Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Strategie im hierarchischen Konstrukt... 4
Abb. 2: Strategischer Managementprozess... 5
Abb. 3: Structure Conduct Performance Paradigma... 11
Abb. 4: Wettbewerbskräfte einer Branche ... 13
Abb. 5: Beziehung zw. Rentabilität und Marktanteil... 16
Abb. 6: Ressource Conduct Performance Paradigma ... 17
Abb. 7: Das Unternehmen als Baum ... 20
Abb. 8: Strategische Kontur der US-amerikanischen Weinbranche Ende der
1990er Jahre ... 25
Abb. 9: Das Vier Aktionen - Format ... 27
Abb. 10: Strategische Kontur von ,,[yellow tail]" ... 29
1
Einleitung
Die Blue Ocean Strategy (Der blaue Ozean als Strategie) ist ein neuer
Ansatz in der betriebswirtschaftlichen Strategielehre. Entwickelt von den
Professoren W. Chan KIM und Renée MAUBORGNE an der französischen
Wirtschaftshochschule INSEAD
1
, wurde dieser 2005 erstmalig veröffentlicht.
Aufgrund der großen Resonanz wurde das gleichnamige Buch bis heute in 40
Sprachen übersetzt und über 2 Millionen Mal weltweit gedruckt. Die Blue Ocean
Strategy wird von vielen Wirtschaftsexperten als neues strategisches Instrument
angesehen und bereits in mehreren multinationalen Unternehmen wie Nissan,
Nintendo oder Apple angewendet.
2
Ist die Blue Ocean Strategy ein neuer Strategieansatz und wie grenzt sie sich
gegenüber den bisherigen Strategien ab? Diese Frage zu beantworten ist
Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Zu Beginn werden die allgemeinen
Grundlagen der Strategielehre dargestellt und im Speziellen auf die strategische
Planung eingegangen. Dann werden die beiden etablierten Strategierichtungen,
der marktorientierte Ansatz und der ressourcenbasierten Ansatz mit ihren
wichtigsten Vertretern, erläutert. Im Weiteren wird die Blue Ocean Strategy
ganzheitlich vorgestellt und deren Methoden näher betrachtet. Ein Vergleich der
verschiedenen Strategieansätze steht am Ende der Darstellung und folgt dem Ziel
herauszufinden, ob es sich bei der Blue Ocean Strategy um ein wirklich neues
Instrument des strategischen Managements handelt.
1
Institut Européen d'Administration des Affaires
2
vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S.70
1
2 Grundlagen
2.1 Strategie
2.1.1 Terminus
Etymologisch stammt der Begriff Strategie aus dem Griechischen und geht
auf die Worte ,,stratós" (Heer) und ,,ágein" (führen) zurück. Ab 550 v. Chr. wurden
die Heerführer in Griechenland ,,strategós" genannt.
3
Auch im deutschen
Sprachraum wurde der Begriff zunächst im militärischen Bereich genutzt und vor
allem im 19. Jh. durch CLAUSEWITZ geprägt. Er bezeichnete eine Strategie als
,,den Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges"
4
. Eine Übertragung des
Strategiebegriffs auf die Wirtschaftswissenschaften fand Mitte des 20. Jh. im
Rahmen der Spieltheorie von NEUMANN und MORGENSTERN statt. Dort
entspricht die Strategie eines Spielers einem ,,Plan, der angibt, welche Wahl er zu
treffen hat in allen nur möglichen Situationen, für jede nur mögliche wirkliche
Information"
5
. Hierauf aufbauend nahm sich in den 60er und 70er Jahren die
Managementlehre des Strategiebegriffs an und wurde durch Arbeiten von
CHANDLER (1962), ANSOFF (1965) und ANDREWS (1971) in der
Wirtschaftswelt bekannt.
6
2.1.2 Strategieverständnis
In der Literatur unterscheidet man zwei Arten von Strategien, die
beabsichtigte und unbeabsichtigte Strategie.
7
Erstere ist das Ergebnis eines
formalen und rationalen Planungsprozesses.
8
Dieser bewusste, analytische
Ansatz wird in der Praxis favorisiert und daher als klassisches
Strategieverständnis in der Wirtschaft wahrgenommen.
9
Die Gegenposition zu
diesem klassischen Verständnis wird vor allem von MINTZBERG vertreten. Es
kommt nämlich häufig vor, dass die realisierte Strategie nicht mit der
beabsichtigten Strategie übereinstimmt.
