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Förderungsmöglichkeiten solcher Ressourcen. Dies stellt ein sogenanntes Human Resource
Management dar, also ein Management der betrieblichen Humanressourcen bzw. des
sogenannten Humanvermögens (Mathis und Jackson, 2006; Beardwell et al, 2004) .
In der Förderung der menschlichen Ressourcen eines Betriebes spielt die Zufriedenheit der
Mitarbeiter eine große Rolle. Die sogenannte Mitarbeiterzufriedenheit bezieht sich dabei auf
die Arbeit und deren Bedingungen sowie auf Beruf und Freizeit (Work-Life-Balance)
(Bröckermann, 2007; Olfert, 2006). Daher will diese Arbeit sich diesem Thema bezogen auf
die Pflegepraxis widmen. Die Fragen, die diese Arbeit untersuchen möchte sind:
1.
Welchen Einfluss hat die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Effizienz und Qualität der
Pflegepraxis?
2.
Kann ein Human Resource Management positiven Einfluss auf die
Mitarbeiterzufriedenheit in der Pflegepraxis nehmen?
Daher soll diese Arbeit im Folgenden u.a. die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit für das
Pflegemanagement, Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit und
Förderungsmöglichkeiten der Mitarbeiterzufriedenheit durch ein Human Resource
Management analysieren und reflektieren.
In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren und schnelleren Lesbarkeit auf die
Differenzierung von weiblichen und männlichen Endungen bei im Plural genutzten Begriffen
verzichtet. Im Plural sind selbstverständlich stets weibliche und männliche Personen
inbegriffen, wenn nicht auf Anderes verwiesen wird. Dies betrifft z.B. Begriffe wie
Mitarbeiter und Mitarbeiterzufriedenheit. Hier handelt es sich also grundsätzlich um
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie um die Mitarbeiterinnenzufriedenheit und
Mitarbeiterzufriedenheit.
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1.
Mitarbeiterzufriedenheit und ihre Bedeutung für das Pflegemanagement
In diesem Kapitel soll untersucht werden, inwiefern die Mitarbeiterzufriedenheit der
Pflegenden bzw. die Zufriedenheit der Pflegenden mit ihrer Arbeit von Bedeutung für das
Management ist. Dabei sollen ausgewählte Aspekte besprochen und wissenschaftliche
Erkenntnisse kurz diskutiert werden.
1.1
Arbeits- und Berufszufriedenheit
Die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern bzw. Personal (als Mitarbeiter- bzw.
Personalzufriedenheit) ist nach Bröckermann (2007) ein emotionaler Zustand, der eintritt,
wenn aufgrund motivierten Arbeitsverhaltens gehegter oder erwarteter Ansprüche und
Konsequenzen erfüllt oder übertroffen werden. Olfert (2006) bezeichnet sie als positiven
Eindruck subjektiver Bewertung der Arbeitsbedingungen und eigenen Arbeit. Nach Richter
(1999) ist sie eine innere Disposition, die als Resultat des Vergleichs der Arbeitnehmer von
Erlebnissen und Ergebnissen der Arbeit entstehen und deren Verhalten und Einstellungen
prägen.
Die Arbeitszufriedenheit ist ein subjektives Konstrukt jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder
einzelnen Mitarbeiterin. Sie ist daher kaum objektivierbar. Allerdings lassen sich bestimmte
Größen auf die Arbeitszufriedenheit zurückführen, selbst wenn sie nicht plausibel darstellbar
sind. Dies sind Faktoren wie Fluktuationsquote, Arbeitsproduktivitätsquote, Fehlzeitenquote,
Beschwerdequote. Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Handlungsqualität,
Leistung, Unternehmensbindung, Arbeitsmotivation, usw. sind empirisch nachweisbar
(Bröckermann, 2007; Hänggi et al, 2007; Fischer, 2006; Olfert, 2006; Wenderlein, 2005; von
Rosenstiel et al, 2005) .
