VI
UN
Unternehmen
vgl.
vergleiche
VITO
Very Important Top Officer
WLB
Work-Life-Balance
z.B.
zum Beispiel
VII
Symbolverzeichnis
®
registered trade mark
@
at
% Prozent
<=
kleiner gleich
+ stärken
- schwächen
/ dividiert
= ist
gleich
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: eigene Darstellung in Anlehnung an I. Jöns 1997, S. 171. ... 10
Abbildung 2: eigene Darstellung in Anlehnung an Flick 2009, S. 155. ... 12
Abbildung 3: Der Fragebogen der Analyse (eigene Darstellung). ... 17
Abbildung 4: Anzahl der Klicks auf die Links im gesamten Befragungszeitraum
(eigene Darstellung). ... 24
Abbildung 5: Anzahl der Klicks am Klicks stärksten Dienstag, dem 06.12.2011
(eigene Darstellung). ... 25
Abbildung 6: Altersstruktur der Teilnehmer (eigene Darstellung) ... 28
Abbildung 7: Geschlechterverteilung der Teilnehmer (eigene Darstellung). ... 29
Abbildung 8: Die Häufigkeiten der Fragen nach der Balance zwischen Berufs-
und Privatleben (eigene Darstellung). ... 31
Abbildung 9: Statistische Größen der Fragen 1-6 (eigene Darstellung). ... 32
Abbildung 10: Möglichkeit sich die Arbeitszeit selbst einteilen zu können (eigene
Darstellung). ... 34
Abbildung 11: statistische Größen der Fragen 7 bis 12 (eigene Darstellung). .. 34
Abbildung 12: Abhängigkeit zwischen der Arbeitszeitzufriedenheit und der
Empfindung der WLB (eigene Darstellung). ... 36
Abbildung 13: WLB Bewertung in Abhängigkeit der Überstunden (eigene
Darstellung). ... 40
Abbildung 14: Die offenen Antworten (eigene Darstellung)... 43
IX
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kommunikation mit den Teilnehmern (eigene Darstellung). ... 19
Tabelle 2: Teilnehmer nach Branchen (eigene Darstellung). ... 27
Tabelle 3: Geschlechterverteilung der Teilnehmer (eigene Darstellung). ... 29
Tabelle 4: Art des Arbeitsvertrags sowie die Frage nach Personalverantwortung
(eigene Darstellung). ... 29
Tabelle 5: Abhängigkeit zwischen der Arbeitszeitzufriedenheit und der
Empfindung der WLB (eigene Darstellung). ... 37
Tabelle 6: Der Mittelwert der Frage 1 in den jeweiligen Altersklassen (eigene
Darstellung). ... 37
Tabelle 7: Der Mittelwert der Frage 1 bezogen auf das Beschäftigungsverhältnis
(eigene Darstellung). ... 38
Tabelle 8: Der Mittelwert der Frage 1 je nach Personalverantwortung (eigene
Darstellung). ... 38
Tabelle 9: Der Mittelwert der Frage 1 je nach Überstundenzahl sowie
Personalverantwortung (eigene Darstellung). ... 39
Tabelle 10: Empfindung der WLB in Abhängigkeit des Geschlechts (eigene
Darstellung). ... 40
Tabelle 11: Einflussfaktoren auf die Bewertung der Arbeitszufriedenheit (eigene
Darstellung). ... 41
Tabelle 12: Einflussfaktoren auf die Empfindung eines Burnouts (eigene
Darstellung). ... 41
Tabelle 13: Einflussfaktoren auf den gewünschten Stellenwert der Gesundheit
im UN (eigene Darstellung). ... 42
Tabelle 14: Einflussfaktoren auf den Wunsch, weniger zu arbeiten (eigene
Darstellung). ... 42
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Das Thema Work-Life-Balance (WLB) gewinnt immer mehr an Bedeutung. In
unserer schnelllebigen Zeit wächst die Belastung im Berufsalltag. Die Kämpfe
der Unternehmen, die sich im Zuge der Globalisierung zu immer größeren Kon-
zernen zusammenschließen, um am Markt bestehen zu können, übertragen
sich auch auf die Mitarbeiter (MA). Die Arbeitnehmer (ArbN) sind heute hohem
Druck und in Zeiten rückläufiger Konjunktur höheren Konkurrenzkämpfen un-
tereinander ausgesetzt. Auch die ständige Erreichbarkeit durch die zahlreichen
modernen Kommunikationsmittel setzen den ArbN zu. Diese Einflüsse machen
sich beim MA in Form physischer und psychischer Ausfälle bemerkbar. Ten-
denziell klagen z.B. ArbN, die Überstunden leisten, weitaus öfter über Be-
schwerden als solche, die keine Überstunden leisten.
