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5
1. Einleitung
1.1 Situation in der deutschen Krankenhauslandschaft
,,Deutschland droht Spitzenplatz in der Medizin zu verlieren Bundesweites Sonderinvesti-
tionsprogramm gefordert"
1
Im April 2007 stellt die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) fest: Jedes Jahr fehlen 4
Milliarden Euro in Krankenhäusern. Insgesamt hat sich ein Investitionsstau von 50 Milliar-
den
2
angehäuft. Notwendige Investitionen und Modernisierung von Gebäude, Inventar
und Technik können nicht vorgenommen werden. Mit einer Investitionsquote von 5 %
(KHG-Fördermittel/ Umsatz) ist der Krankenhaussektor weit abgeschlagen gegenüber ande-
ren Branchen. So liegt die volkswirtschaftliche Investitionsquote bei 17,4% und ist somit
drei Mal so hoch wie in der ,,Zukunftsbranche Krankenhaus". Die Kliniken verfügen schon
lange nicht mehr über ausreichende Mittel, die notwendigen Investitionen und Modernisie-
rungen selbständig vorzunehmen. Im Jahr 2006 haben die Bundesländer nur noch 2,7 Milli-
arden bereitgestellt, eine Kürzung der Mittel zum elften Mal und somit real um minus
44,3% im Vergleich zu 1991. Weitere Kürzungen um 380 Millionen sind mit der aktuellen
Gesundheitsreform beschlossen und Eigenfinanzierungsmöglichkeiten genommen worden.
Wenn die Kliniken nicht den enormen Nachholbedarf an Investitionen decken können, droht
Deutschland nicht nur seinen Spitzenplatz in der Medizin zu verlieren. Wichtige Wachs-
tumsimpulse in der Volkswirtschaft gingen verloren.
1 Vgl. Deutsche Krankenhaus Gesellschaft (22.07.2007), Anlage
2 Vgl. Deutsches Krankenhausinstitut
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Private Krankenhäuser und Krankenhausketten stehen grundsätzlich vor der gleichen Aus-
gangssituation, können am Markt freier agieren unter zusätzlicher Verwendung und Inan-
spruchnahme marktüblicher Finanzierungs- und Investitionsmethoden. Auch sind sie in frei-
er Unternehmerschaft typischerweise mit dem Spiel und den Maßnahmen des freien Marktes
besser vertraut.
Die vorliegende Masterarbeit untersucht die Überlegung einer Investition in eine innovative
Ersatzbeschaffung im Bereich Patientenmonitoring der Asklepios Klinik Wandsbek (AKW),
mit der gleichzeitig ein Patienten-Daten-Management System (PDMS) implementiert wer-
den soll. Vor dem Hintergrund des in Kapitel 1.1 ausgeführten Investitionsstau in deutschen
Krankenhäusern auf der Basis des derzeitigen dualen Finanzierungssystem, ausgeführt in
Kapitel 2, stellt sich eine in vielen Bereichen noch veraltete Medizintechnik und Gebäu-
destruktur in der AKW dar.
In Kapitel 3 werden strategische Überlegungen in eine Investition mit Rationalisierungs- und
Wachstumscharakter aufgezeigt. Nach einer Analyse und Bewertung des Bestandes der Monito-
ringanlagen in Kapitel 4 und der Darstellung moderner Monitoringausstattungen in Kapitel 5.
werden in Kapitel verschiedene Handlungskonzepte (Szenarien) entworfen. Mit den Grundlagen
der Investitionsrechnung werden die Investitionskosten der verschiedenen Konzepte in Kapitel 6
gerechnet und unter strategischen Gesichtspunkten einander gegenübergestellt und bewertet.
In Kapitel 7 soll ein Controlling und Risikomanagement aufgezeigt werden, welches die
durchgeführten Maßnahmen in der kontinuierlichen Bewertung hält.
In der Zusammenfassung wird die Entscheidung der Investition vor dem Hintergrund wirt-
schaftlicher und strategischer Marketingaspekte sowie dem Abbau des Investitionsstaus in
einem kleinen Bereich der Medizintechnik mit einem Fazit abschließend dargestellt.
1.2 Situation und Handlungsbedarf in der Asklepios Klinik Wandsbek
Die in privater Hand geführte Asklepios Klinik Wandsbek ist ein Krankenhaus der Schwer-
punktversorgung mit 572 ausgewiesenen Betten plus 7 neonatologischen Betten gemäß dem
aktuellen Bettenplan 2005 der Hansestadt Hamburg
4
die Klinik nimmt in einem großen
4
Vgl.