Richter (1999) beschreibt, dass sich die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in deren
Einstellung zu Betrieb und Vorgesetzten, Sozialverhalten zu anderen Mitarbeitern sowie
Leistungsbereitschaft und Goodwill widerspiegelt. Zudem wirkt Arbeitsunzufriedenheit als
relevanter Stressor und fördert Krankheiten und Demotiovation sowie Leistungsminderung
(Rosenstiel et al, 2005).
Wegge (2007) zeigt auf, dass Arbeitszufriedenheit als Einstellung einer Person mit kognitiven
und affektiven Komponenten auf Gesundheit und Leistung dieser Person Einfluss nimmt.
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Insbesondere die emotionalen Aspekte bzw. affektiven Erlebnisse im Arbeitsprozess und der
Arbeitsumwelt können als Ursache von Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit
angesehen werden. Diese haben große Auswirkungen auf Wohlbefinden und
Leistungsfähigkeit und motivation.
Drühe-Wienholt (2005) fasst zusammen, dass Arbeitsunzufriedenheit bzw. Motivationskrisen
aus Managementfehlern entstehen. Als Erklärungen werden u.a. mangelnde Planung und
Aufsicht, unangemessene Zielsetzungen und Leistungsparameter, mangelndes
Qualitätsbewusstsein, Führungsschwierigkeiten, mangelnde Delegation durch Vorgesetzte,
schlechte Kommunikationsfähigkeit und soziale Kompetenzen der Führungskräfte,
mangelnde Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter, fehlender Teamgeist und
mangelndes Zugehörigkeitsgefühl der Leitungen genannt.
Unter dem Aspekt Berufszufriedenheit lassen sich Punkte wie Berufsflucht und Resignation,
aber auch Einstellung, Motivation und Engagement zusammenfassen. Die Berufszufriedenheit
steht in enger Verbindung mit dem Arbeitgeber und den Arbeitsbedingungen. Die
Berufszufriedenheit wirkt sich stark auf die Arbeitszufriedenheit aus (Europäische Next-
Studie, Wohlfender 2000).
1.2
Dienstleistungsqualität
Die Dienstleistungsqualität als betriebswirtschaftlicher Faktor wird stark durch die Motivation
der Mitarbeiter beeinflusst. Diese wiederum ersteht aus Zufriedenheit mit Beruf und Arbeit.
Unzufriedenheit dagegen lässt Motivationskrisen bis hin zur Resignation entstehen. Die
Dienstleistungsqualität kann anhand fachlicher Kriterien gemessen werden und hat evtl.
rechtliche Folgen oder Auswirkungen auf z.B. Zertifizierungsverfahren wie auch auf die
subjektiv wahrgenommene Nutzerzufriedenheit (Hänggi et al, 2007; Wolf, 2005; Drühe-
Wienholt, 2005; Holtz, 1998).
Die Dienstleistungsqualität, gerade in personen- und gesundheitsbezogenen Berufen, wird
durch die Kunden bzw. Klienten wahrgenommen und spiegelt sich in deren Zufriedenheit
wider (Blonski 1998). In diesem Zusammenhang kann auch eine Verkettung von Bindung
bzw. Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen sowie der Arbeitseinstellung auf die
Dienstleistungsqualität und Produktivität des Betriebes gesehen werden (Bröckermann, 2007;
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Olfert, 2006; Schüller, 2005). Die Mitarbeiterzufriedenheit hat demnach direkte Auswirkung
auf die Kundenzufriedenheit mit der Dienstleistungsqualität.
1.3
Image der Einrichtung
Mitarbeiterzufriedenheit kann in Zusammenhang zur Weiterempfehlung der Institution durch
Patienten, d. h. also zur Imageentwicklung, gebracht werden. Dies bedeutet, unzufriedene
Mitarbeiter bewirken ein schlechtes Image der Einrichtung und haben somit großen Einfluss
auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens (Wolf, 2005; vom Holtz, 1998).
