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1. Einführung
Dieses Buch beschäftigt sich konkret mit Qualitätsmanagement im IT-Bereich, wobei
speziell auf Customer Relationship Management eingegangen wird. Am Anfang
werden die Grundlagen des IT - Qualitätsmanagement erläutert. Die Ziele und
Problemfelder von IT
Qualitätsmanagement werden analysiert. Im dritten Kapitel
wird Grundverständnis und Ziele von Customer Relationship Management und Prob-
lemfelder vorgestellt. Der Hauptteil dieser Arbeit zeigt die Gegenüberstellung von IT
QM und Customer Relationship Management, welche bei einer praxisgerechten
Einführung sehr hilfreich und nützlich sein kann. Der Ausgangspunkt dieser Betrach-
tung bezieht sich auf eine Organisation mit eingeführten Data Base Marketing, Kun-
denbindung und CRM Systeme, welche sich zu Nutze machen möchten. Als Ender-
gebnis wird ein Konzept dargestellt, das nutzbringende Prozesse wie Data Mining,
OLAP, Data Warehouse von CRM und iCRM bei bestehenden IT
Qualitätsma-
nagement einbringen kann. Danach wird ein Business Intelligence erörtert. Ein
Konzept Business Intelligence mit Qualitätsmanagement zur Vorgehensweise einer
IT - Einführung rundet dieses Buch ab. Abschließend wird ein Fazit für Business
Intelligence mit Qualitätsmanagement und eine Zusammenfassung der CRM Regeln
für ein optimales Kundenwissen dargelegt.
1
2. Grundlagen des IT
Qualitätsmanagements
2.1 Qualität, Produkt, Prozess
,,Der Begriff Qualität ist seit dem Altertum bekannt und leitet sich aus dem lateini-
schen Wort
Qualitas (Beschaffenheit, Eigenschaft) her. In den technischen Zusam-
menhängen definiert heute die internationale Norm DIN EN ISO 9000:2000 Qualität
als
,,Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, Systems o-
der Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessier-
ten Parteien
" [ISO 00]
1
,,Garvin unterscheidet fünf Qualitätsbegriffe: produktbezoge-
ner Qualitätsbegriff, kundenbezogener Qualitätsbegriff, absoluter Qualitätsbegriff,
herstellungsorientierter Qualitätsbegriff und wertorientierter Qualitätsbegriff.
2
Qualität
ist definiert als Maß für die Güte eines Produktes oder einer Leistung. Zufriedenheit
als wahrgenommener Wert vom Kunden entsteht durch die vom Unternehmen gelie-
ferte Qualität. Qualität ist damit nah an den Begriff Kundenwert herangerückt.
3
Der
Wertorientierte Qualitätsbegriff setzt die Qualität eines Produktes oder einer Leistung
in Bezug zu seinem / ihrem Preis. Qualität ist aus Kundensicht bewerteten Preis
Leistung - Verhältnis.
4
Qualität
ein sich bewegendes Ziel. Für den potenziellen
Käufer ist ein Produkt ein komplexes Bündel von Werten zur Bedürfnisbefriedi-
gung.
5
Kunden fragen nach Bedürfnisbefriedigungen. Ein Produkt ist demnach das
vom Kunden wahrgenommene Leistungsbündel. Bestandteil dieses Leistungsbün-
dels ist immer einer Güter / Dienstleistung
Kombination.
6
Die Produktleitung be-
schreibt die wichtigsten Funktionsmerkmale eines Produktes. Die wichtigsten funkti-
onsmerkmale eines Produktes sind: Produktzuverlässigkeit, Nutzbarkeitsdauer, Pro-
duktdesign, Produktsicherheit und Produktökologie. Qualität beschreibt das Verhält-
nis zu Dingen oder Prozessen, zusätzlich zu der Beschaffenheit. Beschaffenheit be-
zieht sich auf die
,,Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte die zur Einheit
selbst gehören
" die an das Produkt und gestellten Anforderungen bezeichnen.