Anpassung des Krankenhausplans 2005 Der Freien und Hansestadt Hamburg, Planungszeitraum bis
01.12.2007, Behörde für Wissenschaft und Gesundheit, Fachabteilung Versorgungsplanung,
8
Ausmaß an der Not- und Unfallversorgung der Hansestadt Hamburg teil. Die Bausubstanz
rührt in der jetzigen Form aus dem Jahr 1970. Umfangreiche Modernisierungsmaßnahmen
sind erforderlich, um eine zeitgemäße Unterbringungs- und Versorgungsstruktur zu erhalten.
In dem Wirtschaftsbericht aus dem Jahr 2006 erschließt sich für das die kleinste Klinik der
Asklepios Kliniken Hamburg ein Jahresüberschuss von 1,185 Mio. .
Im Bereich Medizintechnik erlaubt die Analyse des Anlagenverzeichnisses aus dem Jahr
2005 einen Investitionswert pro Bett von 17.300 / Jahr, in 2006 einen zu errechneten In-
vestitionswert pro Bett von 18.600 /Jahr. Verglichen mit einem bundesdurchschnittlichen
Wert von 17.000 20.000 /Jahr und liegt somit im Mittel
5
. Die Bewertung der im Anlagen-
verzeichnis geführten Geräte und Zubehör zeigt eine deutliche Überalterung. 2005 sind 45%
der medizintechnischen Anlagen älter als 10 Jahre und 55% jünger. In 2006 verschiebt sich
die Ausgangslage: 65,4% des Anlagenbestandes ist älter als 10 Jahre, 27% sogar älter als 20
Jahre. Die Durchschnittliche Investitionsleistung im Bereich Medizintechnik beziffert sich in
den zurückliegenden 10 Jahren auf 707.000 per anno. Daraus erschließt sich ein Average
von 28,9 und Investitionsquotient von 4,44% (5,56% im Vorjahr).
6
http://fhh.hamburg.de/stadt/Aktuell/behoerden/bsg/gesundheit/krankenhaeuser/zz-
stammdaten/download/anpassung2006-pdf,property=source.pdf zuletzt 11.10.2007
5
Vgl. http://www.dkgev.de/pdf/1717.pdf zuletzt 03.11.2007
6
Investitionsquotient IQ berechnet die jährlichen Investitionsmittel im Verhältnis zum Anlagenbestand
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tigen Gerätebestandes nach sich. Wenn die Notaufnahme als große Patienteneintrittspforte
ebenfalls neu eingerichtet werden wird, bietet es ich hier wie auch für das Ambulanzzentrum
an, notwendige Gerätschaften in Abstimmung mit den Intensivpflegebereichen anzuschaffen.
Ein ganzheitliches Konzept für die technische Patientenversorgung muss also eng an dem
baulichen Masterplan adaptiert geplant werden. Die gesamte Datenverarbeitung und
verwaltung in der IT-Landschaft ist 2007 im Rahmen der ganzheitlichen Konzern Umstruk-
turierung unter dem Konzepttitel ,,One-IT" vereinheitlicht worden.
In diesem Zusammenhang erschließt sich aus dem Anlagenbestand der Medizintechnik eine
überalterte und stark uneinheitliche Ausstattung mit Patientenmonitoren. Die Pflegekräfte
und die Ärzte erfahren eine Arbeitsbelastung, da jede Geräteart verschieden zu bedienen ist.
So gibt es dadurch immer wieder Einarbeitungszeiten und Bedienungsfehler. An den geräte-
seitigen Schnittstellen treten aufgrund der unterschiedlichen Gerätetypen Kommunikations-
probleme auf. Die Geräte sind untereinander nicht kompatibel und daher nicht austauschbar.
In der Instandsetzung und Wartung sind die Zuständigkeiten und Verträge uneinheitlich und
kostenseitig unausgewogen. Ein erhebliches Optimierungspotential der internen Prozessab-
läufe und Ressourcennutzung sowie der sekundären Folgekosten tritt offensichtlich hervor.
