Informationen an sei-
ne Mitarbeiter weiter und sieht diese nicht als selbstständig denkende Menschen.
Im aufgabenorientierten Führungsstil stehen die Aufgaben im Mittelpunkt. Es wird
besonders Wert auf die Aufgabenmenge gelegt. Langsame Mitarbeiter sollten mit
Druck und Tadel angespornt werden. Die Mitarbeiter selbst haben keine Möglichkeit,
darauf Einfluss zu nehmen.
In Tendenzbetrieben ist von der Führungskraft ein partizipativer kooperativer Füh-
rungsstil gegenüber seinen Mitarbeitern mit einem Anteil an karitativem Führungsstil
empfehlenswert. Mitarbeiter sollten in den Entscheidungsprozess mit einbezogen
werden, wobei die mitmenschliche Beziehung im Mittelpunktstehen sollte. Der Mit-
arbeiter muss in seiner Ganzheit gesehen werden. In der Altenpflege ist ein richtiger
Umgang mit eine von Pflegestufen der Bewohner abhängigen, knappen Personalres-
source sehr wichtig.
(Vgl.
G
ERTZ
B
ARBARA, 2002, S. 110 111)
10
Als Führungsverhalten werden alle Verhaltensweisen bezeichnet, die auf eine zielori-
entierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer struk-
turierten Arbeitssituation ausgerichtet sind. Beim Führungsverhalten unterscheidet
man grundsätzlich die Beziehungsorientierung (Orientierung an den Mitarbeitern)
von der Aufgabenorientierung (Orientierung an der Arbeitsleistung). Führungsperso-
nen können mit ihrem Führungsverhalten gesundheitsfördernd, gesundheitsgefähr-
dend oder krankheitsauslösend wirken.
(Vgl.
J
ANCIK, 2002, S. 82)
11
3. Grundlagen
betrieblichen
Gesundheitsmanagements
in
der Altenhilfe
Eine Gesundheitsförderung bzw. ein betriebliches Gesundheitsmanagement zielt dar-
auf ab, Menschen zu befähigen, größeren Einfluss auf die Erhaltung und Verbesse-
rung ihrer Gesundheit zu nehmen. Dazu liefert eine 1986 verabschiedete ,,Ottawa
Charta zur Gesundheitsförderung" die Grundlagen. Voraus gingen dabei fünf Prinzi-
pien der Gesundheitsförderung: Sie umfasst die gesamte Bevölkerung in ihren alltäg-
lichen Lebenszusammenhängen und zielt darauf ab, die Bedingungen und Ursachen
von Gesundheit zu beeinflussen. Sie verbindet unterschiedliche, aber einander ergän-
zende Maßnahmen und Ansätze und bemüht sich besonders um eine konkrete und
wirkungsvolle Beteiligung der Öffentlichkeit. Sie ist primär eine Aufgabe im Ge-
sundheits- und Sozialbereich und keine medizinische Dienstleistung.
(Vgl.
F
RANZKO-
WIAK,
S
ABO, 1993, S. 79.)
Gesundheitsförderung beinhaltet eine gesundheitspolitische
Orientierung im Unternehmen des Gesundheitswesens sowie einen praktischen Hand-
lungsansatz vor Ort. Hierbei werden Ziele verfolgt, wie Förderung gesunder Lebens-
weisen und Arbeitsbedingungen, Stärkung von Eigeninitiative und Selbsthilfe, ge-
sundheitliche Chancengleichheit der Mitarbeiter, Mitarbeiterbeteiligung, Kooperati-
onsentwicklung und Ressort übergreifende Vernetzung und Erprobung neuer, über-
greifender Gesundheitsangebote.
(Vgl.
B
LUM MARION, 2005, S. 5)
Betriebliches Gesundheitsmanagement integriert den Arbeitsschutz, die Arbeitsmedi-
zin, die Arbeitssicherheit, den technischen Bereich und die Gesundheitsförderung. Es
beinhaltet sowohl Schutz vor Krankheit / Unfälle und Abbau von Gesundheitsrisiken
als auch die Schaffung und Stabilisierung gesundheitsförderlicher, organisatorischer
und personaler Ressourcen.