Darüber hinaus besteht ebenso eine Verbindung von Mitarbeiterzufriedenheit und
Kundenreaktion bzw. einer Bindung der Kunden an das Unternehmen (Koop, 2004). Dies hat
u.a. mit Effekten der Dienstleistungsqualität und Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen
zu tun. Des Weiteren hat das Image auch Einfluss auf die Arbeitsmotivation und
Unternehmensbindung (Schüller, 2005; Drühe-Wienholt, 2005; von Rosenstiel et al, 2005;
Blonski, 1998).
1.4
Berufliche Kompetenzentwicklung
Die persönliche Reife und Weiterentwicklung im Beruf sowie die berufliche
Kompetenzentwicklung bzw. aneignung wird von Mitarbeitern wie auch Führungskräften
und Wissenschaftlern als ein wesentliche Aspekt der Mitarbeiterzufriedenheit angesehen. Die
Kompetenzentwicklung dient nicht allein der Förderung von Mitarbeiterzufriedenheit sondern
auch der Steigerung de Produktivität und Dienstleistungsqualität (Bröckermann, 2007; Olfert,
2006; Richter, 1998; Müller und Seidl 2000). Damit hat die Kompetenzentwicklung der
Mitarbeiter hohe betriebswirtschaftliche Relevanz und die Mitarbeiterbindung eine besondere
Qualität zur Nutzung und Bindung der Kompetenzen bzw. Erhaltung der Stärken des
Betriebes.
Gerade in Zeiten des ständigen Wandels und Wissensverfalls, besonders auch in den
personen- und gesundheitsbezogenen Berufen, stellen Lernen und Kompetenzentwicklung
einen besonderen Status dar, Das sogenannte lebensbegleitende oder lebenslange Lernen wird
in diesen Berufen aufgrund der gestiegenen Anforderungen an Wissens- sowie
Entscheidungs- und Begründungskompetenz der Mitarbeiter immer wichtiger.
Arbeitszufriedenheit steht also auch in Zusammenhang mit der Bewältigung der steigenden
Anforderungen durch Lern- und Lernorganisationskompetenz. Der wirtschaftliche Erfolg des
5
Unternehmens demnach auch. Daraus folgt, dass zur Erhaltung und Förderung der
Mitarbeiterzufriedenheit wie auch des Unternehmenserfolges eine kontinuierliche Lernkultur
im Unternehmen notwendig und üblich ist.
Das Unternehmen erhält durch die Kompetenzentwicklung seiner Mitarbeiter allerdings auch
zusätzliche Ressourcen an sogenanntem Humanvermögen, das es zur Produktivitäts- und
Qualitätssteigerung nutzen kann (Thielmann-Holzmayer, 2002). So profitiert der Betrieb
nachhaltig durch die Förderung der Kompetenzentwicklung seiner Mitarbeiter. Daher steht
die Mitarbeiterbindung an das Unternehmen zum betriebswirtschaftlichen Vorteil des
Betriebes in enger Verbindung zur Kompetenzentwicklung bzw. Personalentwicklung (vom
Hofe, 2005). Dementsprechend besteht die Möglichkeit eine Kompetenzentwicklung der
Mitarbeiter zum Vorteil des Betriebes durch lern- und entwicklungsfreundliche
Arbeitsgestaltung zu fördern (Stegmaier, 2007).
1.5
Fazit
Mitarbeiterunzufriedenheit kann in Zusammenhang mit Arbeits- und Berufsunzufriedenheit
auch als Kostentreiber bei Fehlzeiten, Ausfall, Fluktuation, Überbelastung, etc. durch Ersatz,
Akquise Krankheitskosten, Überstundenkosten, Einarbeitungskosten, Kompetenzverluste,
usw. gesehen werden (Badura et al, 2004). Gerade die Pflege ist eine Berufsgruppe mit hohen
Fehlzeiten und hoher Fluktuation (Europäische Next-Studie; Badura et al, 2004; Hasselhorn et
al, 2005a). Daher ist die Mitarbeiterzufriedenheit im Zusammenhang beispielsweise von
Fluktuation und Fehlzeiten ein wirklicher Wettbewerbsfaktor (Wenderlein, 2005).