Die Versorgung der Patienten ist zwar zuverlässig gesichert, doch können moderne, aufei-
nander abgestimmte und einheitliche Monitoringsysteme mehr. Neben der Überwachung der
vitalen Funktionen und der zentralen Steuerung von Beatmungsgeräten und Infusionsgeräten
können diese sämtliche Patientendaten mit einem Patientendatenmanagementsystem auf-
nehmen und verwalten
8
. Eine deutliche Steigerung der Datenqualität und die Qualität im
Umgang mit Patientendaten ist die Folge. Insbesondere vor dem Hintergrund der geforderten
Qualitätssicherungsmaßnahmen des KTQ
9
im Qualitätsmanagement und der Sicherheit so-
wie der EQS
10
kommt einer solchen Ersatzinvestition ein besonders hoher Stellenwert zuteil.
8
Vgl. Prospekte Dräger , GE und weiterer Hersteller
9
KTQ unterscheidet 72 Kriterien in 6 Kategorien:
-
die Patientenorientierung,
-
die Mitarbeiterorientierung,
-
die Sicherheit im Krankenhaus,
-
das Informationswesen,
-
die Krankenhausführung und
-
das Qualitätsmanagement.
10
Die EQS- und BQS-Verfahren vergleichen die Patientenversorgung verschiedener Krankenhausabteilungen
in bestimmten Bereichen der stationären Patientenversorgung anhand von Kennzahlen (Benchmark). Hierzu
definieren die Fachgruppen die Qualitätsziele und Standards, nach denen die Versorgungsqualität beurteilt
werden soll ("Gute Qualität in der Versorgung von ... liegt vor, wenn ..."). Sie legen dazu die Kennzahlen fest,
die diese Qualitätsaspekte abbilden sollen. Zusätzlich werden Ergebnisbereiche definiert, innerhalb derer das
Ergebnis einer Abteilung als unauffällig gelten kann (Referenzbereiche).
11
Aus dem geschilderten Kontext ist die notwendige Investitionsentscheidung getroffen wor-
den, eine Modernisierung des Patienten-Monitorings vorzunehmen.
Investitionsentscheidungen finden zunehmend vor dem Hintergrund kennzahlgestützter Ana-
lysen aus dem Finanzcontrolling und Medizincontrolling und vor dem Hintergrund der Stei-
gerung des EBITDA
11
statt. Investitionen zur Erlössteigerung, Kostenrationalisierung und
Liquiditätsplanung sind strategisch-wachstumsorientiert ausgerichtet. Aber auch die Investi-
tion selbst muss kennzahlgestützt mit einem Controlling auf ihre Nachhaltigkeit überprüfbar
sein, um die resultierenden Folgen für die Geschäftsentwicklung überschauen und steuern zu
können. Um konkrete Investitionsentscheidungen treffen zu können, muss als Grundlage der
Entscheidung neben den nicht quantifizierbaren Faktoren -des z. B. Imagegewinns, der stra-
tegischen Platzierung am Markt durch Zugewinn an Zuweisungen, Prozessoptimierung oder
Wertschätzung der Zuweiser- auch die Investitionsrechnung dienen.
12
11
EBITDA: earnings before interest, taxes, depreciation and Wörtlich übersetzt heißt dies: Gewinn vor Zinsen,
Steuern und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände. In der praktischen Anwendung hat es
jedoch die Bedeutung von "Gewinn vor Finanzergebnis, außerordentlichem Ergebnis, Steuern und Firmen-
wertabschreibungen". Es werden also außerordentliche (einmalige) Kosten und Aufwendungen ebenso igno-
riert wie Zinsen, sonstige Finanzierungsaufwendungen oder -erträge, Steuern, und Abschreibungen auf Fir-
menwerte. Man spricht hier auch von einer Bereinigung des Gewinns oder dem Herausrechnen bestimmter
Positionen.
12
Vgl. Perridon/Steiner (2007) S. 27
12
2. Grundlagen der Krankenhausfinanzierung
2.1 Duales Finanzierungssystem
Krankenhäuser unterliegen als Bestandteil des gesamten Gesundheitswesens ordnungspoli-
tisch den Vorgaben des Sozialgesetzbuches V (SGB V). Zweck des Krankenhausfinanzie-
rungsgesetzes ist die wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser, um eine bedarfsgerechte
Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirtschaftenden
Krankenhäusern zu gewährleisten und zu sozial tragbaren Pflegesätzen beizutragen
13
. Für
die zugelassenen Krankenhäuser gilt ein duales Finanzierungssystem. Sie werden nach §4
KHG dadurch wirtschaftlich gesichert, dass
o ihre Investitionskosten (Neu- und Erhaltungsinvestitionen) durch die Bundes-
länder im Wege öffentlicher Förderung übernommen werden (Bei der Vertei-
lung der Mittel und der Fortschreibung der Pläne sind die Bundesländer ge-
setzlich verpflichtet (§ 7 KHG) eine Einigung mit den Landeskrankenhausge-
sellschaften und den Krankenversicherungen zu suchen) und
o sie leistungsgerechte Einnahmen aus den Pflegesätzen, die nach Maßgabe der
gesetzlichen Vorschriften auch Investitionskosten enthalten können, sowie
Vergütungen für vor- und nachstationäre Behandlung und für ambulantes
operieren erhalten.
