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IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Eingliederungsformen des Produktmanagements
6
Abb. 2:
Aufgaben des Produktmanagements
7
Abb. 3:
Zielgruppen des Produktmanagements
10
Abb. 4:
Der Employer-Branding Prozess
15
Abb. 5:
Umsetzung eines Employer Branding
16
Abb. 6:
Kommunikationskanäle eines Unternehmens in der Öffentlichkeit
21
Abb. 7:
Beispielhafte Auswahl von Marketingaktivitäten und deren Akteure 27
1
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
,,In der Zukunft reicht Qualität nicht aus, um im Verdrängungswettbewerb den Unter-
nehmenserfolg zu sichern. Wer nicht auffällt, fällt weg. Qualität findet im Kundenkopf
statt. Was nützt es gut zu sein, wenn andere sich besser verkaufen?"
1
Von dem im Zitat beschriebenen Verdrängungswettkampf ist insbesondere die Kon-
sumgüterbranche betroffen, zumal dort von einem gesättigten Markt gesprochen wer-
den kann. Denn die Plätze in den Regalen des Handels sind vergeben. Dadurch ge-
staltet sich die Produktneueinführung immer schwieriger. Die Folge sind gerade im
Lebensmittelbereich Preiskämpfe zwischen den Herstellern, die sich ständig gegensei-
tig zu unterbieten versuchen, um der Konkurrenz Absätze abzuwerben. Begründet ist
der zunehmende Preiswettbewerb durch den langanhaltenden Erfolg der Discounter in
Deutschland. So dient Aldi in Deutschland dem Verbraucher als Preisbarometer für
Lebensmittel. Wenn Aldi die Preise senkt, sind Mitbewerber ebenfalls zu Preissenkun-
gen gezwungen.
2
Dies geht zumeist zu Lasten der produzierenden Hersteller, auf die
der Handel durch seine Vormachtstellung Druck ausüben kann, was ihn befähigt,
Preissenkungen an diese weiterzugeben. So sinken die Margen der Hersteller gerade
im Wurst- und Fleischbereich auf durchschnittlich unter 2 %. Langfristig stellt diese
Situation ein zunehmendes Problem dar, da mit diesen Margen keine großen Investiti-
onen getätigt werden können. Auch die Börner-Eisenacher GmbH als mittelständischer
Wurst- und Schinkenhersteller spürt zunehmend den Preisdruck. Zudem haben im
Laufe der letzten Jahre auch andere Hersteller die Marktnischen von Börner-
Eisenacher für sich entdeckt. So gerät das Unternehmen zunehmend unter Preisdruck
und ist langfristig dazu gezwungen, sämtliche Unternehmensbereiche zu rationalisie-
ren.
Qualität ist heutzutage gerade in Deutschland eine Selbstverständlichkeit geworden.
So stellt sich die Frage, wie Unternehmen sich durch weitere, über Produktqualität
hausgehende Merkmale dem intensiven Preiskampf widersetzen können. Eine mögli-
che Antwort darauf bietet eine professionelle Ausgestaltung strategischer Marketing-
aufgaben, also eines Feldes, das gerade in mittelständischen Unternehmen vernach-
lässigt wird. Dies ist zumeist dadurch begründet, dass in kleinen bis mittelständischen
Unternehmen das Marketing häufig mit Werbung gleichgesetzt wird, was eine ganz-
heitliche Marktbetrachtung verhindert. Diese kann jedoch als Kernaufgabe des Marke-
tings gerade im Konsumgüterbereich gelten.
Insbesondere eine ganzheitliche Marktbetrachtung ist jedoch notwendig, denn der
Markt hat sich so verändert, dass nur bei frühzeitiger Kenntnisnahme von Verbrau-
cherwünschen neue ertragreiche Marktnischen und Nachfragepotenziale gefunden
werden können. Diese dann auch zu nutzen, ist aufgrund der Auslastung des Einzel-
handels mit Produkten schwierig. Somit ergibt sich für das Unternehmen die Notwen-
1
Scherer, H., Markenexellenz im innovativen Mittelstand 2013, S. 10.
2
Vgl. O.V., Aldi macht die Wurst günstiger in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 15.03.2014.
2
digkeit, Bedürfnisse der Endkunden genau erfassen und in Partnerschaft mit dem
Handel entsprechende Angebote zu entwickeln.
