2
ben und arbeiten, gewinnt zunehmend an Komplexität und Dynamik. Daraus resultie-
ren Arbeitsverdichtung und steigende Ansprüche an die Aufgaben.
12
Arbeitsbedingte
psychische Belastungen können die Folge sein. Aus dem Gesundheitsreport der Tech-
niker Krankenkasse 2013 geht hervor, dass im Zeitraum von 2006 bis 2012 die Anzahl
der Fehltage aufgrund psychischer Störungen um 70 % gestiegen sind.
13
Betrachtet
man dagegen die Muskelskeletterkrankungen, sind diese im selben Zeitraum um zehn
Prozent angestiegen.
14
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist davon
auszugehen, dass sich dieser Trend weiter fortsetzen wird. Im Jahr 2011 waren 9,6 %
der Gesamtfehlzeiten in Deutschland auf psychische Erkrankungen zurückzuführen. Im
Jahr 2008 waren es noch 8,3 %.
15
Nicht nur der zunehmende Zeitdruck und die Ar-
beitsplatzunsicherheit begründen diese Entwicklung insbesondere ist Führungsver-
halten Auslöser für psychische Belastungen.
16
Welche Rolle wird in diesem Kontext der
Führungskraft in Bezug auf die Gesundheit der Beschäftigten zugeschrieben?
In den letzten Jahren gewann das Thema ,,Gesundheit und Führung" aus den vorge-
nannten Gründen an Relevanz, sodass die Zahl der Publikationen in den letzten Jahren
kontinuierlich anstieg und so die Thematik zunehmend in den Fokus der Öffentlichkeit
geriet. Bernhard Badura von der Universität Bielefeld beschäftigt sich seit Jahren mit
Gesundheitswissenschaften. Auf seinen Publikationen wird sich die Abschlussarbeit
u.a. stützen. Badura war mitunter maßgeblich an dem Fehlzeitenreport 2011 beteiligt,
welcher sich mit dem Zusammenhang ,,Führung und Gesundheit" beschäftigt und den
Einfluss von Führungskräften auf das Wohlbefinden der Beschäftigten empirisch dar-
legt. Dabei wurde bisher nicht nur untersucht, welchen Einfluss bestimmtes Führungs-
verhalten auf die Gesundheit der Beschäftigten hat, sondern auch
,
welches Führungs-
verhalten positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirkt. Der
transformationale Führungsstil wird dabei als gesundheitsförderlich beschrieben.
12
Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 1.
13
Vgl. Techniker Krankenkasse. Gesundheitsreport 2013. Veröffentlichungen zum Betrieblichen Ge-
sundheitsmanagement. Band 28, verfügbar unter http://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/
516416/Datei/83065/Gesundheitsreport-2013.pdf,[12.10.2013]; S. 89.
14
Ebd.
15
Vgl. M. Meyer et al. Krankheitsbedingte Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft im Jahr 2011, in:
Bernhard Badura et al. Fehlzeiten-Report 2012. Heidelberg: Springer Verlag, S. 314.
16
Vgl. A. Ducki, J. Felfe. Führung und Gesundheit: Überblick, in: Bernhard Badura et. al. Fehlzeiten-
Report 2011. Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. VII.
3
Badura stellt in seiner Publikation zum Sozialkapital (2008) eine Studie in fünf Unter-
nehmen vor.
17
Zum Sozialkapital zählen Führungskräfte als Führungskapital.
18
Dabei
konnte die Verbindung von Führungsverhalten auf Fehlzeiten und Krankenstand ver-
deutlicht werden.
19
Die Führungskräfte wirken auf soziale Beziehungen und die Ar-
beitssituation ein und nehmen darüber Einfluss auf den Gesundheitszustand.
20
Aktuell
vorliegende Studien belegen diesen Zusammenhang. Bereits die Ergebnisse des Bar-
mer-Gesundheitsberichts aus dem Jahr 2007 bestätigen, dass Führungskräfte Mitver-
antwortung für den Krankenstand im Unternehmen tragen.