1
Die Entwicklung der
Burnout - und Depressionserkrankten gerät immer stärker in die öffentliche Dis-
kussion. Viele Symptome für die Veränderung zur stärkeren Belastung im Be-
rufsalltag, wie die Zunahme stressbedingter Krankheiten, belegen eine Entwick-
lung, die den Menschen an seine Grenzen drängt und diesem sogar dauerhaft
schaden kann. Daher stellt sich für die Arbeitgeber (ArbG) nicht nur aus einem
humanen Gesichtspunkt, sondern auch aufgrund personeller Ausfälle und dem
damit entstehenden ökonomischen Schaden, die Frage, wie die eigenen MA die
Balance zwischen Arbeits- und Berufsleben empfinden. Wie nehmen diese ihre
Belastung wahr, wie fühlen sie sich vom Unternehmen aufgefangen und kann
der aktuelle Belastungszustand der humanen Ressource Grund für betriebliche
Veränderungen sein?
1.2 Zielsetzung
Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Befragung zum Thema WLB unter ArbN
durchgeführt. Hieraus soll hervorgehen, wie MA ihre WLB und deren Aspekte
empfinden. Die Analyse zielt auf die Darstellung eines aktuellen Bildes der Ein-
schätzung von MA bzgl. ihres ,,Ist- sowie Sollzustandes" zur Work-Life-Balance
1
Vgl. Wingen u.a., 2004, S. 45.
2
ab. Um aussagekräftigen Erkenntnisse gewinnen zu können, soll mindestens
eine repräsentative Anzahl in Höhe von 150 Rückläufen erreicht werden. Die
Analyse wird in Form eines Fragebogens durchgeführt, welcher von den Er-
werbstätigen auszufüllen ist. Hierzu werden Theorien aus dem Bereich der Mit-
arbeiterbefragungen sowie der empirischen Forschung einbezogen, um einen
hohen Grad an wissenschaftlicher Fundierung zu erlangen. Nach der Erhebung
werden die Daten statistisch ausgewertet sowie schriftlich und grafisch fixiert.
Dabei werden Besonderheiten der Ergebnisse näher betrachtet und etwaiger
Handlungsbedarf aufgezeigt.
1.3 Gang der Untersuchung
Zu Beginn der Arbeit werden theoretische Grundlagen zu dem Thema Work-
Life-Balance, zu Befragungen unter MA und zur empirischen Forschung gelegt.
Daraufhin wird der Verlauf der tatsächlichen Befragung in vier Phasen unterteilt
und anhand dieser beschrieben: 1. Vorbereitung der Befragung, 2. die Durch-
führung sowie 3. die Aufbereitung und 4. die Analyse der Daten. Aus den Er-
gebnissen werden Handlungsempfehlungen abgeleitet. Abschließend wird ein
Fazit die nötige Abrundung schaffen.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Erläuterungen zur Work-Life-Balance
2.1.1 Allgemeine Definition
Work-Life-Balance ist ein englischer Begriff, der einen starken Einzug in die
deutsche Sprache gefunden hat. Er setzt sich aus Arbeit (Work), Leben (Life)
und Balance zusammen. Eine entsprechende deutsche Begrifflichkeit wäre die
Vereinbarkeit des Privatlebens mit dem Berufsleben. Dabei stehen die Arbeit
und das Privatleben im psychologischen Gleichgewicht
2
, sind also ausgewo-
gen. Somit ist hierbei von einem ,,Sollzustand" auszugehen, den es zu erreichen
2
Vgl. Zaugg 2006, S. 11.