2.1.1 Investitionskosten
Investitionskosten sind Kosten der Errichtung (Neubau, Umbau, Erweiterungsbau) von
Krankenhäusern und der Anschaffung der zum Krankenhaus gehörenden Wirtschaftsgüter,
ausgenommen die zum Verbrauch bestimmten Güter, ferner die Kosten der Wiederbeschaf-
fung der Güter des zum Krankenhaus gehörenden Anlagevermögens.
Die Länder stellen entsprechende Investitionsprogramme auf. Basis der Investitionsfinanzie-
rung ist der jeweilige Krankenhausplan des Bundeslandes. Dabei sind mit den unmittelbar
Beteiligten (insbesondere Krankenkassen und Krankenhäuser) einvernehmliche Regelungen
anzustreben
14
. Die Krankenhäuser haben nach Maßgabe des KHG Anspruch auf Investiti-
13
vgl. §1 KHG
14
vgl. §§6 und 7 KHG
13
onsförderung durch das Land, soweit und solange sie in den Krankenhausplan und in das
Investitionsprogramm des Landes aufgenommen sind
15
.
Die Vergabepraxis sieht wie folgt aus
·
Fördermittel sind zweckgebunden und werden nach Maßgabe des KHG und des je-
weiligen Landesgesetzes so bemessen, dass sie die förderfähigen und unter Beach-
tung des Versorgungsauftrages notwendigen Investitionskosten nach den Grundsät-
zen der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit decken.
·
Es gibt die antragsgebundene Einzelförderung
16
·
sowie die Pauschalförderung nach Betten in Euro pro Jahr
17
.
2.1.2 Betriebskosten
Die laufenden Betriebskosten eines Krankenhauses Personal und Sachmittel der stationären
Behandlung- für stationäre und teilstationäre Leistungen werden über Pflegesätze (§17, Abs.
4b KHG)
18
und seit 2005 über einen prozentualen Zuschlag zu den DRG-Fallpauschalen, d. h.
über Entgelte der Benutzer/Versicherten oder ihrer Kostenträger/Krankenkassen finanziert
19
.
2.2 Monistisches Finanzierungsprinzip
Die derzeitige Gesundheitsministerein plant, die heutige Finanzierung so zu verändern, dass
die Krankenkassen nach einem Übergang von 15 Jahren auch für die Investitionen in den
Krankenhäusern zuständig sind. "Monistisches Finanzierungssystem" bedeutet ein Finanzie-
rungssystem für Krankenhäuser, in dem die Investitionskosten und die Betriebskosten allein
durch einen Kostenträger (hier: gesetzliche und private Krankenkassen) getragen werden
20
.
15
vgl. §§8 bis 11 KHG
16 Vgl. § 9 Abs. 1 und 2 KHG
17 Vgl. § 9 Abs. 3 KHG
18 Vgl. §17 KHG Abs.(4b) Instandhaltungskosten sind im Pflegesatz zu berücksichtigen. Dazu gehören auch
Instandhaltungskosten für Anlagegüter, wenn in baulichen Einheiten Gebäudeteile, betriebstechnische Anlagen
und Einbauten oder wenn Außenanlagen vollständig oder überwiegend ersetzt werden. Die in Satz 2 genannten
Kosten werden pauschal in Höhe eines Betrages von 1,1 vom Hundert der für die allgemeinen Krankenhaus-
leistungen vereinbarten Vergütung finanziert. Die Pflegesatzfähigkeit für die in Satz 2 genannten Kosten ent-
fällt für alle Krankenhäuser in einem Bundesland, wenn das Land diese Kosten für die in den Krankenhausplan
aufgenommenen Krankenhäuser im Wege der Einzelförderung oder der Pauschalförderung trägt.