(Vgl. http://www.teamgesundheit.de/index.php?id=9) 14.03.2006
3.1 Arbeitssicherheits-
und
Arbeitsschutzgesetze
Ein Arbeitsbereich, der das betriebliche Gesundheitsmanagement betrifft, ist die Ar-
beitssicherheit. Sie gehört zum Bereich des Arbeitnehmerschutzrechts, insbesondere
in den Bereich Betriebs- oder Gefahrenschutz. Das Arbeitsschutzgesetz legt einheitli-
che Grundvorschriften für Betriebe und für deren gesamten Arbeitsschutz fest. Der
Arbeitgeber ist verantwortlich für den betrieblichen Arbeitsschutz und dessen Umset-
zung. Weitere Gesetze zur Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes sind Ar-
12
beitssicherheitsgesetz, Gerätesicherheitsgesetz und deren Verordnungen sowie die
Arbeitsstättenverordnung, etc.
(Vgl.
K
ERRES,
S
EEBERGER, 2001, S. 401)
Der Arbeitneh-
mer soll an seinem Arbeitsplatz vor Gefahren für seine Gesundheit geschützt werden.
Der Gesetzgeber hat in diesem Bereich Rahmenvorschriften erlassen, die durch
Rechtsverordnungen konkretisiert werden.
(Vgl. http://www. quality.De/lexikon arbeitssicher-
heit.htm, 31.03.2006)
Der Fachbereich Arbeitsmedizin ist eine medizinische, vorwiegend präventiv orien-
tierte Fachdisziplin, die sich mit der Untersuchung, Bewertung, Begutachtung und
Beeinflussung der Wechselbeziehungen zwischen Anforderungen, Bedingungen und
Organisation der Arbeit einerseits, sowie dem Menschen, seiner Gesundheit, Arbeits-
und Beschäftigungsfähigkeit und seinen Krankheiten andererseits beschäftigt. (
Vgl.
http://www.uke.uni-hamburg.de/studiengaenge/medizin/downloads/zg-studierende/QB_Praev_Gf
_Arbeitsmedizin_Hartmann.pdf, 04.04.2006)
Ziel einer wirksamen Gesundheitsvorsorge am Arbeitsplatz ist es, die Gesundheit zu
erhalten und zu fördern, aus dem Arbeitsleben resultierende schädliche Einflüsse zu
verhindern, Krankheiten und Gesundheitsschäden früh zu erkennen sowie eine beruf-
liche Wiedereingliederung nach länger dauerndem krankheitsbedingtem Ausfall zu
ermöglichen. Die hierauf ausgerichteten Bemühungen der Arbeitsmedizin haben ins-
besondere vor dem Hintergrund neuer rechtlicher Grundlagen an Bedeutung gewon-
nen. Angesichts zunehmender Erkenntnisse über eine Vielzahl von Faktoren, die ar-
beitsbedingte Erkrankungen beeinflussen, hat sich die Arbeitsmedizin in den letzten
Jahrzehnten zu einer vierten Säule im Gesundheitswesen entwickelt.
Bzgl. des Arbeitsschutzes bestehen konkrete Pflichten auf Basis von Rechtsgrundla-
gen, die sanktionsgebunden sind. Der Arbeitsschutz bezieht sich auf die betriebliche
Sphäre und hat einen pathogenetischen Ansatz. Die betriebliche Gesundheitsförde-
rung hingegen hat offene Rahmenvorschriften, die auf freiwilligen Aktionen des Ar-
beitgebers basieren. Hier wird ein salutogenetischer Ansatz verfolgt, der einen sozial-
kompensatorischen Auftrag hat und neben der betrieblichen Sphäre auch das private
Umfeld mit einbezieht.
Institutionelle Akteure im Arbeitsschutz sind Arbeitgeber mit betrieblichen Experten,
Arbeitsschutzbehörden sowie Unfallversicherungsträger. Berufsgruppen, die sich mit
dem Arbeitsschutz befassen, sind Techniker und Arbeitsmediziner. Die institutionel-
len Akteure der betrieblichen Gesundheitsförderung sind Arbeitgeber mit betriebli-
13
chen Experten sowie die Krankenkassen. Des Weiteren sind es Berufsgruppen, die
sich mit diesem Thema befassen, wie Betriebsärzte, Sozial-, Sport- und Ernährungs-
wissenschaftler etc., ein Ausschuss sowie eine ständige Konferenz.