10
Daher verweist MINTZBERG neben der
bewusst geplanten Strategie (intended strategy) auf die nicht geplante, aus
3
Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 4
4
Vgl. CLAUSEWITZ (1980), S. 178
5
Vgl. NEUMANN/MORGENSTERN (1967), S. 79
6
Vgl. CHANDLER (1962) | ANSOFF (1965) | ANDREWS (1971)
7
Vgl. KIUNKE (2005), S. 58
8
Vgl. ACKERMANN (1985), S. 348
9
Vgl. GRANT/NIPPA (2006), S. 47
10
Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 31
2
Einzelentscheidungen herauswachsende Strategie (emergent strategy). Diese
Strategie entsteht zufällig aus dem Handeln des Unternehmens und ist erst ex-
post erkennbar.
11
Entsprechend dem Thema dieser Arbeit interessiert primär die Strategie als
beabsichtigte Strategie, die auf einem rationalen und analytischen Prozess beruht.
Des Weiteren verwendet diese Arbeit den ,,engen" Strategiebegriff, der in
Abgrenzung zur ,,breiten" Definition den Prozess der Zielformulierung nicht mit
einschließt.
12
Demnach wird im Folgenden unter Strategie ein geplantes
Gesamtkonzept zur Erreichung von Unternehmenszielen verstanden.
2.1.3 Ziel und Merkmale einer Strategie
Eine Strategie hat die Aufgabe, den ,,Fortbestand und die Rentabiliät eines
Unternehmens dauerhaft sicherzustellen"
13
und dessen ,,langfristigen Ziele mit
geplanten Maßnahmepaketen zu erreichen"
14
. Dabei handelt es sich nicht um
Maßnahmen oder Entscheidungen, die konkrete Handlungen im Markt oder im
Unternehmen vorgeben, sondern um die grundsätzliche Ausrichtung eines
Unternehmens. Strategische Maßnahmen sollen Handlungsmöglichkeiten
schaffen, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern.
15
In diesem
Zusammenhang spricht GÄLWEILER auch von ,,Erfolgspotenziale"
16
, die
geschaffen werden. Sie stellen Chancen bzw. Potenziale für den
unternehmerischen Erfolg dar, die es im alltäglichen Handeln zu nutzen gilt.
Eine Strategie ist auf das gesamte Unternehmen bezogen und legt Aktivitätsfelder
sowie Ressourcenverteilung fest. Charakterisierend für Strategien sind außerdem
ihre langfristige Gültigkeit, die Bezugnahme auf die Unternehmens- und
Umweltsituation sowie ihre Zukunftsorientierung.
17
11
Vgl. MINTZBERG (1978), S. 945
12
Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 33
13
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 155
14
Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 13
15
Vgl. HUNGENBERG (2008), S. 5
16
Vgl. GÄLWEILER (1986), S. 146 f.
17
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 154
3
2.1.4 Einordnung der Strategie
Eine Strategie ist der allgemeinen Mission, die ein Unternehmen verfolgt,
und den konkreten Unternehmenszielen nachgelagert. Vorgelagert ist der
Strategie die operative Planung, die für die Umsetzung der Strategie
verantwortlich ist (siehe Abb.1).
Abb. 1: Strategie im hierarchischen Konstrukt, eigene Bearb. nach BARNEY (1997), S. 11
Eine Mission beschreibt die langfristigen Absichten einer Unternehmung. Diese
können sehr allgemein formuliert sein und abhängig vom jeweiligen Unternehmen
variieren. Einige Unternehmen beschreiben ihre grundlegenden Tätigkeitsfelder
oder wie sie am Markt konkurrieren möchten, andere formulieren nur ihre
Grundsätze und Werte (core values).
18
Die Unternehmensmission wird meistens in
einem ,,Mission Statement" festgeschrieben.
19
Spezifische Ziele werden von der
Unternehmensführung definiert und sollten im Einklang mit der
Unternehmensmission stehen.
20
Strategien sind Mittel zur Erreichung der
Unternehmensziele und schaffen die Grundlage für das operative Geschäft.
21
Die
Umsetzung der Strategie durch Operationen geht mit der operativen Planung
einher, die kurzfristig (< 1 Jahr) ausgelegt ist und einen detaillierten Aktionsplan
aufweist.
22
Strategie soll unter bestmöglicher Verwendung der Ressourcen die
Effektivität (,,doing the right things") eines Unternehmens sicher stellen, wobei die
operative Planung die Verbesserung der Effizienz (,,doing the things right") zum
Ziele hat.