3
gilt. Der Begriff zeigt jedoch kein quantitativ ,,richtiges" Verhältnis auf, denn der
ausgewogene Spagat ist nur subjektiv bestimmbar. Eine Vielzahl von Faktoren
nimmt Einfluss auf den Berufstätigen, die zu einem Gefühl der Balance und
Ausgeglichenheit führt oder das Gegenteil bewirkt. Dabei ist u.a. entscheidend,
ob ein intaktes Familienleben, eine gesunde Partnerschaft, eine regenerative
physische Entlastung oder ausreichend persönlicher Entfaltungsspielraum ge-
geben sind. Diese und weitere jeweiligen Ausprägungen beeinflussen die psy-
chische Belastbarkeit und damit das Leistungspotenzial der Berufstätigen. Beim
näheren Betrachten des Begriffs wird deutlich, dass dieser sein zu beschrei-
bendes Objekt sehr einseitig definiert. Die WLB beinhaltet weniger das Abwä-
gen zweier Schalen, als vielmehr ein Mobilé, welches das Gleichgewicht aus
einer größeren Anzahl von Einflüssen zu vereinen sucht.
3
2.1.2 Aktuelle Entwicklung der Work-Life-Balance
Die Notwendigkeit für die Unternehmen (UN), sich mit der WLB auseinander zu
setzen, ergibt sich u.a. sowohl aus dem Trend der zunehmenden Individualisie-
rung
4
, der Entwicklung von der Industrie zur Dienstleistungsgesellschaft
5
als
auch aus dem demografischen Wandel
6
in Deutschland. Die Bevölkerung altert,
weniger Geburten verkleinern gleichzeitig die nachkommenden Generationen.
Dies löst einen Rückgang der Bevölkerung und damit einen Fachkräftemangel
auf dem Arbeitsmarkt aus. Immer wichtiger wird daher der Blick auf die MA und
Fachkräfte als sehr wertvolle Ressource der ArbG. Die UN müssen sich nach
innen und nach außen ausreichend attraktiv gestalten, um sowohl neue Kräfte
anzulocken als auch halten zu können. Im dem aufkommenden Bereich des
,,Employer Branding" (Arbeitgebermarke) geht es exakt darum, das Image des
Unternehmens so zu optimieren, dass ausreichend Personal gewonnen und
gebunden wird. Das dauerhafte Binden der ArbN, spielt dabei eine ebenso ent-
scheidende Rolle wie das ,,Rekrutieren". So gaben laut einer Studie zur geleb-
3
Vgl. Resch 2007, S. 107.
4
Vgl. S. Wingen u.a., 2004, S. 219.
5
Vgl. Zander 2011, S. 48.
6
Vgl. Flüter-Hoffmann 2010, S. 199.
4
ten Familienfreundlichkeit
7
91% der befragten Führungskräfte an, dass ihre MA
nicht leicht zu ersetzen seien. Nicht zuletzt darum, weil der Ersatz verlorener
ArbN mit erheblichen Unkosten verbunden ist. Die Auseinandersetzung mit der
Work-Life-Balance lässt sich also auch ökonomisch begründen.
8
Der Drang zur Individualisierung unserer Gesellschaft zeigt sich in der immer
größer werdenden Vielfalt unserer Gesellschaft. Die Menschen emanzipieren
sich immer stärker weg von gesellschaftlichen Restriktionen hin zur Wahrneh-
mung ihrer eigenen Wünsche und der Entfaltung ihrer Person.