(Vgl.
http://www.
bundesaerztekammer.de/30/Arbeitsmedizin/020Gesundheitsfoerderung.html) 04.04.2006)
Die fachliche Unterstützung des Arbeitgebers ist durch die Betriebsärzte und Fach-
kräfte für Arbeitssicherheit im Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und
andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit geregelt. Damit soll sichergestellt werden,
dass die arbeitsmedizinischen und sicherheitstechnischen Erkenntnisse mit einem
hohen Wirkungsgrad umgesetzt werden.
(Vgl.
K
ERRES,
S
EEBERGER, 2001, S. 401)
3.2
Ottawa-Charta der "World Health Organisation" (WHO)
Nach der Ottawa Charta der WHO von 1986 wird Gesundheitsförderung/ Gesund-
heitsmanagement folgendermaßen erläutert: ,,Gesundheitsförderung zielt auf einen
Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit
zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein
umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es
notwendig, dass sowohl Einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre
Wünsche und Hoffnungen verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern bzw. verändern
können. In diesem Sinne ist die Gesundheit als ein wesentlicher Bestandteil des all-
täglichen Lebens zu verstehen und nicht als vorrangiges Lebensziel. Gesundheit steht
für ein positives Konzept, das in gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individu-
eller Ressourcen für die Gesundheit ebenso wie die körperlichen Fähigkeiten betont.
Die Verantwortung für Gesundheitsförderung liegt deshalb nicht nur im Gesund-
heitssektor, sondern in allen Bereichen der Politik und zielt über die Entwicklung
gesünderer Lebensweisen hinaus auf die Förderung von umfassendem Wohlbefin-
den."
(Vgl.
B
ADURA, HEHLMANN, 2003, S. 13)
3.3
Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung
Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung der Europäi-
schen Union gibt grundsätzliche Rahmenvorgaben für Unternehmen, Arbeitgeber,
Institutionen bzgl. der auszuführenden betrieblichen Gesundheitsförderung, sowie
deren Ziele und Auswirkungen wieder. Diese sollen möglichst vom Arbeitgeber um-
gesetzt und durchgeführt werden. Übertragen auf die Altenpflegebetriebe bedeutet
14
dies, eine integrative und koordinierte Betrachtung und Umsetzung von Arbeits- und
Gesundheitsschutz, von betrieblichem Umweltschutz und Gesundheitsförderungsan-
geboten. Zudem sind Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung, der
Flexibilisierung der Arbeitszeit und anderer Ansätze zur Verbesserung der Verein-
barkeit von Beruf und Familie unter diesen Punkt zu fassen. Auch die der Personal-
auswahl betrieblicher Sozialeinrichtungen sowie kulturelle und sportliche Angebote
etc., für die darin Beschäftigten, werden angesprochen. Dieser komplexe, ganzheitli-
che Ansatz wird als betriebliches Gesundheitsmanagement bezeichnet. Solch ein mo-
dernes Verständnis geht weit über die traditionellen Gesundheitsförderungsaktivitäten
wie Ernährungs-, Entspannungs- oder Bewegungskurse und Rückenschulen im Al-
tenpflegebetrieb hinaus: Wer Gesundheit ,,managed", verbindet nicht nur die klassi-
schen Felder der so genannten Verhältnis- und Verhaltensprävention mit dem Blick
auf die Ressourcen, sondern nutzt auch aktiv die vorhandenen modernen Manage-
mentinstrumente zum Wohle der Gesundheit bzw. des Erfolges des Unternehmens.
Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Altenhilfe ist eine interdisziplinäre
Aufgabe für alle Arbeitsbereiche im Pflegeheim und in besonderer Verantwortung
von Führungskräften. Denn sie sichern den kontinuierlichen Informationsfluss und
Kooperation, die Einbeziehung aller Betroffenen und die Erreichung der vorab ver-
einbarten Ziele. Danach umfasst das betriebliche Gesundheitsmanagement alle ge-
meinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und der Gesellschaft zur
Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dies kann durch
eine Verknüpfung der Ansätze erreicht werden wie eine Verbesserung der Arbeitsor-
ganisation und bedingungen z. B. im Pflegeheim. Des weiteren eine Förderung der
aktiven Mitarbeiterbeteiligung in den Entscheidungsprozessen und die Stärkung per-
sönlicher Kompetenzen.