Dazu ist eine konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Markt
zu erreichen.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, am Beispiel der mittelständischen Börner-
Eisenacher GmbH strategische Aufgaben des Marketings zur konsequenten Ausrich-
tung des Unternehmens auf den Absatzmarkt zu identifizieren und in Handlungsemp-
fehlungen zu überführen.
Dazu stellt diese Arbeit in Kapitel 2 zunächst einen theoretischen Rahmen für ver-
schiedene, für das Unternehmen relevante Marketing- oder marketingnahe Bereiche
auf, und zwar für Produktmanagement, Trade-Marketing, Personalmarketing und
Public Relations. Die theoretische Erfassung dieser Bereiche ermöglicht es, Zusam-
menhänge zwischen ihnen zu erkennen, die dann in den Handlungsempfehlungen be-
rücksichtigt werden können. In Kapitel 3 wird empirisch auf Basis unternehmensinter-
ner Informationen der Status quo dieser vier Bereiche im Unternehmen dargestellt und
vor dem Hintergrund der theoretischen Erläuterungen bewertet. Auf dieser Grundlage
werden dann in Kapitel 4 Handlungsempfehlungen erarbeitet, anhand derer das Unter-
nehmen ganzheitlich auf den Absatzmarkt ausgerichtet werden kann. Die Arbeit endet
mit einem Fazit (Kapitel 5), in dem die Ergebnisse zusammengefasst und in einen län-
geren Zeithorizont der Unternehmensentwicklung eingeordnet werden.
3
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen des strategischen Marketings
,,Marketing" ist heute ein sehr häufig genutzter Begriff und hat sich in fast allen Unter-
nehmen unabhängig von deren Größe fest etabliert. Diese Entwicklung basiert vor al-
lem auf dem heutigen Verständnis des Begriffs ,,Marketing". Nach Meffert ist Marketing
,,die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorien-
tierte Entscheidungsverhalten in der Unternehmung."
3
Nieschlag pflichtet dem bei und
fasst Marketing als ,,Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils"
4
auf. Nach Kotler und Bliemel ist Marketing ,,ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialge-
füge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedi-
gen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und mitei-
nander austauschen."
5
Zusammenfassend kann das Marketing als (ab-
satz)marktorientierte Unternehmensphilosophie angesehen werden. Daraus folgt, dass
sich das Marketing auf alle Bereiche einer Organisation bezieht, die (ab-
satz)marktorientiert handeln. So kann festgehalten werden, dass das Marketing nicht
nur auf den klassischen Absatzmarkt abzielt, sondern u. a. auch auf den Beschaf-
fungsmarkt, den Arbeitsmarkt und den Finanzmarkt also auf alle Märkten, auf denen
eine Organisation agiert, um die Voraussetzungen für einen Absatz zu schaffen.
6
Das strategische Marketing stellt den Oberbegriff für langfristige und somit grundle-
gende Fragestellungen und Entscheidungen eines Unternehmens dar und gibt somit
die langfristige Entwicklungsrichtung des Unternehmens vor. Somit wird durch die
Festlegung strategischer Ziele die Ausrichtung des Unternehmens in seiner Gesamt-
heit klar definiert und sie dienen infolgedessen als Orientierungsmaßstab der gesam-
ten Organisation und ihrer Stakeholder
7
. Die Schaffung eines Orientierungskorridors
bildet die Kernaufgabe des strategischen Marketings. Fundamentale Fragestellungen
sind z. B. Fragen der Positionierung oder Fragen der Marktbearbeitung. Folglich kann
das strategische Marketing als Fundament bezeichnet werden, auf dessen Grundlage
weitere Marketingaktivitäten aufbauen.
8
Es stellt somit ein wichtiges Instrument der
Unternehmensführung dar.
3
Meffert, H., Marketing 1998, S. 7.
4
Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., Marketing 1997, S. 8.
5
Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., Sauders, J., Marketing 2011, S. 39.
6
Steffenhagen, H., Marketing 2008, S. 52.
7
Der Begriff Stakeholder ist ein heterogener Begriff, der für alle Anspruchsgruppen steht, die ein Unter-
nehmen in seiner Leistungserstellung unterstützen und ohne die eine Organisation nicht überlebensfähig
wäre. Bspw. sind Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, der Staat und die Öffentlichkeit Stakeholder eines
Unternehmens. Dieser Begriff darf nicht mit Shareholder verwechselt werden, mit dem ausschließlich die
Anteilseigner einer Organisation gemeint sind. Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexi-
kon, Stichwort: Stakeholder-Ansatz.