Immer komplexere Problemstellungen, die sich durch den hohen Wettbewerbs-
druck, zunehmende globale Verflechtungen und den stärker werdenden Käu-
fermarkt erklären lassen, erfordern ein höheres Maß an Kreativität zum Zwecke
der Problemlösung.
9
Kreativität, sowie das Generieren von Ideen ist kein abruf-
bares Wissen. Vielmehr wächst sie in Abhängigkeit ihres Nährbodens, der Ar-
beitsatmosphäre. Eine gute WLB kann den Nährboden fördern.
Im Zuge der Optimierung humaner Ressourcen wird deutlich, dass die Arbeits-
unfähigkeit durch Erkrankungen der ArbN minimiert und die Zufriedenheit ma-
ximiert werden muss, um das Ziel maximaler Arbeitsleistung der MA zu errei-
chen. Bspw. die Diskussion um das Thema ,,Biorhythmus", wonach wir Men-
schen entweder die Tendenz zum ,,Morgen- oder Abendtypen"
10
haben, ruft
nach einer individuellen Behandlung der ArbN. In Abhängigkeit vom Typus un-
terscheidet sich die Tageszeit der höchsten Leistungsfähigkeit entsprechend.
Je zufriedener die ArbN mit ihrer beruflichen und privaten Lebensgestaltung
sind, umso mehr Motivation herrscht bei diesen vermutlich im Arbeits- sowie
Privatleben.
7
Vgl. Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände u.a. 2007, S. 9.
8
Vgl. Kaiser und Ringsletter 2010, S. XVIII.
9
Vgl. Keicher und Brühl 2008, S. 17 ff.
10
Vgl. Knauth und Hornberger 2005, S. 92.
5
2.2 Modelle zur Förderung der Work-Life-Balance
2.2.1 Umgang mit Modellen zur Förderung der Work-Life-Balance
Zur Förderung der Work-Life-Balance von MA ist die Umsetzung konkreter
Maßnahmen unumgänglich. Im Folgenden werden beispielhaft einige Möglich-
keiten hierzu aufgezeigt. Durch die Studie der hessischen Unternehmerverbän-
de
11
hat sich außerdem deutlich herausgestellt, dass es nicht nur Instrumente
zur Förderung der WLB bedarf, sondern diese von der Unternehmenskultur und
den Führungskräften auch zu tragen sind, um letztlich tatsächlich eine Wirkung
auf den MA zu entfalten. Der Grad der Umsetzung solcher Maßnahmen hängt
stark von der subjektiven Einstellung der Führungskräfte ab, somit ist ein tat-
kräftiges ,,Unterstützen" der oberen Führungsetage solcher Themen von beson-
derer Relevanz für den Erfolg.
2.2.2 Zeitwertkonto und Sabbatical
Mithilfe dieser Unterart des Arbeitszeitkontos ist es für den ArbN möglich, sich
abgeleistete Arbeit nicht in Gänze auszahlen zu lassen, sondern diese beim
Arbeitgeber einzubehalten, über einen bestimmten Zeitraum verzinsen zu las-
sen und sich den Betrag oder einen Teilbetrag zu einem späteren Zeitpunkt
auszahlen zu lassen. Dies ermöglicht u.a. einen früheren Eintritt in die Rente,
oder eine längere Aussetzung der Arbeitspflicht (Sabbatical), wie z.B. zum
Zwecke der Regeneration oder im Rahmen einer beruflichen Neuorientierung.
Beim Sabbatical nimmt der ArbN in der Regel eine berufliche Auszeit zwischen
3 12 Monate. In dieser Zeit wird ihm weiterhin Gehalt zugeführt. ,,Nach dem
Langzeiturlaub wird der ArbN wieder in das Unternehmen integriert, jedoch
nicht immer in derselben Position wie vor dem Sabbatical."