19 vgl. §2 Nr. 4 und 5 KHG
20 ,,Die plurale Finanzierung kommt"; D. Krüger; f&w 4/2007 24.Jhg. S. 392
14
Die DRG haben sich von einer anfangs umstrittenen Innovation zu einem abbildungsgenau-
en Vergütungssystem entwickelt. Die Leistungstransparenz und die Vergütungsgerechtigkeit
sind enorm gewachsen, gleichzeitig ist die Komplexität des Entgeltsystems nicht immer ein-
fach in der Anwendung. Im Jahr 2009 endet die schrittweise Anpassung der krankenhausin-
dividuellen Basisfallwerte an den jeweils gültigen Landesbasisfallwert. Die Konvergenzpha-
se ist dann abgeschlossen und alle Krankenhäuser eines Bundeslandes erhalten denselben
Preis für die gleichen DRG. Der Gesetzgeber hat bei der Einführung der DRG bewusst offen
gelassen, unter welchen Bedingungen sich nach dem Jahr 2009 die Preise der DRG ermitteln
und durch welche Steuerungsmechanismen die Einnahmen der Krankenhäuser bzw. die
Ausgaben der Krankenkassen beeinflusst werden. Jetzt steht die Politik vor der Herausforde-
rung, möglichst bald ein in sich geschlossenes Modell vorzustellen, das die konträren Vor-
stellungen der Krankenhäuser, der Länder und der Krankenkassen in einen ordnungspoliti-
schen Rahmen einbettet. Die heterogene Interessenlage innerhalb dieser drei großen Grup-
pen erschwert die Konsenssuche zusätzlich. Alle Akteure benötigen möglichst bald klare
Rahmenbedingungen und Planungssicherheit. Notwendig sind Anreize durch die Implemen-
tierung von Wettbewerbselementen, die praktikabel und kurzfristig umsetzbar sind. Gleich-
zeitig sorgt Wettbewerb für wirtschaftliche Dynamik, indem er einerseits einen Anreiz zur
ständigen Optimierung von Betriebsabläufen und zur Entwicklung von Innovationen schafft
und anderseits Rückständigkeit sanktioniert. Die Preise für handelbare Güter bilden sich auf
freien Märkten durch Angebot und Nachfrage. An die Stelle der Märkte tritt bei der Preisfin-
dung für Krankenhausleistungen eine Verhandlungslösung.
21
Die Finanzierung der im Krankenhaus anfallenden Betriebs- und Investitionskosten aus einer
Hand im Rahmen einer monistischen Finanzierung wäre unbestritten ein Segen für die Kran-
kenhauslandschaft. Denn nur wenn auch die Folgekosten bei einer Investitionsentscheidung
ins Kalkül gezogen werden, ist die Verwendung der Mittel effizient. Die betriebswirtschaftli-
chen Fehlanreize, die von der dualen Finanzierung ausgehen, sind unübersehbar. Aufgrund
ihrer Finanznot verabschieden sich die Länder zunehmend aus ihrer Finanzierungsverantwor-
tung. Die Folgen haben die Krankenkassen in Form von höheren Betriebskosten zu tragen.
Eine zunehmende Steuerung über den Kapitalmarkt nimmt schon heute zu. Viele Träger
erkennen die Möglichkeiten zur Verbesserung der Erträge durch Aufschlüsselung ihrer Leis-
21
Rahmenbedingungen für die Krankenhausfinanzierung nach der Konvergenzphase, Arzt und Krankenhaus
08/2007 S. 249, http://www.vlk-online.de/files/articles/2007-08/200708_057a825d5a.pdf zuletzt 01.10.2007
15
tungsprozesse. Unterstützungsleistung wie das Bereitstellen von Medizintechnik oder Ener-
gieversorgung werden zunehmend ausgelagert
22
.