Des Weiteren versteht die Luxemburger Deklaration die Betriebliche Gesundheitsför-
derung u. management als interdisziplinären Ansatz, der die Mitarbeiter aktiv mit
einbezieht. Gesundheit ist nach diesem Verständnis eine Managementaufgabe sowie
Bestandteil von Unternehmensziel und -leitbild. Gesundheitsmanagement trägt dem
komplexen Zusammenspiel der Faktoren im Altenheim Rechnung, die die Gesundheit
der Mitarbeiter und letztlich den Erfolg des Unternehmens bestimmen.
(Vgl. http://www.
bkk.de/bkk/psfile/downloaddatei/12/Auf_dem_We41adb4f56d788.pdf#search=%22Regelkreis%20des
%20eigenen%20Gesundheitsmanagements%2212, 10.2006)
15
3.4 Maßnahmen
des
Arbeitgebers
Vor dem Zeitpunkt der Datenerhebung mittels Mitarbeiterbefragung durch den auf
die Altenhilfe adaptierten Erhebungsbogen von Walter/ Weisbrod- Frey/ Westerhoff/
Zoike zur betrieblichen Gesundheitsförderung, fand zweimal jährlich durch den Ar-
beitgeber fest organisiert, eine Arbeitssitzung mit dem Arbeitsschutzbeauftragten
statt, der die technische Arbeitssicherheit bzgl. Ausstattung, PC Arbeitsplatz, Ar-
beitsplatzausstattung, etc. überprüfte. Zudem fand für alle Mitarbeiter in einem drei-
jährlichen Rhythmus eine betriebsärztliche Untersuchung durch einen externen Be-
triebsarzt statt, die von der Hausleitung Pflege organisiert und nachgehalten wurde.
Der Träger bot verbilligte Konditionen zu einem Fitnessstudio für Mitarbeiter an. Des
Weiteren wurden vermehrte Fortbildungen im kirchlichen Bereich zur Entspannung
und Einkehr angeboten. Ein gezieltes Konzept zur individuellen betrieblichen Ge-
sundheitsförderung, insbesondere für die stationären Einrichtungen und somit insbe-
sondere den Pflegemitarbeitern lag nicht vor und wurde bisher nicht durchgeführt.
3.4.1 Situation der Mitarbeiter und deren Maßnahmen
Jeweils zu Anfang des Jahres 2005 und 2006, erkrankten eine stark erhöhte Anzahl
an Mitarbeitern (25 %) innerhalb eines kurzen Zeitraumes für mehrere Wochen hin-
tereinander (3 Wochen und mehr). Insbesondere die examinierten qualifizierten Pfle-
gemitarbeiter waren davon betroffen. Diese mussten unter veränderten, baulichen
Bedingungen arbeiten. Aufgrund von massiven baulichen Sanierungsmaßnahmen des
betroffenen Altenheimes, hatten die Mitarbeiter in einem Zeitraum von 15 Monaten
u. a. verlängerte Laufwege in Kauf zu nehmen. Zudem waren 23 Bewohner auf fünf
Wohnetagen verteilt. Die anderen 41 Bewohner waren in einem anderen Altenheim-
trakt eines anderen Hauses ausgelagert worden. Der Zusammenhalt beider Stationen
und das gemeinsame Wir Gefühl (corporate identity) wurde in dieser Zeit nachhal-
tig gestört. Nach Abschluss der Sanierungsmaßnahmen und Umzug Mitte Dezember
2005 in das neue Altenheim, musste sich bei den Mitarbeitern wieder ein neues Ge-
meinschaftsgefühl entwickeln und neue Arbeitswege innerhalb des Hauses und den
Wohnbereichen einpendeln. Dabei mussten sie, während ihrer täglichen Routinear-
beit, lange Laufwege aufgrund von vermehrten Einzelzimmern in Kauf nehmen. Die
gesunden Mitarbeiter kompensierten die krankheitsbedingt fehlenden Mitarbeiter mit
ihren vermehrten körperlichen und psychischen Leistungen sowie Mehrarbeitsstun-
16
den. Durch die psychische und vermehrt körperliche Belastung sowie durch einen
vermehrten Arbeitseinsatz, konnten sich psychotische Erkrankungen wie Depression,
Burnout und chronische Leiden wie Muskel- und Skeletterkrankungen entwickeln.