12
Der ArbG profitiert ebenfalls davon, denn er fördert damit die Motivation und
eine leistungsstarke Arbeitsweise des ArbN. Außerdem kann es in vielen Fällen
sinnvoll sein, ältere ArbN, die an Leistungsstärke abnehmen, verfrüht freizuset-
11
Vgl. Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände u.a. 2007, S. 9.
12
M. Kruse 2009, S. 46.
6
zen. Zudem hat der ArbG durch das Einbehalten des Entgeltes ein höheres In-
vestitionsvolumen.
2.2.3 Teilzeit
Eine Stelle auf Teilzeitbasis bzw. eine Stelle, der ein Arbeitsvertrag mit weit we-
niger als 40 Stunden zu Grunde liegt, kann dem ArbN dauerhaft die Möglichkeit
für einen Rückzug zum Zwecke der Regeneration und damit einen gesunden
Ausgleich verschaffen. Ein solcher Rückzug fördert in den meisten Fällen die
Konzentration des ArbN, was den Effizienz- und Effektivitätsgrad der Arbeits-
leistung des ArbN stärken kann. Dieses Modell kann somit auch für den ArbG
eine positive Wirkung haben, zumal er zusätzlich auch ein geringeres Gehalt zu
zahlen hat. ,,Volkswirtschaftliche Effekte können dadurch erzielt werden, dass
die gewonnene Zeit die Familienbildung fördert und somit dem demografischen
Wandel entgegen gewirkt werden kann."
13
Vor allem in
Bezug auf ein nachhalti-
ges Bestehen aller Wirtschaftssubjekte sollte dieser Punkt nicht unterschätzt
werden.
2.2.4 Vertrauensarbeitszeit
Hierbei vertrauen Vorgesetzte darauf, dass die Beschäftigten ihre Arbeitsaufga-
ben in einer vorgesehenen Arbeitszeit eigenverantwortlich erfüllen.
14
Dabei
spielt der Zeitraum der Bearbeitung keine Rolle. Der ArbN ist dadurch bzgl. sei-
ner Arbeitszeit sehr viel selbstständiger, souveräner und flexibler. Dies ermög-
licht ihm eine gute Koordination zwischen den verschiedenen Lebensberei-
chen
15
.
Ein zu bearbeitendes Arbeitspaket kann dabei mehr oder weniger Zeit in An-
spruch nehmen als wenn man dieses im Rahmen von gewöhnlichen Arbeitsta-
gen á acht Stunden erledigt hätte. Somit können auch in diesem Rahmen zum
Zwecke der Einhaltung des Abgabezeitpunktes Überstunden entstehen. Sollte
13
M. Kruse 2009, S. 41 f.
14
Vgl. S. Wingen u.a., 2004, S. 56
15
Vgl. Zaugg 2006, S. 33.
7
eine zeitliche Lücke entstehen, weil der ArbN schneller war, so wird häufig er-
wartet, dass der erarbeitete Zeitvorteil für andere Arbeiten im Unternehmen ge-
nutzt wird. Die Vertrauensarbeitszeit ist also nicht in erster Linie nur positiv für
den ArbN, denn der eigene Wille wird nicht länger dem Vorgesetztem unterge-
ordnet, vielmehr wird der Wille des Vorgesetzten zum Willen des MA. Der eige-
ne Wille wird funktionalisiert, denn nun hat der MA das Interesse seine Arbeit
schnellstmöglich zu beenden.
16
Das heißt, die Arbeitsmotivation ist weniger ex-
trinsisch als eher intrinsisch. Man muss mit der allzu eiligen Belobigung dieses
Modells also vorsichtig sein. Der Schritt zu mehr Freiheit ist positiv, jedoch
hängt die Arbeitszufriedenheit bzw. das Verhältnis zwischen Erwerbs- und Ar-
beitsleben stark von dem Erwerbstätigen selbst ab. Dieser muss einerseits
selbst erkennen wo die Grenze seiner Kräfte liegt, um sie im zweiten Schritt zu
respektieren. Andererseits sollte der ArbN z.B. geregelte Arbeitszeiten selbst
einhalten, um diese Grenze nicht aufzuweichen. Es liegt am ArbN wie auch am
ArbG, hierauf zu achten. Das ist mitunter ein sehr diffiziles Unterfangen, in dem
der ArbN einen weiten Lernprozess vor sich hat, an dessen Ende hoffentlich die
Dezimierung des eigenen Schadens steht.