7
Qua-
lität beschreibt die Relation zwischen der realisierten Beschaffenheit und den gestell-
1
Kamiske G., J. Bauer (2008), S. 255
2
Vgl. Deppisch C. (1997) S.28
3
Rapp R. (1995) S.7
4
Vgl. Deppisch C. (1997) S.29
5
Vgl. Levitt T. (1980) S.84
6
Vgl. Rapp R. (1995) S. 26
7
Vgl. nach Geiger, W alter, Kotte, W illi (2005) S. 3-5
2
ten Qualitätsanforderungen. Sie umfasst
,,alle Merkmale von Produkten oder Dienst-
leistungen, die die ausdrücklichen oder unausgesprochenen Bedürfnisse interner
Verbraucher, des Vertriebs oder anderer Kunden und Endverbraucher erfüllen.
"
8
Ein Prozess ist grundsätzlich
,,ein Satz von Wechselbeziehung oder Wechselwirkung
stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt
"
9
Als Ergebnis von
Prozessen können Produkte vorliegen.
10
Aus diesem Grund gilt es, alle Kontaktpunk-
te des Unternehmens zum Kunden von der ersten Kontaktaufnahme über Bestellung
und Lieferung bis zum Kundenservice zu analysieren und geeignete Geschäftspro-
zesse (ggf. Kunden
oder segmentspezifisch) zur Verfügung zu stellen.
11
Alle we-
sentlichen Kundenbezogenen Prozesse sind daraufhin zu überprüfen, ob die Imple-
mentierung neuer Prozesse erforderlich ist.
12
Die vorgestellte Abbildung zeigt, dass
Prozessmanagement stellt die Kundenzufriedenheit als Basis.
Kundenzufriedenheit
Kundenwünsche identifizieren
fehlerfrei rechtzeitig günstig
Qualität Zeit Kosten
Fehler
eliminieren
DLZ
reduzieren
Kosten
reduzieren
Prozessmanagement
Abbildung.1 Prozessmanagement als Basis der Kundenzufriedenheit
(Quelle: Gaitanides et. Al. 1994 b, S.16)
8
Vgl. nach Karläf B. (1999) S.42
9
Vgl. nach DIN EN ISO 9000 (2005) S.23
10
Vgl. DIN EN ISO 9000 (2005) S.24
11
Duffner/Henn (2001) S. 53
12
Hippner (2001) S. 12
3
2.2 Qualitätsmanagementsysteme
,,Made in Germany"- war dies Inbegriff für qualitativ hochwertige Produkte und als
Gütesiegel auf der ganzen Welt bekannt. Immer mehr Länder, vor allem europäi-
sche, versuchten ihre Qualitätsstandards in diese Richtung zu lenken und sich in ih-
rer Produktqualität weiterzuentwickeln. Immer mehr Länder, vor allem europäische,
versuchten ihre Qualitätsstandards in diese Richtung zu lenken und sich in ihrer Pro-
duktqualität weiterzuentwickeln. So entstanden Mitte des. 20 Jahrhunderts neue
Denkansätze, die dann auch über die reine Produktqualität hinausgingen. Zuerst in
Japan, später dann in den USA und schließlich auch in Europa, entwickelten sich
verschiedene Modelle des Qualitätsmanagements, die in Ihren Inhalten die Weiter-
entwicklung von Abläufen, die Vermeidung von Fehlern und die bessere Stellung der
Unternehmen auf dem Markt beinhalteten.
13
Das QM-System wird als Ablauf- und
Aufbauorganisation des Unternehmens verstanden, wobei die Normenreihe DIN ISO
9000 ff. nur als Ausgangspunkt angesehen wird. Messgrößen und Kennzahlen sind
die Basis für Fortschritte des QM
Systems, damit eine verbesserte und messbare
Wertschöpfung eintreten kann. Wichtig ist ebenfalls, dass das Management sich für
die Verbesserung der Qualität und des QM- Systems verantwortlich fühlt und den
Prozess der kontinuierlichen anstößt.
14
Ein Qualitätsmanagementsystem ist eine Me-
thode der Unternehmensführung. Ziel ist ein systematisches Qualitätsmanagement.