21
Der Einfluss der Füh-
rungskraft auf das Arbeitsverhalten und den Gesundheitszustand der Beschäftigten
besteht. Jedoch bleibt offen, wie weit dieser Einfluss geht und was genau die einzelne
Führungskraft unternehmen kann, um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zu fördern. Das Institut für Personalmanagement und Führung der Univer-
sität St. Gallen hat im Rahmen einer Trendstudie
22
im Jahr 2013 Maßnahmen aufge-
stellt, die eine gesunde Führungskultur ausmachen. Weiterhin bestehen seitens Anne
Katrin Matyssek neueste Erkenntnisse, welche sich insbesondere mit den Dimensionen
gesundheitsförderlicher Führung auseinandersetzen und ebenso Grenzen in der Füh-
rungsverantwortung definieren.
23
In der Führungsforschung, die sich vor allem mit den veränderten Gegebenheiten im
Zuge der Globalisierung beschäftigt, wird insbesondere in den letzten Jahren das Kon-
zept des ,,Full Range of Leadership", dabei besonders der transformationale Führungs-
stil diskutiert.
24
Es wird davon ausgegangen, dass die direkte Führungskraft durch indi-
viduelle Unterstützung, Sinnvermittlung und Teamorientierung gerade im Wandel er-
17
Vgl. B. Badura et al. Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. Heidelberg:
Springer Verlag. 2008, S. 14.
18
Vgl. D. Kroll et al. Neue Wege des Gesundheitsmanagements. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 50.
19
Vgl. F. Franke, J. Felfe. Diagnose gesundheitsförderlicher Führung Das Instrument ,,Health-oriented
Leadership", in: Bernhard Badura et al. Fehlzeiten-Report 2011, Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. 4;
Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011.
20
Ebd.
21
Vgl. Barmer Gesundheitsreport 2007. Führung und Gesundheit, verfügbar unter
http://www.haward.de/cms_pdf/2007__ Gesundheitsreport.pdf; [10.11.2013], S.45f.
22
Vgl. Prof. Dr. H. Bruch, S. Kowalevski. Institut für Personalmanagement und Führung, Universität St.
Gallen. Gesunde Führung, verfügbar unter http://www.topjob.de/upload/presse/hintergrund/
TJ_13_Studie_GesundeFuehrung.pdf; [10.11.2013].
23
A. K. Matyssek, Dipl. Psychologin, publizierte unter anderem vier Bücher zum Thema ,,Gesund Füh-
ren". Vgl. www.do-care.de; [10.11.2013].
24
Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 4.
4
folgreich führt und sich dabei den Mechanismus der intrinsischen Motivation an-
nimmt.
25
Dieses Führungsverhalten wird als in jeder Situation gültiges beschrieben.
26
Die Analyse des Forschungsstandes zeigt, dass insbesondere der Aspekt offen bleibt,
ob das transformationale Führungskonzept mit den bereits bestehenden Möglichkei-
ten und Maßnahmen zur gesundheitsförderlichen Führung vereinbar ist. Daher wird
diese Abschlussarbeit folgende These untersuchen: ,,Das transformationale Führungs-
konzept beinhaltet das ideale Grundverständnis gesundheitsförderlicher Führung". In
diesem Zusammenhang wird die Fragestellung diskutiert, welche Möglichkeiten Füh-
rungskräfte in Hinblick auf die Erhaltung und Förderung des gesundheitlichen Wohlbe-
findens ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben und welche Rolle sie im Betrieb-
lichen Gesundheitsmanagement einnehmen. Dabei wird auch die Bedeutung der Vor-
bildfunktion von Führungskräften, welche eine Schlüsselrolle im transformationalen
Führungsstil einnimmt, herausgearbeitet und untersucht. Welchen Grenzen unterlie-
gen Führungskräfte auch mit Anwendung eines gesundheitsförderlichen Führungsstils?