2.2.5 Lebenszyklusorientierte Personalpolitik
Lebenszyklusorientierte Personalpolitik (LzoPp) hat eine sehr dynamische Ei-
genart. Die ArbN sollen die Möglichkeit haben, Ihre Bedürfnisse, die je nach
Lebensphase unterschiedlich sein können, mit dem Berufsleben in Einklang zu
bringen. Hierbei verfolgt der ArbG u.a. das Ziel, auch die älteren ArbN auf lange
Sicht noch möglichst produktiv, gesund und zufrieden
17
zu halten, da aufgrund
der demografischen Entwicklung künftig nicht auf deren Arbeitsleistung verzich-
tet werden kann. Für ArbN stehen bspw. eine ausreichende Kinderbetreuungs-
infrastruktur sowie die Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen zum Er-
reichen eines guten Leistungsflusses im Vordergrund. Hier gerät der ArbG stär-
ker in die Pflicht, z.B. weibliche ArbN durch Vermittlung von Unterstützung in
diesen Bereichen zu entlasten. Die LzoPp bedient sich dabei einer Vielzahl von
Instrumenten, die sich grob in sechs Bereiche unterteilen lassen: 1. Arbeitszeit-
16
Vgl. Klaus Peters 2005, S. 71 f.
17
Vgl. Flüter-Hoffmann 2010, S. 201.
8
gestaltung, 2. Wissenstransfer, 3. Präventives Gesundheitsmanagement, 4.
Vereinbarkeit von Familie und Beruf, 5. Aufbau einer Wissenskultur sowie 6.
Aufbau eines Leitbildes ,,Altersvielfalt".
18
Das Modell der LzoPp kann als eine
Zusammenfassung vieler personalpolitischer Instrumente gesehen werden, die
,,entlang des Triple-R-Bereichs" des ArbN von der Recruiting (Anwerben) über
die Retention (Bindung) bis hin zum Retirement (Ausscheiden) im Einklang mit
dem ArbN genutzt werden, um diesen optimal zu fördern und davon letztlich zu
profitieren.
2.2.6 Audits und Zertifizierungen
,,Das Audit berufundfamilie® ist vielen Führungskräften kein Begriff. Mehr als
drei Viertel (76,3%) haben keine Kenntnis über diese Zertifizierung."
19
Das Audit
berufundfamilie® ist eine Initiative der Herthiestiftung, sie zielt auf familienge-
rechte Arbeitsverhältnisse ab. Dieses Audit hat neben anderen Zertifizierungen
wie ,,Top Arbeitgeber" oder ,,Deutschlands beste Arbeitgeber" durch seine Un-
bekanntheit sowie Vorteilhaftigkeit noch ein starkes Entwicklungspotenzial vor
sich. Audits sind als internes qualitätssicherndes sowie externes qualitätskom-
munizierendes Element äußerst nützlich. Laut einer Emnid-Umfrage werden
von fast 90 % der teilnehmenden UN ,,deutliche Vorteile im Wettbewerb um
qualifiziertes Fachpersonal"
20
durch familiäre Maßnahmen gesehen. Im Zuge
des Aufbaus einer Arbeitgebermarke sind diese zertifizierten Maßnahmen äu-
ßerst wirksam.