Unter einem Qualitätsmanagementsystem versteht man ein System für die Festle-
gung der Qualitätspolitik und von Qualitätszielen sowie zum Erreichen dieser Zie-
le.
15
Das ist die Gesamtheit der Aufbau
und Ablauf organisatorischen Gestaltung,
sowohl zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander wie auch
im Hinblick auf eine einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung der
Maßnahmen des Qualitätsmanagements in Unternehmen. Dabei wird nicht nur die
Produktion mit ihren vor- und nachgelagerten Bereichen einbezogen, sondern auch
das gesamte Unternehmen einschließlich der Beziehungen zu seinen Umfeld. Es
entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch
Ziele, Struktur, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchführung
erforderlichen Mittel festgelegt werden. Das Qualitätsmanagementsystem dient somit
der Ordnung und der gezielten Umsetzung von Qualitätsaufgaben in Unternehmen.
Der grundsätzliche Aufbau eines Qualitätsmanagement kann anhand des sog. Re-
13
Vgl. Qualitätsmanagement und Zertifizierung (1995) S. 70
14
Vgl. Malorny /Kassebohm 1994 S. 94 ff
15
Vgl. DIN EN ISO 9000
4
gelkreiskonzeptes beschrieben werden
16
.Von diesem Konzept ausgehend wurden in
der Unternehmenspraxis vielfach eigene Qualitätsmanagementsysteme implemen-
tiert, die trotz individueller Ausgestaltung
i d. R. vier generelle Phasen des Quali-
tätsmanagements unterscheiden. Die nächste Abbildung stellt die Idealtypischen
Phasen eines Qualitätsmanagementsystems vor.
Qualitätsplanung
Qualitätsmanagement-
darlegung
Qualitätsmanagement-
system
Qualitätslenkung
Qualitätsprüfung
Abbildung 2. Idealtypische Phase eines Qualitätsmanagementsystems Quelle: M.
Bruhn 2007 S. 35
Aufbau und Umfang eines Qualitätsmanagementsystems hängen von den speziellen
Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens ab. Hinzu kommen interne und externe
Einflüsse und Festlegungen unterschiedliche Produkte, besondere organisatorische
Abläufe sowie unterschiedliche Größen der Organisationen. Aus diesen Gründen
kann es kein einheitliches Qualitätsmanagementsystem geben. Eine weltweit aner-
kannte Rahmenempfehlung für die Ausgestattung wird in der branchenneutralen
Normenreihe DIN EN ISO 9000 gegeben.
17
Zur Beurteilung eines Unternehmens im
Hinblick auf einzelne Elemente bzw. das gesamte Qualitätsmanagementsystem kann
ein Systemaudit durchgeführt werden.
18
Nach erfolgreichem Abschluss des Sys-
temaudits erhält das auditierte Unternehmen ein Zertifikat, womit Existenz, Wirksam-
keit und Anwendung des QMS entsprechend der DIN EN ISO 9000 (in ihrer jeweils
gültigen Fassung) bescheinigt werden.
19
Das in einem Unternehmen bestehende
Qualitätsmanagementsystem wird in der Regel mit Hilfe eines Qualitätsmanage-
menthandbuches dokumentiert und kann auch bei Fragen der Produkthaftung von
Nutzen sein.
20
Weiterhin stellt ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem eine
Gute Basis für die Einführung eines umfassenden Qualitäts- und Führungskonzeptes
16
Bruhn (2006) a
17
Vgl. DIN EN ISO 9000 ff.: 2000
18
Vgl. Systemaudit
19
Vgl. Zertifizierung
20
Vgl. Qualitätshandbuch
5
im Sinne von Total Quality Management da.