Der wechselnde Schichtdienst, ein verändertes Bewohnerklientel mit erhöhten An-
sprüchen und Anforderungen, sowie deren Angehörigen mit individuellen psychi-
schen Komponenten, trugen zur erhöhten, physischen und psychischen Belastungen
bei. Hinzu kommt, dass der Pflegeberuf vorwiegend ein Frauenberuf ist und sich da-
durch private zusätzliche Belastungen ergeben. Der Pflegeberuf weist in der stationä-
ren Altenhilfe, insbesondere im betreffenden Altenheim ein Mitarbeiterklientel mit
einem Durchschnittsalter von 50 Jahren und mehr auf. Diese sollen zukünftig einen
flexiblen Einsatzwillen zeigen und ggf. Mehrarbeitsstunden in Kauf nehmen, um eine
ausreichende Versorgung der Bewohner gewährleisten zu können. Diese extremen
Belastungen im befragten Altenpflegeheim, zeigten sich anschließend durch erhöhte
Fehlzeiten und diversen Erkrankungen.
(Siehe Abb. Nr. 1,
B
LUM, 2005, körperliche Be-
schwerden und Probleme, S. 24)
Zudem äußerten die befragten Mitarbeiter verstärkte Kri-
tik an ihren Führungskräften, wie Wohnbereichsleitungen und den Hausleitungen.
Zum Führungsverhalten der Leitungskräfte in diesem Altenheim äußerten sich die
Pflegekräften wie folgt:
Wohnbereichsleitung (WBL):
Die WBL war meistens für die Pflegekräfte ansprechbar. Die fachliche Leistung der
Pflegemitarbeiter wurde durch die WBL anerkannt. Nach Auffassung der Mitarbeiter
wurden Konflikte nicht offen und wahrheitsgemäß ausgetragen. Positiv war, dass
häufig nach Fehlerquellen und nicht nach dem Schuldigen gesucht wurde. Die WBL
gab jedem Pflegemitarbeiter Freiraum, der für die Arbeit gebraucht wurde. Die Pfle-
gekräfte empfanden, dass die WBL nicht für ihre eigenen Fehler einstehen würde und
Kritik angenommen habe, um daraus zu lernen.
(Vgl.
B
LUM
M
ARION, 2005, S. 19-20)
Hausleitung Pflege (HL):
Die Pflegekräfte fühlten sich durch die HL persönlich nicht anerkannt. Sie äußerten,
dass ihre fachliche Leistung nicht anerkannt wurde und die HL Pflege wäre so gut
wie nie für die Pflegekräfte ansprechbar. Notwendige Informationen wurden ganz
oder Teilweise nicht an die Mitarbeiter weitergegeben. An Entscheidungen, die sie
selbst betrafen, wurden sie nicht beteiligen. Die Befragten äußerten, dass ihre fachli-
17
che Weiterentwicklung nicht unterstützt und Konflikte sowie Probleme nicht offen
und wahrheitsgemäß ausgetragen würden. Die Eigenverantwortlichkeit der Pflege-
mitarbeiter würde nicht gefördert und die dazu notwendigen Rahmenbedingungen
nicht geschaffen. Die Mitarbeiter fühlten sich von ,,oben herab" behandelt. Es wurde
häufig kein offener freundlicher Umgangston gepflegt und selten Kritik in konstruk-
tiver Form geäußert. Sie äußerten weiter, dass die HL ihnen nicht genügend Freiraum
geben würde, die sie für die Arbeit bräuchten und sie würden nicht loyal nach innen
und nach außen vertreten. Zudem empfanden die Befragten, dass sie über die Ge-
samtentwicklung und Zusammenhänge des Unternehmens nicht genügend verständ-
lich und motivierend von der Leitungskraft informiert wurden. Die vorhandenen In-
formationen würden nicht rechtzeitig und verständlich vermittelt.
(Siehe Abb. Nr. 2 u. 3
B
LUM, Führungsverhalten der Vorgesetzten I & II, 2005, S. 19-20)
Sie kritisierten, dass Beste-
hendes durch die HL nicht in Frage gestellt werde und sie kaum innovativ sei. Zudem
steht dieser nicht für eigene Fehler gerade, kann Kritik annehmen und daraus lernen.
Durch das Handeln der HL bzgl. Ihres Führungsmanagements wären verschiedene
Krankheitsausfälle mit verursacht worden.
Ein betriebliches Gesundheitsförderungsprogramm war im befragten Altenheim nicht
vorhanden bzw. nicht eingeführt, um die vorhandenen Situationen auffangen und be-
heben zu können.
(Vgl.