Welche Faktoren müssen bestehen, um gesundheitsförderliches Führungsverhalten zu
ermöglichen? Die Abschlussarbeit wird die Fragestellung untersuchen, ob sich der
transformationale Führungsstil im Hinblick auf das Grundverständnis gesundheitsför-
derlicher Führung anwenden lässt.
Zur Untersuchung der These sowie der weiteren Fragestellungen, die in diesem Zu-
sammenhang aufgeworfen werden, wird eine literaturbasierte Analyse vorgenommen.
Um die vorgenannten Fragestellungen zu analysieren und beantworten zu können,
gliedert sich die Arbeit wie folgt. Zunächst wird der theoretische Hintergrund erläutert,
indem ein Überblick zur Entwicklung des Gesundheitsbegriffs und dessen Bedeutung
gegeben wird. Im Zuge dessen werden die Begrifflichkeiten Betriebliche Gesundheits-
förderung und Betriebliches Gesundheitsmanagement erläutert und voneinander ab-
gegrenzt, um daraufhin das Betriebliche Gesundheitsmanagement als Unternehmens-
strategie zu beschreiben. Anschließend stehen die Aufgaben und die Rolle der Füh-
rungskraft im Rahmen des BGM im Vordergrund. Im Anschluss konzentriert sich das
dritte Kapitel auf den Stellenwert gesundheitsförderlicher Führung, insbesondere un-
25
Vgl. B. Aviolo, B. M. Bass. Developing Potential Across a Full Range of Leadership. New Jersey: Law-
rence Erlbaum Associates, 2002, S. 1, 2; Bass (2002), Developing Potential.
26
Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 4.
5
ter dem Gesichtspunkt des transformationalen Führungsstils. Anhand von Studien so-
wie wissenschaftlichen Forschungen wird herausgestellt, welchen Einfluss Führungs-
kräfte auf das Befinden ihrer Beschäftigten nehmen und wo dabei die Grenzen liegen.
Das letzte Kapitel stellt Maßnahmen und Möglichkeiten vor, welche Führungskräfte im
Rahmen der gesundheitsförderlichen Führung anwenden können. Diese werden kri-
tisch beleuchtet und bewertet. Unter Berücksichtigung von praxisorientierten Frage-
stellungen werden die Maßnahmen ausgewertet und in den Bezug zum transformatio-
nalen Führungskonzept gebracht.
6
2 Theoretischer
Hintergrund
Das zweite Kapitel gibt zunächst theoretische Aspekte wieder, um eine gute Lesbarkeit
und Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Das Verständnis von Gesundheit und dem
daran anknüpfenden Betrieblichen Gesundheitsmanagement bilden die Grundlage der
gesundheitsförderlichen Führungskonzepte. Ebenso wird der Begriff Führung als sol-
ches definiert, wobei im Anschluss der transformationale Führungsstil im Fokus steht.
2.1 Betriebliches
Gesundheitsmanagement als Unternehmensstrategie
Spricht man vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement, welches in Unternehmen als
Managementstrategie implementiert wird, ist BGM ein Teil von Zielsystemen, Füh-
rungskonzepten, Unternehmenskultur, Controlling etc.
27
Das Thema Gesundheit wird
in jegliche Bereiche des Unternehmens hineingetragen und erhält im Rahmen der stra-
tegischen Ausrichtung einen besonderen Stellenwert.
28
Dabei sind die spezifischen
Anforderungen eines Unternehmens bei der Implementierung von BGM zu berücksich-
tigen, um eine auf das Unternehmen zugeschnittene Gesundheitspolitik zu entwi-
ckeln.
29
Es ist festzustellen, dass die Erfordernisse an das systematische Betriebliche
Gesundheitsmanagement über die gesetzlichen Regelungen zum Arbeitsschutz hinaus-
gehen.
30
Die Unternehmensstrategie, Zielvereinbarungen mit Führungskräften und
Betriebs- und Dienstvereinbarungen werden mit dem Thema Gesundheit in Verbin-
dung gebracht.