21
Die Struktur eines QM- Systems ist
ursächlich verbunden mit der Struktur eines Unternehmens. Die Unternehmensstruk-
tur muss sich den jeweils aktuellen Herausforderungen seiner Märkte stellen, die zu-
künftig immer kürzeren und schwierigen Veränderungen unterliegen werden. Aus
organisationstheoretischer Sicht ermöglichen prozessorientierte Organisationsstruk-
turen die erforderliche Anpassbarkeit des Unternehmens, um dauerhaft kundenindi-
viduell und global verfügbare Leistungen und Produkte von hoher Qualität anbieten
zu können. Dementsprechend müssen innovative QM- Systeme in der Lage sein, die
Abläufe und Wechselbeziehungen solcher prozessorientierten Unternehmensstruktu-
ren abzubilden und die Erbringung der Qualität abzusichern. QM-Systeme, die diese
Forderung erfüllen werden als prozessorientierte QM-Systeme bezeichnet. Das QM
System definiert Verantwortlichkeit und Befugnisse, Mittel und Ressourcen, Ziele
und Messgrößen und Methoden und Hilfsmittel. Alle diese Festlegungen und Me-
thoden/Hilfsmittel werden in der QM-Dokumentation beschrieben. Deren Einhal-
tung/Anwendung wird ständig überwacht. Die erfolgreiche Anwendung eines QM-
Systems steht und fällt mit dem Engagement der Führungskräfte für die Qualität. Die
Qualität ist die Managementaufgabe.
2.3 CRM Qualitätsmanagement
CRM QM ist die Qualitätssicherung Ihrer Kundenbetreuungs- Marketing
und Ver-
triebsmaßnahmen. Ein Kundenorientiertes Qualitätsmanagement erfordert damit ei-
nerseits die Identifikation des Qualitätsanspruchs der Kunden, anderseits die Ge-
währleistung einer entsprechenden, dauerhaft
,,totalen" Qualität. Jedes Unternehmen
kann sich das Erreichen kundengerechter Qualitätsnormen durch institutionalisierte
Prüfung nach der International Standard Organisation zertifizieren lassen (Qualitäts-
management -System nach DIN EN ISO 9001), um so Qualität zu dokumentieren. So
kann ein ISO- zertifizierter Betrieb durchaus Produkte mit unterdurchschnittlicher
Qualität erstellen. Die Produktqualität kann in bestimmten Bereichen durch eine Er-
füllung spezieller Produktnormen .dokumentiert werden. Für den IV
Bereich ist hier
insbesondere DIN 66285 für die Qualität von Anwendungssoftware zu nennen. Pro-
dukteigenschaften sind im Falle von Fremdbezug letztlich im Vertrag zu spezifizieren.
Im Falle der Eigenentwicklung benutzt man ein Pflichtenheft. Die Erfüllung von ISO-
Normen für den eigentlichen Entwicklungsprozess ist keinesfalls ausreichend.
21
Vgl. Kamiske G, Brauer P. (2008) S. 68-71
6
ISO 9000
Grundsätzliche
Regelungen
ISO 9004
Normenauswahl
ISO 9000 - 9003
Leitfaden QM
für Hersteller
QM für die Softwareentwick-
lung
Qualität der erstell-
ten Leistungen
Vertragsabschluss
Weitere Ergänzungen:
-Nachweise
- Zulassungen
- Prüfpläne
Abbildung 3 ISO Normen im Rahmen der Softwareentwicklung (QM)
E.Stickel 2001 S.40
Für den Bereich der Softwareentwicklung ist insbesondere der dritte Teil der Norm
ISO 9000 von Bedeutung. Das dauerhafte Halten eines Kundenbezogenes Quali-
tätsniveaus erfordert ein permanentes Anpassen der Unternehmensleistungen an die
Marktbedingungen. Qualitätsmanagement ist folglich als permanenter Verbesse-
rungsprozess zu verstehen. Entsprechend ist die Zertifizierung nach DIN EN ISO
9001 in regelmäßigen Abständen zu erneuern. Problematisch scheint jedoch, dass
Qualität in unserer Gesellschaft zur Normalität geworden ist und - im Gegensatz zur
,,Nicht" Qualität (niedriges Qualitätsniveau) kaum wahrgenommenen wird. Soll die
Qualität signifikant wahrgenommenen werden, muss sie demnach in überragenden
Leistungen bestehen. Das QM eines Unternehmens kann durch die Analyse von Be-
schwerden unterstütz werden. Auf Grundlage dieser Auswertungen können häufige
Fehlerquellen oder Schwachpunkte von Produkte erkannt und Optimierungspotenzia-
le identifiziert wer-den. Die Analyse können auf Basis des Informationsbestandes des
CRM - Systems erfolgen oder auf umfangreichere Informationsbestände angewendet
werden, die z. B Daten aus Forschung, Entwicklung, Produktion, des Kundenorien-
tiertes beinhalten. Entsprechende Standardschnittstellen ermöglichen den Daten-
transfer zwischen CRM- und anderen Informationssystemen eines Unternehmens.