23
Anzumerken ist noch, dass manche Autoren taktische Maßnahmen als
mittelfristiges (1 5 Jahre) Planungsinstrument zwischen Strategie und operative
Planung aufzeigen.
24
18
Vgl. BARNEY/HESTERLY (2008), S. 5
19
Vgl. VAHS/SCHÄFER-KUNZ (2007), S. 26
20
Vgl. BARNEY/HESTERLY (2008), S. 8
21
Vgl. BAMBERGER/WRONA (2004), S. 110
22
Vgl. VAHS/SCHÄFER-KUNZ (2007), S. 242
23
Vgl. HÜMMER/HESS (1990), S. 20
24
Vgl. VAHS/SCHÄFER-KUNZ (2007), S. 242 | BRAUCHLIN (1991), S. 4
MISSION
ZIELE
STRATEGIE
OPERATIONEN
4
2.2 Strategische Planung
2.2.1 Strategischer Planungsprozess
Der strategische Planungsprozess ist ein schematischer Ablauf, der
aufbauend auf einer rationalen Situationsanalyse zur Formulierung und Auswahl
von zukünftigen Strategien führt.
25
Nach STEINMANN und SCHREYÖGG
beinhaltet der strategische Planungsprozess folgende fünf Elemente:
Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, strategische Optionen, strategische Wahl
und strategische Programme.
26
Abbildung 2 zeigt einen strukturierten Aufriss des
strategischen Planungsprozesses erweitert um Realisation und Kontrolle.
Abb. 2: Strategischer Managementprozess STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 157
Den Anfang und die Grundpfeiler jedes Planungsprozesses bilden die Umwelt-
und Unternehmensanalyse. Zusammen schaffen sie die informationellen
Voraussetzungen für die Formulierung von Strategiealternativen.
27
Die
Umweltanalyse erkundet das externe Umfeld nach möglichen Chancen
(Opportunities) und Risiken (Threats) und bezieht dabei die weitere
(Makroumwelt) sowie nähere Umwelt (Mikroumwelt / Branche) mit ein.
28
Die
Analyse der Makroumwelt umfasst die politischen, wirtschaftlichen,
gesellschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen und
25
Vgl. KREIKEBAUM (1997), S. 20
26
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 157
27
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 158
28
Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 73
Umwelt:
Chancen / Risiken
Unternehmen:
Stärken / Schwächen
Strat.
Optionen
Strat.
Wahl
Strat.
Programme
Real-
isation
Strategische Kontrolle
5
Entwicklungen.
29
Die Branchenanalyse hingegen befasst sich mit Wettbewerbern,
Kunden und Lieferanten.
30
Diese kann z. B. mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse
von PORTER durchgeführt werden.
31
Das Gegenstück zur Umweltanalyse bildet
die Unternehmensanalyse, die auf die interne Ressourcensituation gerichtet ist.
Die Unternehmensanalyse untersucht das Unternehmen nach spezifischen
Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses), die im Vergleich zu den
wichtigsten Wettbewerbern einen Wettbewerbsvorteil oder nachteil begründen.
32
Als Instrumente werden gerne Stärken Schwächen Analysen oder
Benchmarking (,,Best Practices") zum Vergleich mit Hauptkonkurrenten
verwendet.
33
Die Untersuchung der Stärken und Schwächen einer Unternehmung sowie der
Chancen und Risiken der Umwelt werden häufig als SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats) Analyse bezeichnet und zeigen die
strategische Ausgangssituation des Unternehmens auf.
34
Ziel jeder
Strategieformulierung ist es, in Abhängigkeit der internen Stärken und Schwächen,
externe Chancen zu nutzen und Risiken zu bewältigen. Es ist ein ,,strategic fit"
zwischen Unternehmen und Umwelt herzustellen.
35
Strategische Optionen bilden Strategiealternativen, die auf Basis der
Informationen aus der vorangegangen SWOT Analyse entwickelt werden. Bei
der Formulierung von Strategiealternativen wählen Unternehmen meistens
zwischen dem marktorientierten Ansatz (outside in Perspektive) und dem
ressourcenbasierten Ansatz (inside out Perspektive). Beim marktorientierten
Ansatz fokussiert die Strategie der Unternehmung die Chancen am Absatzmarkt,
wohingegen beim ressourcenbasierten Ansatz die Strategie an den internen
Stärken des Unternehmens ausgerichtet wird.