31
Dabei ist BGM kein eigenständiger Bereich, sondern wird als Unter-
nehmensphilosophie in alle Bereiche des Unternehmens hinein getragen. Neben der
formalen Fixierung ist die Führungsebene, insbesondere das mittlere Management als
treibende Kraft zur Implementierung von BGM zu sehen.
32
Die zentral erarbeiteten
27
Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 79, 80.
28
Vgl. U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Grundlagen, Konzepte und
Evaluation, Weinheim: Juventa Verlag, 2000, S. 14.
29
Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 79, 80.
30
Vgl. U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Grundlagen, Konzepte und
Evaluation, Weinheim: Juventa Verlag,2000, S. 111.
31
Ebd., S. 15.
32
Vgl. I. Akkerman et al. Unternehmensführung und Management. Betriebliches Gesundheitsmanage-
ment in der Praxis, Hamburg: Verlag Dashöfer, 2013, S. 7.
7
Konzepte werden durch Führungskräfte dezentralisiert und in die Unternehmenskultur
getragen, um BGM als Unternehmensstrategie nachhaltig einzuführen.
33
Zunächst wird die Entwicklung des Gesundheitsverständnisses bis hin zum Betriebli-
chen Gesundheitsmanagement, welches sich als Bestandteil von Unternehmensstra-
tegien etabliert hat, beschrieben. Die Begrifflichkeiten Betriebliche Gesundheitsförde-
rung und Betriebliches Gesundheitsmanagement werden anschließend voneinander
abgegrenzt, um die Zielsetzung und die Aufgaben des BGM darstellen zu können. So
wird der Bezug zur Rolle der Führungskräfte im Gesundheitsmanagement hergestellt.
2.1.1
Entwicklung des Gesundheitsverständnisses
Der Wandel des Verständnisses von Gesundheit in den letzten Jahrzehnten hat insbe-
sondere Einfluss auf die Arbeitswelt genommen. Lange Zeit herrschte in der Praxis des
Gesundheitswesens und im Verständnis der Bevölkerung Gesundheit als die Abwesen-
heit von körperlicher Krankheit im Sinne von ,,Gesund ist, wer nicht krank ist."
34
Dieses
Verständnis wurde von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) im Jahre 1946 durch
eine neue Definition von Gesundheit, welche als Zustand eines vollkommenen körper-
lichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens verstanden wird, abgelöst
35
: ,,Health is
a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence
of disease or infirmity".
36
Dieser entwickelte Gesundheitsbegriff ersetzt die herkömmli-
che Lehre von Gesundheit und Krankheit durch ein ganzheitliches Verständnis.
37
Nicht
nur der körperliche Zustand eines Individuums, sondern soziale Aspekte wie ,,Lebens-
qualität und Zufriedenheit treten in den Vordergrund."
38
Auf der Grundlage dieses An-
satzes haben sich gesetzliche Richtlinien wie beispielsweise das Arbeitsschutzgesetz
sowie das Arbeitssicherheitsgesetz abgeleitet. Die zahlreichen Gesetze und Verord-
nungen zum Gesundheitsschutz dienen jedoch dazu, Risikofaktoren im Umfeld von
33
Ebd., S. 10.
34
Vgl. D. Kroll et al. Neue Wege des Gesundheitsmanagements, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 25.
35
Vgl. T. Uhle, M. Treier. Betriebliches Gesundheitsmanagement, Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S.
3-4; Uhle, Treier (2011), BGM.
36
WHO, definition of health, verfügbar unter http://www.who.int/about/definition/en/print.html;
[03.12.2013].
37
Vgl. Esslinger (2010), BGM, S. 6.
38
Uhle, Treier (2011), BGM, S. 4.
8
Menschen zu vermeiden oder zu bekämpfen. Der Schutz des Menschen vor Gesund-
heitsrisiken und gefahren steht dabei im Vordergrund. Der Präventionsansatz ver-
nachlässigt die innere Sichtweise der Beschäftigten, welche auch selbst für sich ver-
antwortlich sind.
