2
Im Gegensatz dazu sind die sekundären Stakeholder solche, die in keinem un-
mittelbaren Transaktionsverhältnis mit dem Unternehmen stehen und damit
nicht zu der Gruppe der relevanten Stakeholder gehören.
1
Die ursprünglichen Bestrebungen die Performance eines Unternehmens zu
messen und zu steuern werden aus heutiger Sicht als traditionelle Ansätze der
Performancemessung und -steuerung bezeichnet.
Das prägende Merkmal dieser traditionellen Ansätze ist, dass sich die Betrach-
tung der Performance ausschließlich auf monetäre Steuerungsgrößen be-
schränkt.
2
So basieren sie zumeist auf den Daten des Rechnungs- und Finanzwesens des
Unternehmens (Abbildung 1).
Abbildung 1:
Datenbasis der traditionellen Ansätze zur Performancemessung und -steuerung
Quelle: Wunderlin (1999), S. 69
1
Vgl. Wunderlin (1999), S. 36-37
2
Vgl. Wunderlin (1999), S. 68-69
3
Der bekannteste und am meisten verwendete traditionelle Ansatz ist das 1919
entwickelte Du-Pont-System.
1
Dabei handelt es sich um ein Kennzahlensys-
tem
2
, an dessen Spitze die Kennzahl Return on Investment
3
steht, welche in
mehreren Stufen bis auf die Ebene einzelner Bilanz- und Erfolgsrechnungsposi-
tionen verfeinert wird. So ist es möglich, die Haupteinflussfaktoren auf den Er-
folg des Unternehmens (hier die Rendite des eingesetzten Kapitals) zu analy-
sieren.
4
Bis Mitte der 80er Jahre bauten Kennzahlensysteme meist auf dem Du-
Pont-System auf, indem eine finanzwirtschaftliche Spitzenkennzahl rechnerisch
in mehrere Einzelkennzahlen aufgegliedert wurde.
5
Ende der 80er Jahre kam verstärkt Kritik an diesen traditionellen Ansätzen der
Performancemessung und -steuerung auf, die bis heute anhält.
6
Insbesondere
wird der Vergangenheitsbezug der auf den Rechnungs- und Finanzwesen ba-
sierenden Daten kritisiert.
Da diese erst mit einer zeitlichen Verzögerung vorliegen, besteht die Gefahr,
nicht rechtzeitig auf Fehlentwicklungen innerhalb des Unternehmens sowie auf
veränderte Umweltbedingungen zu reagieren und damit zu spät Korrektur- bzw.
Anpassungsmaßnahmen ergreifen zu können.
Vielmehr werden auch zukunftsorientierte Informationen benötigt, damit eine
vorausschauende Steuerung des Unternehmens möglich ist.
7
Des Weiteren wird kritisiert, dass die ausschließlich verwendeten monetären
Steuerungsgrößen einen fehlenden Bezug zur Unternehmensstrategie aufwei-
sen.
1
Vgl. Gleich (a) (2001), S. 6
2
,,Ein Kennzahlensystem sind zwei oder mehr Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen,
einander ergänzen oder erklären." Sandt (2004), S. 14
3
Der Return on Investment zeigt den Erfolg bzw. die Rendite aus dem investierten Kapital des Unterneh-
mens an. vgl. Gladen (2003), S. 93
4
Vgl. Wettstein (2002), S. 34
5
Vgl. Sandt (2004), S. 31
6
Vgl. Sandt (2004), S. 17
7
Vgl. Hauber (2002), S. 48 und Hoffmann (1999), S. 22-23
4
Die oftmals in einer Strategie fokussierten qualitativen Faktoren, wie z.B. die
Produktqualität oder die Qualität des Kundenservices, können nicht nur durch
monetäre Größen abgebildet werden. Dies birgt die Gefahr, entscheidende
Wettbewerbsfaktoren nicht zu berücksichtigen.
1
Dadurch wird nur ein Feedback
über die Erreichung von Teilen der Strategie bereitgestellt und das Unterneh-
men wird nicht ganzheitlich, im Sinne einer vollständigen Erreichung der Strate-
gie, gesteuert.
2
Ferner tragen in diesem Zusammenhang die traditionellen Ansätze den, ein-
gangs in dieser Arbeit beschriebenen, Rahmenbedingungen der Unternehmen
nicht in ausreichendem Maße Rechnung. So sind Unternehmen aufgrund der
sich verändernden Rahmenbedingungen häufig gefordert ihre Strategie dem-
entsprechend anzupassen. Dazu bedarf es Steuerungsgrößen, die diesen Ver-
änderungsprozess vorantreiben und abbilden können, was durch rein monetäre
Größen meist jedoch nicht erreicht werden kann.
3
Ein weiterer Kritikpunkt ist die eingeschränkte Verständlichkeit monetärer Grö-
ßen. Da diese in einem hohen Maße aggregiert sind und einen eher abstrakten
Charakter besitzen, können sie nur schwer in dem Sinne auf tiefere Hierarchie-
stufen kommuniziert werden, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Handlungen
konform zu den Zielsetzungen ausrichten können.