8
Vgl. Walsh, G., Deseniss, A., Kilian, T., Marketing 2013, S. 137.
4
2.2 Produktmanagement
2.2.1 Definition und Einordnung
Bevor auf die definitorischen Aspekte des Produktmanagements eingegangen wird,
erfolgt die Definition des Produktbegriffs. Im Kontext dieser Ausarbeitung spielt die
physische Kompetente des Produkts eine untergeordnete Rolle. Entscheidend ist die
Verknüpfung der Attribute, die mit einem Produkt assoziiert werden. Bspw. wird ein
Fernseher nicht in seinen Einzelteilen verkauft, sondern als großes Ganzes. Im Vor-
dergrund steht hierbei der Nutzen, den der Fernseher, bestehend aus verschiedenen
Komponenten, dem Käufer stiftet. Des Weiteren spielen auch ,,weiche" Faktoren, wie
Design, Prestige oder Farbe, eine große Rolle. Es wird deutlich, dass es bei der Kau-
fentscheidung eines Konsumenten nicht um die eigentliche Anschaffung geht. Vielmehr
steht die Befriedigung seiner Bedürfnisse als Wirkungszusammenhang im Vorder-
grund.
9
Das Produktmanagement ist für die Entwicklung neuer und die Anpassung alter Pro-
dukte eines Unternehmens zuständig. Die Anpassung alter Produkte ist durch die Ver-
änderungen des Marktes, die Erweiterung der technologischen Möglichkeiten des pro-
duzierenden Unternehmens oder die Erschließung neuer Anwendungsmöglichkeiten
der Produkte begründet. Bei Konsumgütern steht die Wertsteigerung für den Kunden
im Vordergrund.
10
Somit laufen im Produktmanagement sämtliche Überlegungen,
Handlungen und Entscheidungen eines Unternehmens zusammen, die in Verbindung
mit der Variation, Modifikation und Kombination von Leistungen stehen.
11
Durch die Betrachtung des Produktes als Bezugspunkt und unternehmenswirtschaftli-
cher Erfolgsträger soll die Effizienz und Effektivität der Marktbearbeitung erhöht wer-
den. Das Produktmanagement soll eine bessere Anvisierung der relevanten Märkte
und Marktsegmente, eine problemorientiertere Informationszusammenstellung
und -auswertung sowie eine zielorientiertere einheitlichere Planung sämtlicher absatz-
fördernder Maßnahmen für ein Produkt oder eine Produktgruppe ermöglichen und die
Fähigkeit zur Anpassung auf Marktveränderungen steigern. So wird das Produktma-
nagement durch seinen Fokus auf die Steigerung des Absatzes bei einer gleichzeitig
ganzheitlichen Marktbetrachtung als eine institutionalisierte Form des Marketings im
oben dargelegten strategischen Sinne verstanden.
12
2.2.3 Organisatorische Formen des Produktmanagements
Die organisatorische Einordung des Produktmanagements hängt stark von der Bran-
che, der Unternehmensgröße und den individuellen organisatorischen Gegebenheiten
des Unternehmens ab. In der Praxis werden vier verschiedene Organisationsformen
unterschieden:
9
Vgl. Vogel, K., Produktmanagement 2002, S. 9.
10
Vgl. Vogel, K., Produktmanagement 2002, S. 9.
11
Vgl. Brockhoff, K., Forschung und Entwicklung 1999, S. 13.
12
Vgl. Köhler, R., Produkt-Management 1980, Sp. 1923 ff.
5
Linien-Produktmanagement: Das Produktmanagement wird innerhalb der Organisation
durch Linienstellen wahrgenommen. Das ist vor allem in Unternehmen mit sehr hetero-
genen Produktgruppen von Vorteil. Hierbei sind unterschiedliche Markt- und Produkt-
kenntnisse erforderlich, die nur selten in einer Person vereint werden können. Des
Weiteren erfordert eine heterogene Produktpalette unterschiedliche Vorgehensweisen
im Produktmanagement, die sich nur sehr schwer kombinieren lassen. Diese Art der
organisatorischen Einordnung findet sich häufig in Konzernen wieder.