39
Durch Schutzvorschriften allein wird bereits das Gesundheitsver-
ständnis von 1946 nicht ausreichend ausgefüllt.
Der Ansatz der WHO wird noch einmal deutlich erweitert mit der so genannten ,,Otta-
wa Charta", die auf der Ersten Internationalen Konferenz zur Gesundheitsförderung im
Jahre 1986 in Kanada verabschiedet wurde.
40
Die ,,Ottawa Charta" unterscheidet in-
haltlich zwischen Gesundheitsförderung und aktivem gesundheitsförderlichem Han-
deln.
41
Das Individuum gilt nunmehr als Träger sowie Gestalter von Gesundheit und
wird damit als ein Subjekt, und nicht wie bislang als Objekt, betrachtet.
42
Der Mensch
wird nun in die Verantwortung seiner eigenen Gesunderhaltung gebracht.
43
In der
Charta heißt es: ,,Gesundheit zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß
an Selbstbestimmtheit über ihre Gesundheit zu ermöglichen und damit zur Stärkung
ihrer Gesundheit zu befähigen."
44
Gesundheit ist letztendlich also nicht als ein Ergeb-
nis, sondern als ein Prozess zu verstehen
45
, in dem das Individuum selbst auf Heraus-
forderungen angemessen mithilfe der Selbstregulationskompetenz reagiert.
46
Unter
Herausforderungen verbergen sich die sich ständig verändernden Lebens- und Arbeits-
bedingungen, welche einen Einfluss auf die Gesundheit nehmen.
47
Die Selbstregulati-
onskompetenz kann, wie jede andere Kompetenz auch, gefördert und ausgebaut wer-
den. Die Erschließung salutogener, also gesundheitserhaltender Potenziale steht als
neue Aufgabe von Unternehmen im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanage-
ments im Vordergrund.
48
Salutogenese (Gesundheitsentstehung, lat. salus für Gesund-
39
Vgl. Uhle, Treier (2011), BGM, S. 7.
40
Vgl. Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung (1986), verfügbar unter http://www.euro.who.int/__
data/assets/pdf_file/0006/129534/Ottawa_Charter_G.pdf; [15.12.2013]; Ottawa Charta (1986).
41
Ebd.
42
Ebd.
43
Vgl U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen, Weinheim: Juventa Verlag,
2000, S. 111.
44
Vgl. Ottawa Charta (1986).
45
Vgl U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen, Weinheim: Juventa Verlag,
2000, S. 111.
46
Uhle, Treier (2011), BGM, S. 5.
47
Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 15.
48
Ebd.
9
heit und genese griechisch genesis für Entstehung) wurde durch den Medizinsoziolo-
gen Aaron Antonovsky geprägt und entstand als komplementärer Begriff zur Pathoge-
nese, welche sich mit den Ursachen guter Gesundheit beschäftigt. Salutogenese blickt
auf Gesundheitsziele zur Förderung der individuellen Fähigkeiten und geht über die
Maßnahmen zur Prävention hinaus.
49
Insbesondere dem geistigen Gesundheitszustand
wird dabei eine ansteigende Bedeutung zuteil. Das seelische Befinden nimmt Einfluss
auf den Körper und ist nicht mehr streng voneinander zu trennen.
50
Die ,,Ottawa Char-
ta" wird damit zum Schlüsseldokument, auf dessen Grundlage die weitere konzeptio-
nelle Entwicklung und internationale Verbreitung von Gesundheitsförderung basiert.
51
2.1.2
Von der Gesundheitsförderung zum Gesundheitsmanagement
Die Grundlage der Gesundheitsförderung im Betrieb bildet die Annahme der WHO,
dass Menschen über verschiedene Ressourcen verfügen, um sich selbst aktiv gesund zu
erhalten.
52
Die Dynamik und Komplexität der Umwelt lässt Anforderungen an die Ar-
beitswelt sowie an die Qualifikationserfordernisse steigern. Nicht nur statische Richtli-
nien oder Schutzmaßnahmen können dazu dienen, die erhöhten Anforderungen zu
regeln. Unternehmen sehen sich vor der Aufgabe, den Prozess Gesundheit zu unter-
stützen und die Bedingungen für gesundheitsförderliches Verhalten zu schaffen und zu
fördern.