4
In diesem Zusammenhang
können monetäre Steuerungsgrößen die Mitarbeiter zu einem dysfunktionalen
Verhalten anhalten. Dies bedeutet, dass diese Größen zu kurzfristigen Verhal-
tensweisen motivieren können und dazu führen, dass andere, für das Unter-
nehmen wichtige Aktivitäten, welche sich nicht in den monetären Zielgrößen
wiederfinden, tendenziell vernachlässigt werden können.
5
1
Vgl. Hoffmann (1999), S. 24
2
Vgl. Wunderlin (1999), S. 70 und Gleich (a) (2001), S. 8
3
Vgl. Piser (2004), S. 114-115
4
Vgl. Piser (2004), S. 112 und Hoffmann (1999), S. 22
5
Vgl. Hauber (2002), S. 49 und Wunderlin (1999), S. 70
5
Aufgrund der beschriebenen Schwächen kann man daher zusammenfassend
feststellen, dass die traditionellen Ansätze nicht zu einer gesamtheitlichen
Steuerung des Unternehmens geeignet sind, was zur Entwicklung des Perfor-
mance Measurements geführt hat.
1
Unter Performance Measurement versteht man den ,,Aufbau und Einsatz meist
mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen..., die zur Beurteilung der
Effektivität (die richtigen Dinge tun) und Effizienz (die Dinge richtig tun) der
Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unterneh-
men...herangezogen werden."
2
Wesentliches Merkmal des Performance Measurements ist, dass nicht nur mo-
netäre Größen herangezogen werden, sondern ein Ausgleich zwischen mone-
tären und nicht-monetären, qualitativen und quantitativen, vergangenheitsorien-
tierten und zukunftsgerichteten, sowie internen und externen Größen ange-
strebt wird.
3
Dadurch werden die beschriebenen Schwächen der traditionellen Ansätze be-
seitigt. Durch den zusätzlichen Einbezug der genannten Größen erfolgt die Per-
formancemessung, anders als bei den traditionellen Ansätzen, nicht nur eindi-
mensional, sondern mehrdimensional und kann somit eine ganzheitliche Mes-
sung der Unternehmensperformance sicherstellen.
So wird durch den Einbezug von nicht-monetären und qualitativen Größen er-
möglicht, die vollständige Unternehmensstrategie abzubilden und alle für das
Unternehmen wettbewerbsentscheidenden Faktoren mit einzubeziehen. Dies ist
für das Unternehmen ausschlaggebend bei der Evaluierung des Strategieerfol-
ges, sowie um geeignete strategische Steuerungsmaßnahmen zu initiieren.
4
1
Vgl. Hauber (2002), S. 49
2
Gleich/Kitzelmann (2002), S. 89
3
Vgl. Wunderlin (1999), S. 75
4
Vgl. Wunderlin (1999), S. 71
6
Außerdem wird es dem Unternehmen durch den Einbezug von zukunftsgerich-
teten, vorlaufenden Größen ermöglicht, frühzeitig auf Fehlentwicklungen im Un-
ternehmen und/oder veränderten Umweltbedingungen zu reagieren, da die vor-
laufenden Größen die zukünftigen finanziellen Ergebnisse beeinflussen und
damit Ansatzpunkte darstellen um diese frühzeitig zu beeinflussen und zu
verbessern.
1
Ferner stellt die Berücksichtigung von externen Faktoren sicher,
dass sich die Performancemessung, neben den internen Stakeholdern, auch
den externen Stakeholdern widmet. So wird nicht nur die Erfüllung der Interes-
sen der internen Anspruchsgruppen gemessen, sondern auch die Interessen
der externen Stakeholder, wie z.B. die Zufriedenheit der Kunden.
2
Jedoch reicht die alleinige Messung der Performance nicht aus. Vielmehr geht
es darum die Unternehmensperformance proaktiv zu erzeugen.
3
So sollte sich
ein Unternehmen nicht alleine darauf beschränken, ein System zum Perfor-
mance Measurement aufzubauen, sondern versuchen, die Unternehmensper-
formance zu managen.
4
Diese Sichtweise trägt der Entwicklung hin zum Performance Management
Rechnung.
Bevor der Begriff des Performance Managements näher erläutert wird, ist vor-
wegzunehmen, dass die Begriffe ,,Performance Measurement" und ,,Performan-
ce Management" häufig synonym verwendet werden. Dabei wird unter Perfor-
mance Measurement oftmals ein umfassender Managementansatz verstanden,
der dem Begriff des Performance Managements sehr nahe kommt.
5
1
Vgl. Küntzle (1999), S. 65
2
Vgl. Küntzle (1999), S. 65
3
Vgl. Krause (2005), S. 39
4
Vgl. O'Neill (2006), S. 29
5
Vgl. Currle (2002), S. 11-12
7
In der vorliegenden Arbeit wird unter Performance Measurement hingegen die
alleinige Messung der Performance verstanden. Performance Measurement
wird als ein wesentlicher Bestandteil und Teilprozess des Performance Mana-
gements angesehen. So wird Performance Management auch als eine Philoso-
phie bezeichnet, welche vom Performance Measurement unterstützt wird.
1
Beim Performance Management handelt es sich um ein Steuerungsinstrument,
welches das Unternehmen auf die Erreichung der Strategien und Ziele ausrich-
ten soll.