36
Der marktorientierte sowie der
ressourcenbasierte Ansatz werden im Kapitel 3 ausführlich erläutert.
Bei der strategischen Wahl wird die am besten geeignete Alternative ausgewählt.
In die Entscheidungsfindung gehen dabei nicht nur Erfolgsfaktoren wie Umsatz
29
Vgl. HINTERHUBER (1992), S. 76 | GRÜNIG/KÜHN (2000), S.141
30
Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 73
31
Vgl. PORTER (1983), S. 25 f.
32
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 181
33
Vgl. BEA/HAAS (2001), S. 58
34
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 158
35
Vgl. HUNGENBERG (2008), S. 146 | BEA/HAAS (2001), S. 43
36
Vgl. BECKER/FALLGATTER (2002), S. 37 f.
6
und Rentabilität ein, sondern es wird auch darauf geachtet, dass die Strategie
konform mit der Unternehmensmission und kultur ist.
37
Der letzte Schritt des strategischen Planungsprozesses ist die Entwicklung von
strategischen Programmen. Strategische Programme bereiten die
Strategieumsetzung planerisch vor und konkretisieren Maßnahmen, die für den
unternehmerischen Erfolg kritisch erscheinen.
38
Sie bestimmen die Gestaltung der
Organisationsstruktur (,,structure follows strategy")
39
, die Budgetierung und
Ressourcenallokation der einzelnen Bereiche, und etablieren Richtlinien
(Policies).
40
Keine Bestandteile der strategischen Planung, aber entscheidend für ihren Erfolg
sind der Realisationsprozess und die strategische Kontrolle. Realisation und
Kontrolle bilden zusammen mit den Elementen des strategischen
Planungsprozesses den ,,gesamten strategischen Managementprozess".
41
Der Realisationsprozess beinhaltet zum einen die Durchführung der strategischen
Programme und zum anderen die Gestaltung von Maßnahmen, wie z. B. die
Einführung von strategieorientierten Anreizsystemen, die das Management und
die anderen Mitarbeiter zur Strategieumsetzung motivieren soll.
42
Häufig scheitern
nämlich Erfolg versprechende Strategien aufgrund fehlender Akzeptanz bei den
Mitarbeitern oder an dem prinzipiellen Festhalten an alten Strukturen.
43
Die strategische Kontrolle überwacht sowohl die Umsetzung der Strategie als
auch die Entwicklung der Umwelt- und Unternehmenssituation, um frühzeitig
Chancen und Bedrohungen zu erkennen. Der strategische Planungsprozess
bedarf daher fortlaufend einer Anpassung, um auf Veränderungen
(,,Diskontinuitäten")
44
reagieren zu können.
45
37
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 158
38
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 158 f.
39
CHANDLER (1962), S. 58
40
Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 533
41
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 157
42
Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 63
43
Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 218
44
DRUCKER (1969), S.76
45
Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 61
7
2.2.2 Strategisches Management
Der Begriff ,,Strategisches Management" stammt aus den 70er Jahren und
wurde vor allem durch den Artikel ,,From strategic planning to strategic
management" von ANSOFF, DECLERCK und HAYES geprägt.
46
Mit
zunehmendem Wettbewerb, erhöhter Marktsättigung und kurzfristigen
Umweltveränderungen war eine Strategieentwicklung auf Basis von
vergangenheitsorientierten Zahlen nicht mehr möglich. Eine kontinuierliche und
flexible Anpassung der Strategie wurde notwendig, um auf aktuelle Trends und
Geschehnisse reagieren zu können.
47
Der Schritt von der starren zur flexiblen
Planung war die Geburtsstunde des strategischen Managements. Seit dessen
Einführung wurden die Aufgaben des Managements umfassender verstanden.
Neben der reinen Strategieplanung, rückte die Strategieumsetzung und
strategische Kontrolle immer weiter in den Fokus (siehe Kap. 2.2.1).
48
Das
strategische Management ist insbesondere dafür zuständig, die Integration von
strategischer Planung, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur
voranzubringen. Dem strategischen Management liegt daher eine
bereichsübergreifende Querschnittsfunktion zugrunde, die interne
Veränderungsprozesse steuern soll.
49
KIRSCH spricht von einer ,,geplanten
Evolution", deren Alternative eine ungesteuerte und rein zufällige Entwicklung
wäre.