53
Der Faktor Mensch als Humanressource in der Arbeitswelt steht in der Ge-
sundheitsförderung im Vordergrund. Anspruch der Gesundheitsförderung ist es, inter-
nale Ressourcen wie Selbstregulierungskompetenz und Gesundheitsbewusstsein sowie
externale Ressourcen wie Arbeitsgestaltung und Führung durch geeignete Maßnah-
men zu fördern.
54
Die Gesundheitsförderung stützt sich wiederum auf den salutogene-
tischen Ansatz nach Aaron Antonovsky. Daran knüpft das Gesundheitsmanagement an,
indem es ein gesundes Unternehmen aufbaut, welches nicht zwischen der Arbeitswelt
und der allgemeinen Lebenswelt unterscheidet. Denn die Einflüsse der allgemeinen
49
Ebd.
50
Ebd.
51
Vgl. D. Kuhn, D. Sommer. Betriebliche Gesundheitsförderung, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2004, S. 23.
52
Vgl. Ottawa Charta (1986).
53
Uhle, Treier (2011), BGM, S. 9.
54
Vgl. Esslinger (2010), BGM, 68.
10
Lebenswelt wie z.B. der demografische Wandel, machen sich in der Arbeitswelt be-
merkbar.
Von Betrieblichem Gesundheitsmanagement ist die Rede, wenn betriebliche Rahmen-
bedingungen und nachhaltige Strukturen sowie Prozesse im Unternehmen verankert
werden, um Maßnahmen zur Förderung der Gesundheitsförderung dauerhaft voranzu-
treiben und zu etablieren.
55
Das heißt, alle Managementtätigkeiten eines Unterneh-
mens werden darauf ausgerichtet, die Ziele des BGM im Rahmen einer ganzheitlichen
Unternehmensstrategie zu verfolgen.
56
Unter ökonomischen Gesichtspunkten heraus
wird mit dauerhafter Tragfähigkeit ein Gesundheitsmanagement implementiert. Oft-
mals ziehen Unternehmen für die Standortbestimmung sowie als Beweggrund für BGM
Kennzahlen wie die Fehlzeitenquote heran. Aus dieser ergibt sich, wie häufig und wie
lange Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Krankheit abwesend sind. Es lässt sich
außerdem errechnen, welche Kosten bedingt durch die Fehlzeiten, beispielsweise
durch Lohnfortzahlungen, entstehen. Jedoch können diese Kennzahlen nicht als Maß-
stab dafür herangezogen werden, welche Führungsqualität im Unternehmen vorge-
funden werden kann.
57
Als geeigneter Indikator erscheint dahingehend das psychische
Befinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welches Rückschlüsse auf die Füh-
rungskultur zulässt. Weitere Ausführungen dazu werden im dritten Kapitel vorgenom-
men.
Als oberstes Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements gilt, die Arbeit, die Orga-
nisation sowie das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz
gesundheitsförderlich zu gestalten und zu verbessern.
58
Sowohl die Beschäftigten als
auch das Unternehmen profitieren vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement.
59
Das
Gesundheitsmanagement legt das Augenmerk dabei nicht nur auf die Gesunderhaltung
und -förderung. Ebenso steht für Unternehmen die Sicherung und Steigerung der Leis-
55
Vgl. Esslinger (2010), BGM, 68.
56
Vgl. B. Badura et al. Fehlzeiten-Report 2010, Heidelberg: Springer Verlag, 2010, S. 39.
57
Ebd.
58
Vgl. U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Grundlagen, Konzepte und
Evaluation, Weinheim: Juventa Verlag, 2000, S. 14.
59
Vgl. B. Badura et al. Fehlzeiten-Report 2010, Heidelberg: Springer Verlag, 2010, S. 37.