2
Performance Management kann dabei als ein Führungsprozess be-
zeichnet werden, der anhand von Steuerungsgrößen
3
die Bewertung, Siche-
rung und Verbesserung der Performance, also der Zielerreichung, ermöglichen
soll.
4
Performance Management beinhaltet dabei ,,...Techniken...mit denen
Manager in Abstimmung mit den übergeordneten Unternehmenszielen die Per-
formance ihrer Mitarbeiter planen, lenken und verbessern können."
5
Die zentra-
len Aktivitäten des Performance Managements sind der Prozess der Zielformu-
lierung der Performance, die Überwachung und Steuerung der Performance,
sowie die Entwicklung von entsprechenden Maßnahmen, sofern die festgestell-
te Performance nicht mit den definierten Zielen übereinstimmt.
6
Dadurch wird deutlich, dass Performance Management wesentlich mehr um-
fasst als die alleinige Messung der Performance. Anders als das Performance
Measurement, das sich auf die Messung der Performance beschränkt, liegt der
Fokus beim Performance Management auf dem ,,Managen" der Performance,
also auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Performance.
7
1
Vgl. Hoffmann (1999), S. 29-31 und Riedl (2000), S. 25
2
Vgl. Brunner (1999), S. 9
3
Die Steuerungsgrößen werden im Laufe dieser Arbeit als ,,Key Performance Indikatoren" bezeichnet und
im Paragraphen 1.2 erläutert.
4
Vgl. Riedl (2000), S. 26
5
Hoffmann (1999), S. 29
6
Vgl. Klingebiel (1999), S. 14
7
Vgl. Brunner (1999), S. 11
8
Die Notwendigkeit für Unternehmen, ein solches Performance Management
aufzubauen und anzuwenden, wurde bereits eingangs dieser Arbeit, bei der
Betrachtung der heutigen Rahmenbedingungen der Unternehmen, beschrieben.
Ein weiterer wichtiger Aspekt, welcher ein Performance Management für Unter-
nehmen notwendig werden lässt, ist die Einführung der neuen Kreditvergabe-
richtlinien nach Basel II.
1
Um nicht zu einer ungünstigen Bonitätsbeurteilung
durch ein Kreditinstitut zu gelangen und damit zu schlechten Kreditkonditionen,
muss ein Unternehmen nach den Basel II-Richtlinien eine Reihe von zukunfts-
gerichteten, qualitativen Faktoren im Rahmen des Kreditratings zur Verfügung
stellen. Dazu reichen jedoch die Daten des Rechnungs- und Finanzwesens
nicht aus, sodass neue Instrumente notwendig sind, welche die geforderten
Daten bereitstellen können.
2
Dies verdeutlicht die notwendige Entwicklung von den traditionellen Ansätzen
zum Performance Measurement bzw. Performance Management.
Darüber hinaus verlangen die Basel II-Richtlinien von Unternehmen Instrumen-
te für eine ganzheitliche strategische Unternehmenssteuerung, welche die Er-
reichung der Unternehmensziele sicherstellen sollen.
3
Dies zeigt ebenfalls die
Notwendigkeit zur Anwendung eines Performance Managements, welches ge-
nau diesem Anspruch der ganzheitlichen Steuerung des Unternehmens hin-
sichtlich der Erreichung der Strategien und Ziele gerecht wird.
4
Unter dem Namen Corporate Performance Management hat sich ein weiterer
Begriff entwickelt, der nachfolgend erläutert werden soll. Synonym zu Corporate
Performance Management (CPM) werden die Begriffe Business Performance
Management (BPM) oder Enterprise Performance Management (EPM) verwen-
det.
5
1
Vgl. Krause (2005), S. 4
2
Vgl. Bonn/Mosch (2004), S. 24 und Wehrmann/Schöneis (2004), S. 92
3
Vgl. Behr/Fischer (2005), S. 123
4
Vgl. Brunner (1999), S. 9
5
Vgl. Corbitt (2004), S. 22
9
Unter CPM wird oftmals eine Weiterentwicklung von Business Intelligence-
Ansätzen
1
verstanden oder der Begriff wird als Synonym zu Business Intelli-
gence verwendet. Demnach wird CPM als ein Informationssystem für Unter-
nehmen aufgefasst, welches zur Datenanalyse und Berichterstattung im Unter-
nehmen eingesetzt wird, um dort als Entscheidungsunterstützung zu dienen. So
entwickeln viele Business Intelligence Anbieter neue Unternehmenssoftware
oder entwickeln ihre bestehende Business Intelligence Produkte weiter, um die-
se unter dem ,,Banner" CPM zu vermarkten.
2
Jedoch stellt CPM wesentlich mehr dar, als eine ausschließlich technologische
Lösung.
3
So bezeichnet die Gartner Group
4
CPM als einen Überbegriff für die Methoden,
Werkzeuge, Prozesse und Systeme, die genutzt werden, um die Performance
eines Unternehmens zu managen und zu überwachen. Daraus wird deutlich
das CPM keine rein technologische Lösung darstellt oder es mit Business Intel-
ligence gleichgesetzt werden kann. Vielmehr handelt es sich um einen Mana-
gementprozess.