Mitarbeiterunzufriedenheit bewirkt Imageschäden für das Unternehmen. Das Image des
Unternehmens hat direkte Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg des Betriebes. Die
Klientenreaktionen und deren Weiterempfehlung hängt stark mit der wahrgenommenen
Dienstleistungsqualität zusammen. Sinkende Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich nachweislich
auf Qualitätsverluste und Produktivitätsminderung aus. Damit hat sie eine hohe Bedeutung für
die Effizienz und Effektivität des Betriebes. Aus diesen Aussagen folgt, dass das Thema
Mitarbeiterzufriedenheit von sehr großer betriebswirtschaftlicher Relevanz für das
Pflegemanagement ist. Ein Pflegebetrieb oder Krankenhaus o.ä. kann demnach nur
betriebswirtschaftlich erfolgreich sein, wenn es zufriedene Mitarbeiter hat.
6
2.
Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit
In diesem Kapitel sollen einige ausgewählte und aus dem ersten Kapitel abgeleitete Aspekte
zur möglichen Beeinflussung von Mitarbeiterzufriedenheit aufgezeigt werden.
2.1
Arbeitsklima
Das Arbeitsklima kann sehr zur Arbeitszufriedenheit beitragen (Richter 1999) und durch
verschiedene Faktoren positiv begünstigt werden. Dies sind u.a. Aspekte von Motivation,
Kommunikation, Zielen, Kooperation, Verantwortung, Fairness, Qualität, Transparenz,
Teilhabe, Autonomie, Berufsethos, sozialer Umgang (ebd. S. 343f; Brandstätter, 1999). Im
Zusammenhang mit Arbeitsklima lassen sich Zusammenhänge von Mitarbeiterzufriedenheit,
Commitment und Leistungsbereitschaft mit innerer bzw. betriebsinterner Kommunikation
herstellen (Riesterer, 2006; Stordeur et al, 2005; Jakubowski, 2001; Richter, 1999).
Arbeitsklima besteht überwiegend aus sozial-kommunikativen und interaktiven Beziehungs-,
Verhaltens- und Kooperations- bzw. Zusammenarbeitsdimensionen. Insbesondere die
Kommunikationsweisen miteinander im Team und betriebsintern sowie der Führungskräfte zu
den Mitarbeitern sind bestimmend für das wahrgenommene Betriebsklima (Hänggi et al,
2007; Richter, 1999). Nach Olfert (2006) hat ein positives Arbeitsklima Einfluss auf
Arbeitszufriedenheit, Arbeitseinstellung, Leistungsbereitschaft, Wohlbefinden und
Identifikation mit dem Unternehmen. Ein negatives Klima dagegen fördert Fluktuation,
Fehlzeiten, innere Kündigung, Frustration, Abwehr und Resignation. Diesbezüglich besteht
nachweislich eine signifikante Verbindung von Arbeitseinstellung, Wohlbefinden und
Leistung (Schmidt et al, 2007). Gerade Identifikation und Commitment stellen einen
wesentlichen Faktor in der Motivation und Leistungsbereitschaft also auch der
Mitarbeiterzufriedenheit dar van Dick, 2007).
Somit stellt es eine Führungsaufgabe dar, für ein gutes Arbeitsklima Sorge zu tragen. Denn
das Vorleben angemessener Kommunikation, Kooperation und Interaktion sowie der
Erbringung akzeptabler und fairer Arbeitsbedingungen wie auch weitestgehender Schaffung
von Möglichkeiten der Entfaltung von Kompetenzen und Interessen sind besondere
Grundlagen für ein gutes Arbeitsklima.