13
Matrix-Produktmanagement: Im Rahmen der Matrixorganisation werden dem Produkt-
management Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktionsbereichen zugesprochen.
Dabei kommt es häufig zu gewollten Kompetenzüberschreitungen, die darauf abzielen,
produktive Konflikte zu fördern, die der gesamten Organisation in ihrer Zielrichtung
zugutekommen. Jedoch wird in der Praxis die Weisungsbefugnis des Produktmana-
gers in Richtung der Produktion sowie Forschung und Entwicklung häufig negiert, um
die Verantwortung der o. g. Bereiche nicht einzuschränken und destruktive Konflikte
über Kompetenzen zu vermeiden.
14
Produktmanagementausschuss: Hierbei wird den einzelnen Abteilungen im Kollektiv
eine Selbstabstimmung auferlegt. Dies ist z. B. mit der Einrichtung eines Produktaus-
schusses möglich. So werden fachliche Kenntnisse und Ideen aus verschiedenen Be-
reichen zusammengeführt. Dabei wird sichergestellt, dass die Umsetzung nicht durch
Akzeptanzprobleme behindert wird.
15
Stabs-Produktmanagement: Im Rahmen der Stabsorganisation ist das Produktma-
nagement direkt der Unternehmensleitung oder Unternehmensspartenleitung unter-
stellt. Dabei beschränkt sich das Produktmanagement selten auf die reine Informati-
onsbeschaffung oder Entscheidungsvorbereitung. Dem Produktmanager wird stattdes-
sen eher der aktive Einfluss auf produktpolitische Entscheidungen gestattet. In mittel-
ständischen Unternehmen ist das Stabsproduktmanagement oft anzutreffen. Zumeist
ist der Produktmanager bei Mittelständlern dem Vertriebsleiter oder Marketingleiter
unterstellt.
16
Abbildung 1 soll die verschiedenen Möglichkeiten zur Ausübung des Produktmanage-
ments verdeutlichen:
13
Vgl. Pepels, W., (Hrsg.), General Management 2008, S. 183.
14
Vgl. ebenda, S. 183.
15
Vgl. Pepels, W., (Hrsg.), General Management 2008, S. 183.
16
Vgl. ebenda, S. 183.
6
Abb. 1: Eingliederungsformen des Produktmanagements
17
2.2.4 Aufgaben und Funktionen des Produktmanagements
Auf Grundlage der Unternehmensstrategie wird die strategische Produktplanung
durchgeführt. Dabei spielen für die Entscheidung über das Produktportfolio des Unter-
nehmens sämtliche Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten eine Rolle. Ausgehend von
der gefällten Entscheidung wird dann die Grundstrategie für das gesamte Produktsor-
timent des Unternehmens konzipiert.
18
Die Schaffung einer Informationsgrundlage
durch die Analyse des produktmarktbezogenen Unternehmensumfeldes für die strate-
gische Produktplanung ist eine der Hauptaufgaben des strategischen Produktmana-
gements.
19
Dabei spielen neben den vergangenheits- und gegenwartsbezogenen In-
formationen auch zukünftige Entwicklungen eine große Rolle. Des Weiteren müssen
auch die derzeitigen Handlungsspielräume des Unternehmens berücksichtigt werden.
So sind in einer Unternehmensanalyse den Stärken und Schwächen des Unterneh-
mens die sich aus dem Unternehmensumfeld ergebenden Chancen und Risiken ge-
genüberzustellen.
20
Auf Grundlage dieser Informationen können dann die produktpoliti-
schen Ziele des Unternehmens auf mittel- bis langfristiger Ebene festgesetzt werden.
21
Aufgrund der dynamischen Entwicklung des Unternehmensumfeldes sollte die strategi-
sche Planung regemäßig kontrolliert und bei Bedarf entsprechend der Entwicklung
angepasst werden.
22
17
Eigene Darstellung in Anlehnung an Pepels, W., (Hrsg.), General Management 2008, S. 184.
18
Vgl. Aumayr, K., Produktmanagement 2009, S. 53.
19
Vgl. Hofbauer, G., Schweidler, A., Produktmanagement 2006, S. 203 ff.
20
Vgl. Gaubinger, K., Geschäftschancen 2006, S. 67.