5
CPM soll Unternehmen dabei unterstützen, ihre Strategie zu
entwickeln und zu implementieren. Durch die Integration der strategischen mit
der operativen Planung, soll CPM die entsprechende Strategieausführung im
Unternehmen optimieren und die Unternehmensperformance in Übereinstim-
mung mit dieser Strategie messen, sowie steuern.
6
1
,,Unter Business Intelligence fasst man .. Softwarewerkzeuge zur Extraktion und Auswertung der unter-
nehmensweit vorhandenen Daten und deren Umwandlung in für die Entscheider relevante Informationen
zusammen." Hannig (2002), S. 6
2
Vgl. Frolick/Ariyachandra (2006), S. 42 und Miranda (2004), S. 60
3
Vgl. Miranda (2004), S. 60
4
Die Gartner Group ist ein US-Konzern, welches Schwerpunktmäßig als Marktforschungsinstitut sowie als
Beratungsunternehmen agiert.
5
Vgl. Miranda (2004), S. 59-60
6
Vgl. Frolick/Ariyachandra (2006), S. 41 und Glustin (2005), S. 1
10
In der vorliegenden Arbeit wird CPM aus der Management Perspektive betrach-
tet. Dies bedeutet, dass der Schwerpunkt weniger darauf gelegt wird, wie CPM
technologisch als Softwarelösung im Unternehmen implementiert werden kann,
sondern darauf wie sich mit CPM die Performance auf allen Unternehmensebe-
nen bestimmen und steuern lässt. Denn erst ,,...die Management-Perspektive
macht daraus [CPM] ein äußerst wertvolles Konzept indem es hilft, zu jedem
Zeitpunkt die Performance des Unternehmens auf alles Ebenen bestmöglich zu
bestimmen, damit Transparenz in der Führung zu gewährleisten und die zu-
künftige Unternehmensentwicklung aktiv zu gestalten."
1
Da CPM, wie das Performance Management, auf die Überwachung sowie die
Steuerung der Unternehmensperformance abzielt und unterstützend bei der
Umsetzung der Unternehmensstrategie wirken soll, wird nachfolgend der Begriff
Performance Management synonym zu CPM verwendet, wie es auch teilweise
getan wird.
2
1
Glustin (2005), S. 1
2
Zum Beispiel Information Builders Deutschland GmbH (2006), S. 3
11
1.2 Der Performance Management Regelkreis
Die zentralen Elemente des Performance Managements sind:
1. Performance-Planung
2. Performance-Realisation & - Verbesserung
3. Performance-Measurement & - Bewertung
Diese Elemente bilden einen durchgängigen Regelkreis des Performance Ma-
nagements (Abbildung 2).
Abbildung 2:
Der Performance Management Regelkreis
Quelle: In Anlehnung an Riedl (2000), S. 30
Der Performance Management Regelkreis kann dabei als eine Konkretisierung
des Kybernetischen Controllingprozesses gesehen werden, welcher die Pla-
nung, Realisation und Kontrolle beinhaltet.
1
1
Vgl. Grüning (2002), S. 8
Vision / Mission
Strategische Unternehmensziele
Performance-Planung
Performance-Measurement
& - Bewertung
Performance-Realisation
& - Verbesserung
Vor- und Rückkoppelung auf die Realisation
Vor- und Rückkoppelung auf die Planung
12
1.2.1 Performance-Planung
Die erste Phase des Performance Management Regelkreises ist die Planung
der Performance.
Dabei kann zwischen einer strategischen und operativen Performanceplanung
unterschieden werden.
1
Ausgangspunkt und zugleich Input für die Planung der
strategischen Performance sind die übergeordneten strategischen Unterneh-
mensziele, welche die Vision und Mission des Unternehmens konkretisieren.
2
Die Vision ist dabei eine allgemeine und grundsätzliche Vorstellung darüber,
wie ein Unternehmen zukünftig aussehen und sich entwickeln soll. Sie dient als
Orientierung für alle Mitarbeiter und besitzt dabei einen richtungweisenden Cha-
rakter.
Die Vision wird in einer Mission schriftlich fixiert, indem dort die Grundsätze für
die Verwirklichung der Vision festgehalten werden. Die Vision und Mission sind
abstrakt formuliert und werden durch die strategischen Unternehmensziele prä-
zisiert. Diese bestimmen sich aus den Zielen der Personen und Gruppen, die
mit dem Unternehmen in Beziehung stehen (Stakeholder). Die relevanten Sta-
keholder leisten bestimmte Beiträge für das Unternehmen und besitzen im Ge-
genzug Ansprüche gegenüber diesem, woraus sich die strategischen Unter-
nehmensziele bestimmen.
3
Im Rahmen der strategischen Performance Planung geht es darum, die geeig-
neten Wege, nämlich die Strategien, zur Erreichung dieser übergeordneten Un-
ternehmensziele zu entwickeln.
4
Dieser strategische Planungsprozess wird in
Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit näher erläutert.
Da ein zentrales Ziel des Performance Managements die erfolgreiche Imple-
mentierung der Unternehmensstrategie ist, geht es in der operativen Perfor-
manceplanung darum, diese Strategie zu operationalisieren.