11
tungsfähigkeit der Beschäftigten im Vordergrund.
60
Das heißt, auf der einen Seite wer-
den gesunde Rahmenbedingungen geschaffen, um die Verhältnisprävention zu stär-
ken. Auf der anderen Seite steht die Erhaltung der psychischen Gesundheit der Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter, also die Verhaltensprävention, im Vordergrund.
61
2.2
Die Führungskraft im strategischen Prozess des BGM
Wer Betriebliches Gesundheitsmanagement als einen nachhaltigen Prozess zur Förde-
rung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten etablieren, Strukturen
verändern und Arbeitsbedingungen anpassen will, um die Belastungen zu reduzieren
und gesundheitsförderliche Kompetenzen zu stärken, wird sich mit dem Thema Füh-
rung und Führungskultur auseinandersetzen müssen.
62
Gerade in den letzten Jahren
wurde Führungsverhalten verstärkt als Einflussgröße im Gesundheitsmanagement auf-
gegriffen und durch verschiedene empirische Studien belegt.
63
Es genügt nicht, dass
ein Verantwortlicher im Unternehmen festgelegt wird, der für die Gesundheit der Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter Sorge trägt. Das Thema Gesundheit muss in den Einstel-
lungen und im täglichen Verhalten zu finden sein und sich darin ausdrücken.
64
Ein er-
folgreiches Unternehmen kann nur gesund sein, wenn sich die gesamte Kultur und
damit auch die Führungskultur danach ausrichten.
65
2.2.1
Der Begriff Führung
Der Begriff Führung ist bis heute nicht einheitlich definiert.
66
Neuberger zählt in sei-
nem Buch ,,Führen und führen lassen" insgesamt 39 Definitionen von Führung auf,
60
Vgl. Uhle, Treier (2011), BGM, S. 7.
61
Vgl. Dr. A. Schröer. Betriebliches Gesundheitsmanagement, Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW,
2000, S. 1.
62
Vgl. A. Ducki, J. Felfe. Führung und Gesundheit: Überblick, in: B. Badura et al. Fehlzeiten-Report 2011,
Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. VII.
63
Ebd.
64
Vgl. Dr. A. Schröer. Betriebliches Gesundheitsmanagement, Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, S. 6.
65
Vgl. Vgl. U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Grundlagen, Konzepte und
Evaluation, Weinheim: Juventa Verlag, 2000, S. 149.
66
Vgl. D. Kuhn, D. Sommer. Betriebliche Gesundheitsförderung, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2004, S. 38,
39.
12
welche in dem Zeitraum 1950 bis 2011 erschienen sind.
67
Grund hierfür ist die Breite
des Konstrukts ,,Führung". In Anlehnung an Wegge und Rosenstiel kann Führung als
Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse angesehen werden, denen eine absichtli-
che, zielgerichtete, wechselseitige und soziale Einflussnahme von Personen auf andere
Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer Arbeitssituation zu-
grunde liegt.
68
In der wissenschaftlichen Literatur wird davon ausgegangen, dass diese
zahlreichen Interaktionsprozesse durch die Führungskraft als Person sowie durch ihr
Verhalten direkt beeinflussbar sind.
69
Um den Stellenwert von Führungskräften und deren Aufgaben im BGM zu identifizie-
ren, ist es im Zuge der inhaltlichen Verknüpfung notwendig, eine kurze Begriffsdefiniti-
on von Führung zu geben. Einer der Führungsansätze, auf den ich mich im Rahmen
dieser Arbeit stütze, ist einer der meistzitierten von Rosenstiel.
70
Führung ist für Ro-
senstiel die zielbezogene Einflussnahme auf die Geführten um bestimmte Ziele zu er-
reichen
71
, wie z. B. die Erhöhung des Unternehmensumsatzes, Verbesserung des Be-
triebsklimas oder die Erreichung bestimmter Qualitätsstandards im Unternehmen.
72
Kurz gesagt, ist Führung die zielorientierte Gestaltung von Arbeitsbedingungen.