50
BRAUNSCHWEIG und REINHOLD gehen einen Schritt weiter und
meinen, dass die ,,Einrichtung eines strategischen Managements aufgrund der
sich rasant veränderten Unternehmensumwelt von äußerster Wichtigkeit ist, (...)
es kann das Überleben eines Unternehmens sichern"
51
.
46
Vgl. ANSOFF/DECLERCK/HAYES (1976)
47
Vgl. STAEHLE (1999), S. 612
48
Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 59
49
Vgl. KREIKEBAUM (1997), S. 22 f.
50
Vgl. KIRSCH (1997), S. 290
51
BRAUNSCHWEIG/REINHOLD (2000), S. 121
8
2.2.3 Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie
Strategische Planung stellt sich immer folgende Grundfragen:
- In welchen Geschäftsfeldern wollen wir aktiv sein?, und
- Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Feldern bestreiten?
52
Korrespondierend mit diesen Fragen gibt es zwei grundsätzliche Strategieebenen:
die Unternehmensstrategie (corporate strategy) und die Wettbewerbsstrategie
(business strategy).
Die Unternehmensstrategie bestimmt, wo und in welchem Umfang das
Unternehmen in Zukunft tätig sein soll. Es wird entschieden, ob existierende
Geschäftsfelder weiter ausgebaut, entfernt oder ob neue Geschäftsfelder bzw.
Branchen erschlossen werden sollen. Geschäftsfelder können sich dabei auf
Produkte, Anwenderprobleme oder Kundengruppen beziehen.
53
Mit Hilfe von
Marktanalysen, die Marktgröße, -wachstum und struktur untersuchen, lassen sich
attraktive von unattraktiven Geschäftsfeldern unterscheiden.
54
Geschäftsfelder
werden meistens von eigenständigen organisatorischen Einheiten betreut, die als
strategische Geschäftseinheiten (SGE) bezeichnet werden.
55
Mit Hilfe von
Portfolio Analysen lassen sich Normstrategien für bestehende SGE ableiten. Je
nach Marktattraktivität und Marktstellung der SGE wird eine Investitions-,
Desinvestitions- oder Abschöpfungsstrategie angewendet. Bekannte Portfolio
Methoden sind das ,,Marktwachstum Marktanteil Portfolio" von der Boston
Consulting Group und das ,,Marktattraktivität Wettbewerbsvorteil Portfolio" von
McKinsey.
56
Die Wettbewerbsstrategie hingegen legt fest wie das Unternehmen den
Wettbewerb in den einzelnen Geschäftsfeldern bestreiten soll. Unternehmen mit
mehreren Geschäftsfeldern können daher ganz unterschiedliche
Wettbewerbsstrategien verfolgen.
57
Ziel ist es, das Unternehmen bzw. die SGE im
Wettbewerb so zu positionieren, dass ein Wettbewerbsvorteil gegenüber den
Wettbewerbern erreicht wird.
58
Hervorzuheben sind hierbei die generischen
52
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 154
53
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 155
54
Vgl. BEA/HAAS (2001), S. 93
55
Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 395
56
Vgl. BEA/HAAS (2001), S.144 f.
57
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 155
58
Vgl. GRANT/NIPPA (2006), S. 45
9
Wettbewerbsstrategien nach PORTER (Kostenführer-, Differenzierungs- und
Nischenstrategie), auf die in Kapital 3.1.2 näher eingegangen wird.
Einige Autoren unterteilen Strategien in drei Ebenen. Neben der Unternehmens-
und Wettbewerbsstrategie werden noch Funktionsbereichsstrategien (functional
strategies) wie z. B. Personal-, Beschaffungs- und Marketingstrategie aufgezeigt.
59
STEINMANN und SCHREYÖGG sehen aber bei dieser Unterteilung einen
Widerspruch, da eine Strategie die Ausrichtung eines Unternehmens
funktionsübergreifend bestimmt (siehe Kap. 2.1.3). Demnach sind betriebliche
Funktionsbereiche an eine Strategie gebunden und können keine eigenen
Strategien verfolgen.
60
Diese Arbeit übernimmt diese Auffassung und beschäftigt
sich infolgedessen nur mit Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien.
59
Vgl. VAHS/SCHÄFER-KUNZ (2007), S. 257 | BECKER/FALLGATTER (2002), S. 133
WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 408
60
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 156
10
Ende der Leseprobe aus 50 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2010, Blue Ocean Strategy, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/309009
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