5
1
Vgl. Riedl (2000), S. 36
2
Vgl. Riedl (2000), S. 31
3
Vgl. Hungenberg (2004), S. 26-28 und Bea/Haas (2001), S. 67-69
4
Vgl. Riedl (2000), S. 33
5
Vgl. Brunner (1999), S. 11 und Küntzle (1999), S. 57
13
Um dies zu erreichen sind so genannte Key Performance Indikatoren (KPI) zu
entwickeln, welche sich aus der Strategie ableiten, diese konkretisieren und die
Strategieumsetzung dadurch steuerbar machen.
1
Dabei kann es sich bei den
KPI um Kennzahlen, Messgrößen oder Metriken handeln, die jeweils einen
Hinweis auf die Unternehmensperformance geben sollen.
2
Grundsätzlich versteht man unter einem Indikator eine Ersatzgröße, dessen
Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung oder Verände-
rung einer anderen, als wichtig erachteten Größe geben soll.
3
Unter Berück-
sichtigung dieser Definition wird deutlich, dass der Begriff ,,Key Performance
Indikator" zum Ausdruck bringen soll, dass die Unternehmensperformance nicht
nur durch eine einzelne Kennzahl abgebildet werden kann, sondern dass dazu
ein Set von Key Performance Indikatoren, die einen Hinweis auf die Performan-
ce geben sollen, benötigt wird.
4
Um die Voraussetzung dafür zu schaffen, die Strategie im gesamten Unter-
nehmen erfolgreich umzusetzen, muss diese im operativen Zielsystem des ge-
samten Unternehmens verankert werden. Dazu muss eine Konkretisierung der
KPI über alle Leistungsebenen des Unternehmens erfolgen.
5
1
Vgl. Krause (2005), S. 23 und Küntzle (1999), S. 59
2
Vgl. Wettstein/Küng/Meier (2001), S. 51
3
Vgl. Gladen (2003), S. 15
4
Vgl. Wettstein/Küng/Meier (2001), S. 51 und Krause (2002), S. 22
5
Vgl. Gleich (a) (2001), S. 22 und Küntzle (1999), S. 264
14
Dabei unterscheidet man drei Leistungsebenen: Die Ebene des Gesamtunter-
nehmens, bzw. der strategischen Geschäftseinheit eines Großunternehmens,
die Prozessebene sowie die Mitarbeiter- bzw. Teamebene (Abbildung 3).
Abbildung 3:
Leistungsebenen des Performance Managements
Quelle: Klingebiel (1999), S. 21
Auf allen drei Ebenen muss die Performance geplant werden und folglich eine
ebenspezifische Anpassung der KPI erfolgen.
1
1
Vgl. Schomann (2001), S. 126
15
Dabei werden die aus der Strategie abgeleiteten KPI auf die einzelnen Ebenen
des Unternehmens detailliert, sodass die KPI der Mitarbeiter- / Teamebene eine
Konkretisierung der Prozessebene darstellt, welche wiederum die Ebene des
Gesamtunternehmens präzisiert.
1
Da die KPI als Zielvorgaben fungieren, leiten sich somit die Ziele der einzelnen
Unternehmensebenen aus der Unternehmensstrategie ab. Dadurch werden sie
ihre Tätigkeiten tendenziell so ausrichten, dass deren Zielvorgaben erreicht
werden können und somit in Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie
stehen. Dies leistet einen Beitrag dazu, dass alle operativen Aktivitäten inner-
halb des Unternehmens strategiekonform sind.
2
Durch die Bestimmung von Performancestandards (Sollwerte) für die KPI wird
die Planung der Performance konkret, damit die KPI nachfolgend als Zielvorga-
ben im Unternehmen fungieren können.
3
Eine Möglichkeit zur Bestimmung von
Performancestandards ist die Verwendung von Plangrößen, welche auf Prog-
nosen über die Zukunft beruhen und die zu erwartenden zukünftigen Istgrößen
widerspiegeln. Eine andere Möglichkeit ist die Verwendung von historischen
Standards als Sollwerte. Diese sind bereits in der Vergangenheit realisiert wor-
den und werden entweder unverändert übernommen, oder zukunftsbezogen
fortgeschrieben. Ferner kann ein Unternehmen Sollwerte im Rahmen eines
Benchmarkings ermitteln. Dabei werden externe Standards durch die Betrach-
tung von Istgrößen vergleichbarer Unternehmen oder Unternehmensteilen ge-
wonnen und als Performancestandard für das eigene Unternehmen übernom-
men.
4
1
Vgl. Grüning (2002), S. 184 und Küntzle (1999), S. 264-265
2
Vgl. Küntzle (1999), S. 264-265
3
Vgl. Riedl (2000), S. 34 und Krause (2002), S. 48
4
Vgl. Riedl (2000), S. 35
16
1.2.2 Performance-Realisation & - Verbesserung
An die Performanceplanung schließen sich die ausführenden Prozesse im Un-
ternehmen an, in denen die geplante Performance realisiert werden soll.