B
LUM
M
ARION, 2005, S. 21)
Im Arbeitsfeld der stationären Altenhilfe stellten sich verschiedene Problematiken
dar, insbesondere weil bisher keine betriebliche Gesundheitsförderung installiert und
gepflegt wurde. Bei den Mitarbeitern in der professionellen Altenpflege traten neben
der starken körperlichen Beanspruchungen häufig psychische Belastungen auf. Diese
traten nach der Einführung des Pflegeversicherungsgesetztes SGB XI im Jahr 1995
durch einen zunehmend pflege- und betreuungsbedürftigeres Bewohnerklientel und
zusätzliche Qualitätsmanagementaufgaben auf, bei jedoch gleich bleibender bzw.
reduzierter Personaldecke. Den gestiegenen Belastungen standen unattraktive Ar-
beitsbedingungen gegenüber, wie geringe gesellschaftliche Anerkennung, gesund-
heits- und familienfeindliche Arbeitszeitregelungen, minderqualifiziertes Hilfsperso-
nal, und Personalmangel. Zudem wirkte sich der erhöhte Krankenstand in der statio-
nären Altenpflege durch Erkrankungen des Bewegungsapparates und der steigenden
psychischen Erkrankungen auf das Arbeitsfeld Altenpflege aus. Insgesamt haben die
18
Mitarbeiter in der Altenhilfe, insbesondere die Pflegekräfte eine deutlich erhöhte ge-
sundheitliche Exposition. In diesem betreffenden Arbeitsfeld haben die Gesundheits-
schäden enorm zugenommen
. (Vgl.
B
ERGER, KÄMMER, ZIMBER, 2006, S.16 21)
Als
Folge daraus entstanden hohe, die Krankenstände nicht nur einen geregelten Be-
triebsablauf stören, sondern auch den Personalbestand auf den Wohnbereichen erheb-
lich schwächen. Dies erfordert von den Pflegemitarbeitern eine hohe Kompensations-
kompetenz. Die hohen Krankenstände verursachen enorme Kosten. Neben der Lohn-
fortzahlung müssen bei dringendem Bedarf adäquate Vertretungen eingearbeitet wer-
den, was die Arbeitszeit der anderen Mitarbeitern wiederum bindet. Ein hoher Kran-
kenstand behindert die Weiterentwicklung der Organisation des betreffenden Alten-
heimes.
(Vgl.
B
EHR
T
HOMAS, 2005, S. 15-16)
Um der steigenden Belastung im Arbeits-
alltag entgegen zu wirken, reagieren die Mitarbeiter zunehmend durch gehäufte
Krankmeldungen. Sie begaben sich u. a. in psychologische bzw. psychiatrische Be-
handlung. Dies ließ sich durch die Auswertung von ärztlichen Attesten nach Häufig-
keit, Dauer und Arzt ermitteln. Durch die Einreichung dieser ärztlichen Attesten, die
den betreffenden Mitarbeitern eine Nachtdienstunfähigkeit bescheinigten, wollten die
Betroffenen mit dieser Möglichkeit ihre Schichtbelastung selbst abmildern. Einige
Mitarbeiter gingen zum Ausgleich in ein Sportzentrum/ Fitnessstudio. Des Weiteren
wurde die Familie als Entspannungsort vom Alltag für den individuellen Einzelnen
gesehen. Zum Austausch von Problemen und Informationen trafen sich die Mitarbei-
ter in ihrer Freizeit untereinander. Angebote des Arbeitgebers bzgl. einer Verbesse-
rung der Gesundheit wie Entspannungsseminare etc. wurden nur ungern und wenn,
dann unzureichend in Anspruch genommen.
3.4.2 Ursachen aus Sicht des Arbeitgebers
Aus Sicht der Arbeitgeber sind die vermeintlichen Ursachen eines allgemeingültigen
fehlenden Gesundheitsmanagements in Betrieben und der daraus folgenden Konse-
quenzen für die Mitarbeiter, in den noch aktuell bestehenden, verkrusteten Strukturen
der Altenheimbetriebe und in der mangelhaften Führung in den Organisationen des
Gesundheitswesens selbst zu suchen. Dabei liegt das Risiko darin, das durch die vor-
handenen Strukturprobleme chronische Belastungen entstehen bzw. schon entstanden
sind.
(Vgl.
B
ADURA,
H
ENNER,
V
ETTER, 2005, S. VII)
Den Führungskräften fehlen für
eine adäquate Führung zum Gesundheitsmanagement vielfach die Zeit und die Hand-