21
Vgl. Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., et. al., Marketing 2011, S. 190 f.
22
Vgl. Ehrmann, H., Marketing-Controlling 2004, S. 314.
Geschäftsleitung
F+E
Produktion
Vertrieb/
Marketing
Produkt-
management
Produkt-
management
F+E
Produktion
Vertrieb/
Marketing
Produkt-
management
Geschäftsleitung
F+E
Produktion
Vertrieb/
Marketing
Produkt-
management
Geschäftsleitung
F+E
Produktion
Vertrieb/
Marketing
Produkt-
management
Linien-Produktmanagement
Produktmanagementausschuss
Stabs-Produktmanagement
Matrix-Produktmanagement
Geschäftsleitung
7
Zu den operativen Aufgaben des Produktmanagements zählen die Pflege der beste-
henden Produkte, das Vorantreiben neuer Produktinnovationen und deren Markteinfüh-
rung.
23
Dabei ist das strukturierte Vorgehen im Rahmen des Innovationsprozesses in
Hinblick auf die dynamischen Veränderungen des wettbewerbsintensiven Konsumgü-
termarktes einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.
24
Einen Überblick über die strategischen und operativen Aufgaben des Produktmanage-
ments gibt Abbildung 2:
Abb. 2: Aufgaben des Produktmanagements
25
Zusammenfassend kann dem Produktmanagement die zentrale Aufgabe der Entwick-
lung einer Marketingkonzeption für neue und bereits bestehende Produkte und Pro-
duktgruppen zugesprochen werden, die es in Kooperation mit allen beteiligten unter-
nehmensinternen Abteilungen und externen Partnern erarbeitet.
Um die Hauptaufgabe entsprechend erfüllen zu können, müssen das Produktmanage-
ment folgende Funktionen erfüllen:
26
· Informationsfunktion: Im Produktmanagement laufen sämtliche produktbezoge-
ne Informationen zusammen. Es bildet somit das Informationszentrum des Un-
ternehmens über Entwicklungen der betreffenden Märkte, des Produktes als
solches, das Konsum- und Kaufverhalten sowie für sämtliche Daten bezüglich
der Wirkung der Marketinginstrumente.
· Planungsfunktion: Planungsaufgaben wie die Ziel- und Umsetzungsplanung
stellen die Hauptaufgaben des Produktmanagements dar. Es ist erforderlich,
eine genaue Zielplanung hinsichtlich Umsatz, Absatz, Marktanteil, Werbeaktivi-
täten und -ausgaben und Distributionsentscheidungen vorzunehmen und diese
allen Beteiligten darzulegen. Für die Maßnahmenplanung zur Erreichung der
o. g. Ziele ist eine Abklärung sämtlicher einzusetzender absatzpolitischer In-
strumente erforderlich. Auch diese sollten in Rahmen von Teilplänen erfasst
werden und in die Gesamtplanung mit einfließen.
23
Vgl. Kuss, A., Tomczak, T., Käuferverhalten 2007, S. 473.
24
Vgl. Pelschak, F., Sabisch, H., Innovationsmanagement 1996, S. 58.
25
Eigene Darstellung in Anlehnung an Gaubinger, K., Prozessmodell des integrierten Innovations- und
Produktmanagement 2009, S. 21.
26
Vgl. Meffert, H., Produktmanagement und Führung 1987, Sp. 1731 ff.
8
· Koordinationsfunktion: Das Produktmanagement stellt die zentrale Koordinati-
onsstelle zwischen internen und externen Stellen dar. Es ist für die zeitliche und
inhaltliche Koordination von Produktmarketingaktivitäten verantwortlich.
· Kontrollfunktion: Der Vergleich von technischen und wirtschaftlichen Entwick-
lungen, die ständige Kontrolle des Marketing-Mix hinsichtlich seiner Wirkung
und das Einleiten entsprechender korrigierender Maßnahmen stellen die Kon-
trollfunktion des Produktmanagements dar.
Auch die kontinuierliche Anregung zu Innovationen hinsichtlich Produktverbesserun-
gen, Gewinnsteigerungen und Kosteneinsparungen gehört zu den Funktionen des
Produktmanagements.