1
Durch Performanceverbesserungen im Unternehmen soll die Erreichung der
zuvor geplanten Performance sichergestellt werden. Dabei kann die Perfor-
manceverbesserung durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess oder
durch den Einsatz unternehmensweiter Schwerpunktinitiativen, wie z.B. Busi-
ness Reengineering- oder Outsourcing-Programme erfolgen.
2
Bei kontinuierli-
chen Verbesserungsprozessen soll die Performance im Rahmen von kleinen,
regelmäßigen Verbesserungsschritten gesteigert werden.
Diese sollen von den Mitarbeitern in einer hohen Anzahl und kontinuierlich vor-
genommen werden, wobei es sich meist um einfache Änderungen und Verbes-
serungen handelt, die mit einem relativ geringen Zeit- und Kostenaufwand
durchzuführen sind.
3
Bei einzelnen Schwerpunktinitiativen soll eine grundle-
gende Verbesserung der Performance erfolgen.
4
So zielt z.B. der Business
Reengineering-Ansatz auf eine radikale Neugestaltung des Unternehmens ab,
indem die Unternehmensprozesse grundlegend umgestaltet werden. Dabei ist
jedoch zu beachten, dass solche Schwerpunktinitiativen in der Lage sind, die
spezifische Unternehmensstrategie bei deren Umsetzung zu unterstützen, und
nicht nur unverbundene Einzelprogramme darstellen.
5
1.2.3 Performance-Measurement & - Bewertung
Bei der dritten Phase des Performance Management Regelkreises handelt es
sich um die Messung und Bewertung der Performance, sowie die daraus zu
ziehenden Konsequenzen.
1
Vgl. Riedl (2000), S. 36-37 und Küntzle (1999), S. 59
2
Vgl. Klingebiel (1999), S. 16
3
Vgl. Jetter (2004), S. 159-160
4
Vgl. Krause (2005), S. 48
5
Vgl. Jetter (2004), S. 156-161
17
Der Messvorgang kann allgemein als systematische Zuordnung von Zahlen zu
den Ausprägungen einer Variablen bezeichnet werden, wobei in diesem Kon-
text die KPI den Variablen entsprechen.
1
Dabei wird die Performance, im Sinne der zuvor beschriebenen Konkretisierung
der KPI (Abbildung 3), für alle Ebenen des Unternehmens gemessen und be-
wertet.
2
Von dieser Phase des Regelkreises erfolgt eine Rückkoppelung (Feed-
back) sowie eine Vorkoppelung (Feed-forward).
3
Feed-back Informationen werden durch den Vergleich der realisierten Ausprä-
gungen der einzelnen KPI (Ist-Größen) mit den in der Planung festgelegten Per-
formancestandards (Soll-Größen) in Form eines Soll-/Ist-Vergleichs bereitge-
stellt. Sofern Abweichungen zwischen den Soll- und Istwerten festgestellt wer-
den, sind die Ursachen für diese Abweichungen zu analysieren. Daraufhin wer-
den Aktivitäten, Maßnahmen und Wege ermittelt, die zukünftig eine bessere
Erreichung der Performancestandards sicherstellen sollen.
4
Charakteristisch für den Prozess der Rückkoppelung ist, dass die Ergebnisse
bereits vorliegen und mögliche Störungen nur mit reaktiven Korrekturmaßnah-
men behoben werden können. Dadurch kann die geplante Performance oftmals
nur mit zeitlichen Verzögerungen erreicht werden.
5
Feed-forward Informationen werden durch den Vergleich der geplanten Perfor-
mance (Soll-Größen) mit den zukünftig prognostizierten Ausprägungen der KPI
(Wird-Größen) ermittelt. Ziel ist es, möglichst frühzeitig Zielabweichungen zu
antizipieren, bevor die Ergebnisse realisiert sind, um dementsprechend voraus-
schauend möglichen Störungen korrigierend entgegensteuern zu können.
6
1
Vgl. Riedl (2000), S. 19
2
Vgl. Gleich (a) (2001), S. 24
3
Vgl. Hauber (2002), S. 57
4
Vgl. Gleich (a) (2001), S. 23-26
5
Vgl. Riedl (2000), S. 40 und Hauber (2002), S. 57-58
6
Vgl. Riedl (2000), S. 41
18
In der Regel sollte die Messung und Bewertung der Performance kontinuierlich
im Sinne eines Monitorings erfolgen, sodass die KPI dauerhafter Bestandteil im
Performance Management Regelkreis sind. Darüber hinaus können jedoch
auch KPI herangezogen werden, die nicht dauerhaft, sondern lediglich vorüber-
gehend, überprüft werden.
Dies können KPI sein, die zeitlich befristete oder als besonders wichtig erachte-
te Themen abbilden, wie z.B. Projekte im Rahmen eines Business Reenginee-
ring-Programms.
1
Neben der Unterscheidung in eine Vor- und Rückkoppelung der Informationen
ist zwischen einer strategischen und einer operativen Performancebewertung
zu unterscheiden. Dabei werden sowohl von der operativen, als auch von der
strategischen Performancebewertung ausgehend, Feed-back und Feed-forward
Informationen bereitgestellt.