7
2.2
Arbeitsbelastungen
Arbeitsbelastungen können sehr zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. Sie sind von
vielfältiger Natur und jede Person empfindet Belastungen anders. Dennoch lässt sich
vereinheitlichen, dass dauerhafte bzw. über einen langen Zeitraum anhaltende hohe
Anforderungen und Höchstleistungen sowie kompetenzbezogene Überforderung, also Stress,
gesundheitsschädlich sind. Das gleiche kann aber auch für Unterforderung wie auch der
Qualifikation und Kompetenz nicht angemessene Aufgaben gelten. Gesundheitsschädigungen
können sich in psychischer und physischer Weise sowie in Kombination bis hin zur
chronischen Erkrankung zeigen. Sehr bekannt ist das sogenannte Burn Out. Aber auch
dauerhafte Angst und Minderwertigkeitsgefühle können Schädigungen der Gesundheit
verursachen. Dies gilt ebenso für andauernde Unterforderung und Langeweile als
sogenanntes Bore Out (Badura et al, 2007; Rothlin und Werder, 2007; van der Schoot et al,
2005; 2004; Badura et al, 1999). Die sozial-kommunikativen Aspekte von Teamarbeit und
Zusammenarbeit können ebenso auf die Arbeitsbelastungen einwirken. Bei hoher
Arbeitsunzufriedenheit, durch z.B. zwischenmenschliche Belastungen im Team und zur
Führungskraft, werden die Arbeitsbelastungen allgemein als höher empfunden (Bamberg,
2007; Wenderlein, 2005; Udris und Frese, 1999).
Die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist durch höhere Arbeitszufriedenheit
und Leistungsfähigkeit sowie geringerer Fehlzeitenquote ein wichtiger Wettbewerbs- und
Erfolgsfaktor, also ein Geldwert für das Wirtschaftsunternehmen (Fritz, 2006; Berger et al,
2006; Lasshofer, 2006). In diesem Zusammenhang steht die sogenannte Work-Life-Balance
mit Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden in Verbindung (Bröckermann, 2007; Gröpel und
Kuhl, 2006; Badura et al, 2005; 2004). Denn wenn die Arbeitsbelastungen das Freizeit- und
Familienleben gefährden, sinkt die Zufriedenheit und erhöht das Gesundheitsrisiko.
Damit ist es eindeutig eine Managementaufgabe die Mitarbeiterressourcen und deren
Leistungsfähigkeit durch angemessenes Management der Arbeitsbelastungen und -
anforderungen zu steuern.
2.3
Führungsstil
Eindeutige empirische Erkenntnisse weisen nach, dass der Führungsstil sehr bedeutenden
Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat. Ein sogenannter kooperativer und
demokratischer Führungsstil hat nachgewiesene betriebswirtschaftliche Vorteile und besseres
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Arbeitsklima zur Folge (Wunderer, 2003). Das Vorgesetztenhandeln stellt damit einen
Schlüsselfaktor der Arbeitszufriedenheit dar (Wenderlein, 2005). Gerade im Zusammenhang
zu Führungsstil und qualität sind u. a die sozialen Komponenten bzw. soziale Unterstützung
für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter von Bedeutung (Stordeur et al, 2005; van der
Heijden, 2005; Hasselhorn et al, 2005b; Stadler und Spieß, 2002). Führungskräfte sollten
daher unbedingt organisationspsychologische Aspekte der Führung und des Management zur
Förderung von Arbeitsmotivaton und zufriedenheit beachten (von Rosenstiel et al, 2005).
Der Führungsstil sollte ebenso Wertschätzung und Motivation sowie ein Anreiz- bzw.
Belohnungssystem und Teilhabe bzw. Partizipation fördern (Bröckermann, 2007; Olfert,
2006, Richter, 2006; van der Neut, 2006; Hasselhorn, 2005a; 2005b). Des Weiteren sollte er
stimulierend auf die Mitarbeiterzufriedenheit einwirken. Als geeignete Stimuli der
Arbeitszufriedenheit, also auch der Mitarbeiterzufriedenheit, lassen sich nach Richter (1999)
folgende Bedingungen bzw. Kriterien auffassen:
-
Arbeit, die geistig fordert und ,,Planen und Ausführen" bzw. ,,Denken und Tun"
vereinigt,
-
Die Arbeitssituation kommt aktuellen physische und psychischen Lebenszielen des
Arbeitnehmers entgegen,
-
Die Arbeit vermittelt sichtbare Teilhabe an Leistung und Erfolg,
-
Die Arbeit bietet Möglichkeiten zum Einbringen eigener Talente, Interessen und
Fähigkeiten,
-
Der Mitarbeiter erfährt aus seiner Leistung und ihrer Akzeptanz die Bestätigung von
Selbstachtung und Wertschätzung,
-
Der Betrieb gewährt Teilhabe an einem als ,,angemessen" akzeptierten
Belohnungssystem,
-
Der Führungsstil fördert Selbstverantwortung und Eigeninitiative sowie individuelles
Wachstum (ebd, S 189).