2.2.5 Anwendungsvoraussetzungen und Beurteilung des
Produktmanagements
Die Einführung eines professionellen Produktmanagements hängt vor allem von den
individuellen Voraussetzungen des Unternehmens ab. In der Literatur wird die Pro-
duktheterogenität als grundlegende Bedingung für die Einrichtung eines Produktmana-
gements genannt. Des Weiteren spielen aber auch die Markenvielfalt und das Koope-
rationspotenzial zwischen Abteilungen in einem Unternehmen eine große Rolle. Be-
steht eine eher homogene Produktpalette, kann die Organisation von Produktma-
nagementaktivitäten für gewöhnlich durch das Zusammenspiel der beteiligten Abtei-
lungen in einer funktionalen Organisation erfolgen. Grundsätzlich ist aber anzumerken,
dass Produktmanagementaufgaben auf diese Art nur angemessen betreut werden
können, sofern innerhalb des Unternehmens ein ausgeprägter Kooperationswille zwi-
schen den Abteilungen besteht.
27
Grundsätzlich kann durch das Produktmanagement die Absatzpolitik hinsichtlich der
Marktbezogenheit und der dementsprechend besseren Ausgestaltung von Produktan-
passungen entsprechend den Bedürfnissen der Kunden verbessert werden. Die Folge
kann eine Verbesserung und Harmonisierung sämtlicher produktbezogener Marketing-
aktivitäten eines Unternehmens sein. So würde eine schnellere und problembewusste-
re Reaktion auf Marktveränderungen und Probleme ermöglicht werden.
28
Des Weiteren
führt die Einführung des Produktmanagements zur Entlastung der Geschäftsführung,
da es im Rahmen des Tagesgeschäftes sämtliche Koordinationsaufgaben hinsichtlich
der Produktpflege und Markteinführung nicht mehr wahrnehmen muss. Doch ist auch
zu berücksichtigen, dass es im Zuge des Produktmanagements zu Problemen kom-
men kann. So könnten bspw. durch unzureichend definierte Weisungsbefugnisse
Kompetenz- und Verantwortungskonflikte entstehen.
29
27
Vgl. Köhler, R., Produkt-Management 1980, Sp. 1923 ff.
28
Vgl. Tietz, B., Organisation des Produktmanagements 1992, Sp. 2067 ff.
29
Vgl. Van Geldern, M., Organisation 1997, S. 95 f.
9
2.3 Trade-Marketing
2.3.1 Definition und Einordnung
Das Trademarketing umfasst sämtliche Aktivitäten eines Herstellers gegenüber dem
Handel.
30
Das Trade-Marketing ist Teil des vertikalen Marketings, bei dem Organisati-
onen verschiedener Wirtschaftsstufen miteinander kooperieren. Dabei bestehen ver-
schiedene Ausprägungen der Zusammenarbeit. Diese können durch grundsätzliche
Vereinbarungen im Rahmen von Jahresgesprächen bis zu einer explizierten Vertrags-
vereinbarung, bspw. bei Franchising oder Vertragshändlersystemen, geregelt wer-
den.
31
Das Ziel des Trade-Marketings aus Herstellersicht ist neben dem gewinnbrin-
genden Verkauf der Produkte an den Handel mit konstant steigenden Absätzen auch
die Ausgestaltung der Vormachtstellung gegenüber anderen Lieferanten gleicher Wa-
rengruppen. Grundlage dieser Arbeit soll folgende Definition von Czech-Winkelmann
sein: ,,Unter Trade-Marketing sind sämtliche Aktivitäten eines Herstellers zu verstehen,
die gegenüber dem Handel das Ziel haben, diesen zu beeinflussen und die eigene
Position in der Warengruppe im Absatzkanal zu verbessern."
32
Der Handel hat im Laufe der letzten Jahre eine Vormachtstellung gegenüber den Her-
stellern durchsetzen können. Er tritt nicht mehr nur als Absatzmittler auf. Vielmehr ge-
raten die Hersteller in die Position eines Lieferanten oder Zulieferers. Als Konsequenz
nähert sich die Position der Hersteller derjenigen der Zulieferer in der Automobilindust-
rie an.