Bewertungsobjekt der operativen Performancebewertung sind die geplanten
operativen Performanceziele, welche der Umsetzung der Strategie dienen. Zum
einen können bereits resultierte oder prognostizierte Abweichungen von der
geplanten Performance Hinweise auf die unzureichende Wirksamkeit von ope-
rativen Maßnahmen geben. Dies resultiert entsprechend in reaktiven und/oder
antizipativen Korrekturen in der operativen Leistungserstellung. Ziel dabei ist
die Ableitung von Maßnahmen, die eine bessere Erreichung der Strategie si-
cherstellen sollen.
Zum anderen kann festgestellt werden, dass eine Planabweichung nicht aus
Unzulänglichkeiten in der operativen Leistungserstellung resultiert, sondern
dass Anpassungen der operativen Performanceziele erfolgen müssen. Grund
hierfür kann z.B. die Erkenntnis sein, dass die geplante Performance zu hoch
oder zu niedrig angesetzt wurde. Außerdem können Zielanpassungen aufgrund
von neuen Informationen über Entwicklungen der Umwelt und/oder des Unter-
nehmens erfolgen.
2
1
Vgl. Klingebiel (1999), S. 17 und Krause (2005), S. 49
2
Vgl. Riedl (2000), S. 42-45 und Küntzle (1999), S. 276
19
Daraus wird ersichtlich, dass von der operativen Performancebewertung eine
Vor- und Rückkoppelung sowohl zur Realisations- und Verbesserungsphase,
als auch zur Planungsphase erfolgt.
Bei der strategischen Performancebewertung geht es hingegen darum, die Gül-
tigkeit der entwickelten Strategie des Unternehmens zu überprüfen und diese
ggf. anzupassen. Dabei wird zwischen der Prämissenbewertung, der Durchfüh-
rungsbewertung und der strategischen Überwachung unterschieden.
1
Von die-
sen drei Formen der strategischen Performancebewertung erfolgen eine Vor-
und Rückkoppelung zur Planungsphase des Regelkreises.
Da die Strategieentwicklung auf einer Vielzahl von Prämissen beruht, wie z.B.
über die Entwicklung von Umweltbedingungen, ist zu bewerten, ob diese ge-
setzten Annahmen weiterhin Gültigkeit besitzen. So können sich die Faktoren,
über die Annahmen getätigt wurden, im Zeitablauf verändern. Diese möglichen
Veränderungen sollen durch die Prämissenbewertung erkannt werden, was
u.U. entsprechend zu Anpassungen der Strategie führen kann.
2
Dabei begleitet
die Prämissenbewertung den gesamten Regelkreis des Performance Manage-
ments.
3
Die Durchführungsbewertung soll ab dem Zeitpunkt der Strategieimp-
lementierung einsetzen und anhand der Verfolgung von Zwischenzielen (Mei-
lensteinen) die Realisierung der Strategie bewerten. Dabei wird ersichtlich ob
die Umsetzung der Strategie wie geplant erfolgt oder ob Abweichungen auftre-
ten, welche die Gefährdung der Strategieerreichung anzeigen. Daraus können
notwendig umzusetzende Maßnahmen ersichtlich werden, um die Strategieer-
reichung sicherzustellen, was jedoch wie zuvor beschrieben die Aufgabe der
operativen Performancebewertung ist. Im Kontext der strategischen Performan-
cebewertung geht es vielmehr darum, ob durch die Abweichungen Rückschlüs-
se auf die Aufrechterhaltung der geplanten Strategie gegeben werden können
und ob diese ggf. anzupassen ist.
4
1
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 280 und Riedl (2000), S. 43
2
Vgl. Hungenberg (2004), S. 365
3
Vgl. Riedl (2000), S. 43
4
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 280
20
Die strategische Überwachung soll durch eine kontinuierliche, ungerichtete Be-
obachtung der Umwelt bislang vernachlässigte oder unvorhergesehene Ereig-
nisse offen legen.
1
,,Sie fungiert als ein strategisches Radar, das die Umwelt
flächendeckend auf strategiegefährdende Informationen hin überwacht."
2
Im
Rahmen des Performance Managements ist sie jedoch kaum von Relevanz.
3
Aus der beschriebenen Performancebewertung wird ersichtlich, dass der Per-
formance Management Regelkreis ein so genanntes ,,Single-Loop-Lernen" so-
wie ein ,,Double-Loop-Lernen" beinhaltet. Ein Single-Loop-Lernen erfolgt durch
die operative Performancebewertung, da dadurch die geeigneten Korrektur-
maßnahmen bei Abweichungen von der geplanten Performance initiiert werden.
Im Rahmen der strategischen Performancebewertung findet zusätzlich ein
Double-Loop-Lernen statt, was die Beurteilung und ggf. die Anpassung der
Strategie mit ihren zugrunde liegenden Prämissen bedeutet.
4
Die Messung und Bewertung der Performance führt den Performance Mana-
gement Regelkreis wieder zu seinem Ursprung, da die hier gewonnenen Er-
kenntnisse einen neuen Planungsprozess der Performance veranlassen.