2.3 Erkenntnisse aus dem Bereich Mitarbeiterbefragung
2.3.1 Zweck einer Mitarbeiterbefragung
Die Mitarbeiterbefragung (MB) ist ein Instrument zur Sicherung von Qualität und
Wettbewerbsfähigkeit im Unternehmen. Durch Erkenntnisse über Gründe für
die Unzufriedenheit der MA wird konkretes Handlungspotenzial zur Verbesse-
18
Vgl. a.a.O., S. 204 f.
19
Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände u.a. 2007, S. 142.
20
S. Becker 2003, S. 161.
9
rung der UN offengelegt, außerdem kann ,,die Unternehmensleitung sich vor
unangenehmen Überraschungen schützen"
21
. Die MB schafft für die MA ein
Sprachrohr in Richtung der Geschäftsleitung, es kann sich Gehör verschafft
werden, wenn andere Kommunikationswege der Kritikäußerung nicht möglich
sind. Zudem kann die MB im Rahmen von ,,Neuerungen in der Organisation (...)
zur Unterstützung und Sicherung arbeitnehmergerechter Lösungen eingesetzt
werden"
22
. An den Ergebnissen der MB anknüpfend, können im Rahmen der
,,lernenden Organisation" Maßnahmen generiert werden, die die Effizienz und
Effektivität steigern. Die MB überzeugt durch Zahlen: ,,Wenn Zahlen auf dem
Tisch liegen, kann nicht mehr um sie herumgeredet werden".
23
2.3.2 Umgang mit den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung
Nachdem eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt wurde und Ergebnisse ge-
wonnen wurden, ist der Umgang mit diesen äußerst entscheidend. Dabei ver-
weist I. Jöns darauf, dass es in diesem Fall ,,keine Patentlösung gibt".
24
Die fol-
gende Abbildung stellt die wichtigsten Fragen im Umgang mit den Ergebnissen
einer MB dar:
21
Holm 1982, S. 18.
22
Holm 1982, S. 19.
23
G. Sonnenberg 1998, S. 1-3.
24
I. Jöns 1997, S. 170 ff. (Kursivdruck durch den Autor).
10
Abbildung 1: eigene Darstellung in Anlehnung an I. Jöns 1997, S. 171.
Vor der Kommunikation einer anstehenden Befragung sollte der ArbG sich über
die Verwendung der Ergebnisse klar sein. Es steigert die Motivation zur Teil-
nahme auf der ArbN-Seite, wenn diese wissen, dass aus der Befragung Maß-
nahmen folgen, dass ihre Meinung also einen Effekt hat. Der ArbN dadurch das
Gefühl, dass seine Teilnahme einen Nutzen hat, dass dies zur Verbesserung
führt. Hat man das Vertrauen durch eine Ankündigung zur Umsetzung von
Maßnahmen gewonnen, sollte man dieses nicht missbrauchen und Verspre-
chen halten, da ansonsten das Vertrauen der ArbN in zukünftige Befragungen
vermindert werden kann.
Schritt 1: Die Bearbeitung der dargestellten Fragen ermöglicht eine fundierte
Nutzung der Ergebnisse. Dabei sollte an erster Stelle stehen, mit welchem Ziel
man die Ergebnisse nutzt. Sollen bspw. direkt Verbesserungsprozesse folgen
bzw. Maßnahmen umgesetzt werden oder sollen die Ergebnisse lediglich mit
den Teilnehmern diskutiert werden?
Schritt 2: Daraufhin besteht die Frage, an wen die Ergebnisse kommuniziert
werden. Sollen alle Mitarbeiter davon Kenntnis gewinnen oder lediglich die Füh-
rungskräfte oder die Personalabteilung?
Schritt 3: Nachdem die Auswertung vorliegt, können unangenehme Erkenntnis-
se ans Licht kommen, deren Veröffentlichung unternehmenspolitisch fraglich
Rückmeldung
der Ergebnisse
Durch wen?
Mit welchem
Ziel?
An wen?
Was bzw. wie
viel?
In welcher
Reihenfolge?
In welcher
Form?