Um Partizipation, Motivation, Eigenverantwortung, etc zu fördern und damit Arbeit auch zu
einer Leistung zu machen, eignen sich Zielabsprachen und Vereinbarungen zum Vorgehen
sowie gemeinsame Klärung des Lern- und Entwicklungsbedarfes im Team bzw. mit dem
Team (Drühe-Wienholt, 2005).
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Olfert (2006) zeigt auf, dass der Führungsstil großen Einfluss auf das Arbeitsklima und
Arbeitsbedingungen besitzt. Damit hat er aufgrund der integralen sozialen und kontextuellen
Faktoren auch Auswirkungen auf Fehlzeiten und Fluktuation der Mitarbeiter, was durch
menschengerechter Arbeitsgestaltung mittels des Führungsstiles beeinflusst werden kann
(Semmer und Berset, 2007).
2.4
Arbeitsorganisation
Die Arbeitsorganisation sollte nach bestimmten Kriterien ausgerichtet sein, um
Mitarbeiterzufriedenheit fördern zu können. Sie sollte prozessorientiert geführt
(Prozessführung) und an verschiedenen Aspekten orientiert sein, wie u.a.
Mitarbeiterorientierung. Hier kann es als Führungsfehler angesehen werden, wenn in der
Arbeitsorganisation nur ungenügend Mitwirkungsangebote, zu wenig flache Hierarchien,
mangelhafte Informationsweitergabe, fehlende Konsensbereitschaft, fehlende
Kommunikationsbereitschaft oder nicht partnerschaftliche Kommunikation erfolgen (Binner,
2005).
Die Arbeitsorganisation sollte Eigenbeteiligung, verantwortliche Tätigkeiten und Autonomie
möglich machen und somit befriedigende Arbeitssituationen schaffen. Dies hat enormen
Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit, da die Mitarbeiter hier ihre Eigenverantwortung
zeigen und Kompetenzen, Kreativität, Ideen, usw. einbringen können (Hänggi et al, 2007;
Wenderlein, 2005). Gerade in der Pflege bewirkt die Arbeitsorganisation mittels sogenannter
vollständiger Tätigkeiten eine höhere Zufriedenheit, als z.B. sogenannte funktionale
Arbeitsorganisation (Funktionspflege) (Ulich, 2007; Glaser und Büssing, 1996). Höher
qualifizierte Mitarbeiter möchten ihre erworbenen Kompetenzen entsprechend ihrer
Qualifikation einbringen können und daher angemessen gefördert und eingesetzt werden
(Stordeur et al, 2005). Dabei ist es wichtig Freiräume für Kreativität zu schaffen und
Mitarbeiterideen zu fördern (Rosmann, 2007).
2.5
Lernkultur
Eine Lernkultur ist gerade in Zeiten des kontinuierlichen Wandels ein wichtiger Aspekt zur
Förderung von Arbeitszufriedenheit und Vermeidung von Stress und Überforderung. Denn
die Anforderungen und das Wissen ändern sich stetig. So ist ein gutes Wissens- und
Informationsmanagement zur Bewältigung und Erfassung von Kompetenzanforderungen und
Entwicklungsbedarfen unumgänglich um dem Wandel begegnen zu können. Dazu gehört
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Ende der Leseprobe aus 32 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Human Resource Management in der Pflege: Relevanz und Förderung von Mitarbeiterzufriedenheit, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/298049