5
2 Performance Management Systeme
Managementsysteme sind ,,formal verankerte Systeme für die Gestaltung, Len-
kung und Entwicklung von Unternehmungen und anderen Organisationen ver-
schiedenster Art. Sie erfüllen den Zweck...einen konstitutiven Beitrag zu einer
möglichst weit in die Zukunft reichenden Sicherung der Lebensfähigkeit und
Entwicklung einer Unternehmung zu leisten."
6
1
Vgl. Bea/Haas (2001), S. 222
2
Bea/Haas (2001), S. 222
3
Vgl. Gladen (2002), S. 9
4
Vgl. Riedl (2000), S. 46 und Kaplan/Norton (1997), S. 258-259
5
Vgl. Riedl (2000), S. 43-45
6
Schwaninger (1994), S. 15
21
Es existiert eine Vielzahl von Managementsystemen, die jeweils durch die Ver-
knüpfung mit einem Bezugsobjekt den Schwerpunkt ihrer Anwendung be-
schreiben, wie z.B. Wertmanagementsysteme, Technologiemanagementsyste-
me oder Personalmanagementsysteme.
Performance Management Systeme (PMS) können dabei der Kategorie von
Managementsystemen zugeordnet werden, da das Bezugsobjekt von PMS der
des Performance Managements ist.
1
2.1 Anforderungen an Performance Management Systeme
Eine Anforderung an ein PMS ist, dass es alle relevanten Stakeholder zu be-
rücksichtigen hat, die maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Die
Ziele der Stakeholder müssen dem Unternehmen bekannt sein und bilden den
Ausgangspunkt für die Entwicklung der Unternehmensstrategie.
2
In diesem Zu-
sammenhang müssen PMS einen hohen Strategiebezug aufweisen und we-
sentlich dazu beitragen, eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie sicherzu-
stellen.
3
Dass dies eine notwendige und essentielle Anforderung an ein PMS
ist, zeigt eine Untersuchung des US-amerikanischen Wirtschaftsmagazins ,,For-
tune".
In dieser Untersuchung stellte sich heraus, dass in mehr als 70% der Fälle un-
ternehmerischen Misserfolgs nicht die Strategie an sich mangelhaft war, son-
dern dass die Umsetzung der Strategie ungenügend erfolgte. Des Weiteren
zeigt eine Umfrage des Wirtschaftsprüfungskonzerns ,,Ernst & Young" unter
Investoren und Analysten, dass ihnen die adäquate Umsetzung der Unterneh-
mensstrategie, noch vor der Qualität der Strategie an sich, am wichtigsten er-
scheint.
4
1
Vgl. Krause (2005), S. 55-56
2
Dabei werden jedoch die Stakeholder-Anforderungen oftmals als Mittel zum Zweck gesehen, nämlich zur
Erreichung der Shareholder-Ziele. vgl. Gleich (a) (2001), S. 22 und Wettstein (2002), S. 85
So werden die Anforderungen der Shareholder als primäre Ziele bezeichnet, welche durch die Erreichung
der Ziele der übrigen Stakeholder (sekundäre Ziele) realisiert werden sollen.
vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27
3
Vgl. Gleich (a) (2001), S. 22 und Brunner (1999), S. 11
4
Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 3
22
Dies illustriert die Bedeutung der erfolgreichen Strategieumsetzung. In diesem
Zusammenhang ist die am häufigsten verfolgte Zielsetzung von PMS, und zent-
rale Anforderung, die Operationalisierung der Unternehmensstrategie. Dies soll
mit Hilfe der KPI erreicht werden, da diese mit der Strategie verknüpft werden
und sie abbilden.
1
Dabei wird davon gesprochen, dass diese Verknüpfung der
Durchbruch für ein erfolgreiches Performance Management ist: ,,The key to
breakthrough performance management is tying performance metrics [KPI] to
business strategy."
2
Eine weitere Anforderung ist die Fokussierung eines PMS auf die Schlüsselin-
dikatoren. Dies bedeutet, dass sich ein PMS durch die Auswahl weniger Grö-
ßen auf die Bereitstellung der wesentlichen Steuerungsinformationen konzent-
rieren muss.
3
Werden den Entscheidungsträgern im Unternehmen eine zu gro-
ße Menge von Informationen zur Verfügung gestellt, so hat dies negative Aus-
wirkungen auf deren Qualität der Entscheidungen (Abbildung 4). Grund hierfür
ist, dass ein Missverhältnis zwischen den Informationen, die dem Entschei-
dungsträger zur Verfügung stehen, und dessen natürlicher Grenze zur Informa-
tionsaufnahme, -verarbeitung und speicherung entstehen kann. Ein solches
Missverhältnis resultiert in einem so genannten ,,Information Overload", was
eine Informationsüberlastung des Entscheidungsträgers bedeutet, mit der Fol-
ge, dass der Entscheidungsträger mit der Problematik konfrontiert wird, die für
ihn relevanten und richtigen Informationen zu selektieren.
4
1
Vgl. Schomann (2001), S. 118 und Gleich (a) (2001), S. 226
2
Business Credit (2005), S. 62
3
Vgl. Blankenburg (1999), S. 66-67
4
Vgl. Wettstein/Küng/Meier (2001), S. 50
Ende der Leseprobe aus 103 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Corporate Performance Management, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/308986
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