Übersicht 3: Von der dualen zur pluralen Finanzierung
Quelle: Vgl. D. Krüger
23
(4/2007) 24.Jhg. S. 394
22
Vgl.: ,,Die nach Basel II einzusetzenden Ratingsysteme der Banken berücksichtigen nicht nur Daten aus dem
Jahresabschluss, sondern auch ,,soft facts" wie Unternehmensentwicklung, Markt, Branche, Bedarf und Ma-
nagement. Mit Hilfe von Kennzahlen wird die Ausfallwahrscheinlichkeit von Kreditnehmern abgeleitet. Als
besonders trennscharf haben sich Kennzahlen wie die Eigenkapitalquote, Liquidität, Cashflow und Rentabilität
erwiesen." In ,,Die plurale Finanzierung kommt"; D. Krüger; f&w 4/2007 24.Jhg. S. 393
23
,,Die plurale Finanzierung kommt"; D. Krüger; f&w 4/2007 24.Jhg. S. 394
Von der dualen zur pluralen Finanzierung
KHG-Fördermittel
Trägermittel
Ausgelagerte Investitionsfinanzierung
Einnahmen im Budgetbereich
Ambulante Leistungen
Zusatzleistungen
Wahlleistungen
Einnahmen aus Leistungsverkauf
Rationalisierungsgewinne
Kapitalmarktfinanzierung
Banken, Fonds, Private Equity
Krankenhaus
16
3. Beschaffungsmanagement in der Klinik
Die Beschaffungswirtschaft hat in Kliniken bis Ende der 90´er Jahre eine untergeordnete Rolle
gespielt, die sich nicht selten in der reinen Abwicklung von Bestellanforderungen aus den leis-
tungserbringenden Abteilungen und Instituten sowie Verwaltung und Hauswirtschaft widerspie-
gelte. Die Einbindung in Investitionsprojekte oder einkaufsübergreifende Projekte, z. B. zur kli-
nikübergreifenden Prozessoptimierung oder Materialstandardisierung, hat nur selten bzw. halb-
herzig stattgefunden
24
. Historisch betrachtet wurde eine anderes Geschäftsmodell praktiziert: In
den Jahren des Kostendeckungsprinzips waren Sachkosten nicht oder nur teilweise Top-Priorität
des Klinikmanagements. Auch in den Zeiten enger werdender Budgets rückte zunächst der grö-
ßere Kostenblock in den Vordergrund: das Personal. Auch die Erschließung neuer Umsatzquel-
len bildete häufig den Schwerpunkt der Aktivitäten des Managements.
Nun bei Verlangsamung oder Rückläufigkeit des Umsatzwachstums und immer schwerer
realisierbarer umsetzbarer Personaleinsparung rückt die Beschaffung vermehrt in den Fokus,
falls sie ihren Mehrwert entsprechend dokumentieren kann. Durch ein intelligentes Beschaf-
fungsmanagement können im Gefolge über verbesserte Prozesse Ressourcen neu verteilt
werden, Signale an die Mitarbeiter aber auch das äußere Umfeld und die ,,Kunden" gesendet
werden. Intelligentes Beschaffungsmanagement zeichnet sich ergo nicht nur durch eine ge-
lungene Finanzierung, Rationalisierung sondern auch durch Wachstumsoptionen und Refi-
nanzierbarkeit aus.
24
Vgl. Patrick Da-Cruz, Rainer Schommer (2006), S.65
17
3.1 Einfluss der Beschaffung auf den Gewinn
3.1.1 Grundlagen der Investition und Investitionsentscheidungen
Investitionen sind lassen sich in folgende Kategorien unterscheiden
25
:
Übersicht 4: Darstellung der Investitionsarten
Quelle: Vgl. Perridon/Steiner (1997) S. 29
Eine Investition dient den monetären Zielen der Unternehmung. Sie ist für ein Unternehmen
zukunftsentscheidend und die Geschwindigkeit der damit verbundenen Innovationsprozesse
entscheidet über den Wettbewerb
26
. Die Investition durchläuft verschiedene Phasen
27
:
Vor Beginn einer Beschaffungsmaßnahme schließt sich nach der Anregungsphase eine
Suchphase an, die ein geeignetes Produkt hinsichtlich des Anforderungsprofils als geeignet
erscheinen lässt. Ist eine engere Auswahl getroffen, schließt sich die Phase der Entscheidung
bzw. Alternativentscheidung an. Bereits hier kommen entsprechend der Investitions- und
Finanzierungsstrategie Berechnungsmethoden der Investitionsrechnung zum Tragen. Stati-
sche Methoden wie die Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung aber auch die Berechnung
der Rentabilität und der Amortisation werden angewandt. Dynamische Methoden wie die
Kapitalwertmethode, die interne Zinsfußmethode und die Annuitätenmethode kommen hier
25
Vgl. Priewasser (1972) S. 18 ff.; Brandt (1970) S. 12 f.
26
Vgl. Trommsdorf/Steinhoff (2007) S.1
27
Vgl. Frischmuth, G. (2007), S. 240 f.
Investition
Sachinvestition Finanzinvestition
Erst_/Einrichtungs- Ersatzinvestition Erweiterungs-
investition
investition
identischer
Ersatz
Rationalisierungs-
investition
Investitionsarten
Ende der Leseprobe aus 65 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Langfristig-dynamische Investitionskonzepte in der Medizintechnik vor dem Hintergrund der unternehmerischen Neuorientierung im Krankenhaus, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/309024