73
Die
Aufgaben einer Führungskraft lassen sich grundsätzlich in zwei Ebenen unterteilen
74
:
Auf der einen Seite besteht Führung aus sachbezogenen Aufgaben, welche Planung,
Kontrolle und Organisation einschließen und so auf die Arbeitsproduktivität abzielen.
75
Auf der anderen Seite beschäftigen sich personenbezogene Aufgaben der Führungs-
kraft mit der sozialen Seite des betrieblichen Geschehens, mit der Beziehungsebene
und zielen auf die Arbeitszufriedenheit ab.
76
67
Vgl. O. Neuberger. Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung,
Stuttgart: UTB, 2002, S. 12,13,14.
68
Vgl. Wegge, von Rosenstiel (2004), Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 476.
69
Vgl. O. Neuberger. Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung,
Stuttgart: UTB, 2002, S. 14.
70
Vgl. Wegge, von Rosenstiel (2004), Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 476.
71
Vgl. B. Rudow. Die gesunde Arbeit, München: Oldenbourg Verlag, S. 209; Rudow (2011), Gesunde
Arbeit.
72
Vgl. Esslinger (2010), BGM, S. 74, 75.
73
Vgl. Rudow (2011), Gesunde Arbeit, S. 209.
74
Vgl. Rudow (2011), Gesunde Arbeit, S. 209.
75
Ebd.
76
Ebd.
13
2.2.2
Merkmale des transformationalen Führungskonzept als Bestandteil der
,,Full Range of Leadership Theory" nach Bass
Den Begriff der transformationalen Führung hat erstmalig James Downtown in seinem
Werk ,,Rebel Leadership" von 1973 verwendet und damit den Grundstein für die weite-
re Entwicklung des heutigen Führungskonzeptes gelegt.
77
Basierend darauf hat fünf
Jahre später der Historiker und Politikwissenschaftler James McGregor Burns Trans-
formational Leadership erneut aufgriffen und weiterentwickelt.
78
Bass griff das Kon-
zept von Burns, welches die transaktionale und transformationale Führung im Bereich
der Politik unterschieden hat, auf und übertrug es auf den Wirtschaftsbereich. So trieb
er die Ausgestaltung des transformationalen Führungsmodells in seinen Werken von
1985 und 1994 voran.
79
Er entwickelte die ,,Full Range of Leadership Theory", welche
davon ausgeht, dass Leitende jegliches und mögliches Führungsverhalten nutzen kön-
nen und sollen.
80
Der transaktionale Führungsstil sei an dieser Stelle zur Vollständigkeit
als Bestandteil der ,,Full Range of Leadership Theory" erwähnt. Er geht von einer weit-
gehend stabilen Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und den zu Führenden
aus.
81
Bei der transaktionalen Führung agieren die Beteiligten als rationale Partner.
Nutzen und Chancen werden genau vereinbart und sind kalkulierbar, sodass die ge-
zeigten Leistungen kontrolliert werden können. Dabei werden entsprechend positive
oder negative Auswirkungen geltend gemacht. Die Austauschbeziehung reicht von ma-
terieller Vergütung bis zur Gewährung von Handlungs- und Entscheidungsspielräu-
men.
82
Ausgangspunkt der transformationalen Führung ist die organisationale Verän-
derung. Dabei steht nicht die Stabilität, welche es zu verwalten gilt, im Fokus. Es gilt,
Situationen des Wandels zu bewältigen. Dabei entwickeln Führungskräfte Visionen und
stiften Sinn, und geben diesen an die Beschäftigten weiter, motivieren und unterstüt-
zen sie, um ,,transformierend" zu gestalten.
83
77
Vgl. C. M. Shields. Transformative Leadership. A Reader, New York: Peter Lang Publishing, 2011, S. 4.
78
Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 376.
79
Ebd.
80
Ebd.
81
Vgl. Bass (2002), Developing Potential, S. 1.
82
Vgl. Bass (2002), Developing Potential, S. 1.
83
Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 377.