33
Rohstoffpreissteigerungen sind kaum oder nur mit großer Verzögerung durch-
zusetzen und der massive Eingriff in das Produktsortiment und die Schaffung von Ab-
hängigkeiten ist eine logische Folge dieser Entwicklung. Der Einzelhandel wird durch
einige wenige Player bestimmt. Die Top-10 der Lebensmitteleinzelhändler in Deutsch-
land erwirtschaften rund 80 % des Gesamtumsatzes, der im Lebensmittelhandel im
Jahr 2013 generiert wurde. Edeka ist mit einem Umsatz von 50 Mrd. Euro mit großem
Abstand vor der Rewe-Gruppe mit 27 Mrd. Euro der größte Lebensmitteleinzelhändler
in Deutschland.
34
Aus der Größe des Umsatzes und der Marktanteile dieser Unter-
nehmen wird die Dominanz des Handels gegenüber seinen Lieferanten deutlich.
Es ist wichtig, Trade-Marketing von Handelsmarketing zu unterscheiden. Das Han-
delsmarketing befasst sich mit den Marketingaktivitäten gegenüber den Endverbrau-
chern. Dieser Sachverhalt der unterschiedlichen Zielgruppen soll durch Abbildung 3
verdeutlicht werden:
30
Vgl. Czech-Winkelmann, S., Trade Marketing 2008, S. 255.
31
Vgl. derselbe, Trade-Marketing 2002, S. 10.
32
Czech-Winkelmann, S., Trade-Marketing 2002, S. 12.
33
Vgl. Czech-Winkelmann, S., Trade-Marketing 2002, S. 13.
34
Vgl. o. V., Top 30 Lebensmittelhandel Deutschland 2014.
10
Handel
Hersteller
Endverbraucher
Trade-
Marketing
(B-to-B)
Consumer-
Marketing
(B-to-C)
Handels-
Marketing
(B-to-C)
Abb. 3: Zielgruppen von Trade-Marketing, Handels-Marketing und Consumer-Marketing
35
Bei Trade-Marketing handelt es sich um Business-to-Business-Marketing. Es steht bei
allen Marketingaktivitäten immer der Wirtschaftspartner im Vordergrund. Hingegen
handelt es sich bei dem Handelsmarketing um eine unmittelbare Ansprache des End-
verbrauchers. Gleiches gilt für das Consumer-Marketing. Auch diese Form des Marke-
tings wird hinsichtlich direkter Ansprache des Endverbrauchers als Business-to-
Consumer-Marketing bezeichnet. Es wird deutlich, dass Hersteller beide Formen des
Marketings beherrschen müssen. Des Weiteren ist damit zu rechnen, dass Zielkonflikte
im Business-to-Consumer-Marketing zwischen Hersteller und Handel entstehen.
36
2.3.2 Absatzmittler-gerichtete Strategien im Trade-Marketing
Nach Meffert und Bruhn sind Absatzmittler-gerichtete Strategien ,,auf den Handel bzw.
Vertriebspartner ausgerichtete Konzepte und Verhaltensweisen, die darauf abzielen,
die eigene Position bei den Absatzmittlern zu stärken, um auf diese Weise indirekt
auch der Absatzförderungen der über die Absatzmittler angebotenen Leistungen zu
dienen."
37
Grundsätzlich wird zwischen der Push- und Pull-Strategie unterschieden. Bei der Push-
Strategie versucht der Hersteller seine Produkte systematisch bei den Einzelhändlern
zu etablieren. Der Einzelhändler wird vom Hersteller durch verschiedene Marketingak-
tivitäten, bspw. durch die Schaltung von Anzeigen in Fachzeitschriften, direkt ange-
sprochen. Dagegen wird im Rahmen der Pull-Strategie eine Aufnahme in das Sorti-
ment von Einzelhändlern (eine sogenannte Listung) durch die direkte Ansprache der
Endverbraucher angestrebt. So wird eine Nachfrage der Verbraucher bei dem Einzel-
händler erzeugt, der aufgrund der Erwartungshaltung seiner Kunden veranlasst wird,
dem Produkt mehr Aufmerksamkeit zu schenken.
38
35
Eigene Darstellung in Anlehnung an Czech-Winkelmann, Trade-Marketing 2008, S. 255.
36
Vgl. Derselbe, S., Trade-Marketing 2002, S. 13 f.
37
Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing 2012, S. 173.
38
Vgl. Bruhn, M., Marketing 2012, S. 80.
Ende der Leseprobe aus 51 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2014, Strategische Aufgaben des Marketing im Mittelstand am Beispiel eines Wurstherstellers, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/309030