Feedbackmanagement ist der Kernbereich des Customer der Care, in dem die posi-
tiven und negativen Rückmeldungen von Kunden empfangen, ausgewertet, beant-
7
wortet und zur Stärkung bzw. Stabilisierung von Kundenbeziehungen genutzt wer-
den. Aufgrund der hohen Gewahr einer Abwanderung unzufriedener Kunden und
wegen ihres weitaus größeren Volumens gebührt den Beschwerden und somit den
Beschwerdemanagement erste Priorität. Aber auch dem meist vernachlässigten Lob
und damit den Lobmanagement sollte verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt werden,
weil es im Rahmen des CRM auch darum geht, die Beziehung zu den besonders
zufriedene Kunden zu stärken, die ein ausgeprägtes Loyalitätsverhalten zeigen. In
diesem Beitrag wurden aus analytischen Gründen Beschwerde- und Lobmanage-
ment getrennt behandelt. In der Realität kommt es selbstverständlich darauf an, bei-
de Handlungsfelder in einem integrierten Feedbackmanagement zu verknüpfen. Dies
gilt insbesondere für die Aktivitäten mit direktem Kundenkontakt. Den bei Beschwer-
den und Lob verlaufen die Annahme, Bearbeitung und Reaktion anhand gleicher o-
der analoger Prozesse auf der Basis der gleichem CRM- Software. In Bezug auf die
nachgelagerten, indirekten Prozesse erfordert allerdings das Beschwerdemanage-
ment eine sehr viel differenziertere und intensivere Umsetzung von Analyse, Report-
ing, Informationsnutzung und Controlling. Dennoch sollten auch die Lobinformationen
gezielt für Qualitätsmanagement, Personalführung und Marketing genutzt werden.
Mit einem solchen integrativen Management des Dialogs mit Kunden, die von sich
aus den Kontakt zum Unternehmen suchen, wächst dem Feedbackmanagement ei-
ne Rolle im Bemühen um die Aufrechterhaltung und Verstärkung und Kundenbezie-
hungen zu. Ausgangspunkt für das Qualitätsmanagement ist der kundenbezogene
Qualitätsbegriff. Ein Unternehmen muss seine Produkte in der vom Kunden ge-
wünschten Qualität herstellen bzw. seine Leistungen in der vom Kunden gewünsch-
ten Qualität erbringen. Für eine kundengerechte Qualität ist es daher unerlässlich,
dass sich ein Unternehmen möglichst genaue Kenntnisse über die Kundenanforde-
rungen und deren Einflussfaktoren beschafft. Dabei ist ausschlaggebend, wie die
Produkt- oder Leistungsqualität vom Kunden subjektiv empfunden wird. Da jede
Kunde nach seinen eigenen Bewertungskriterien urteilt, sind enge regelmäßige Kun-
denkontakte wichtig, um aktuelle Informationen über die wahrgenommene Qualität
zu erhalten. Kundenorientierung im Qualitätsmanagement bedeutet demnach: die
Kundenanforderungen müssen direkt und regelmäßig eingeholt werden, die Kunden-
anforderungen müssen systematisch analysiert werden, die Kundenanforderungen
müssen zeitgerecht umgesetzt werden, die Kundenzufriedenheit müssen ermittelt
werden bzw. untersucht werden, die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsuntersu-
chung werden analysiert und mit den Prozessverantwortlichen besprochen. Eine
8
wichtige Aufgabe des Qualitätsmanagements besteht also darin, die gesammelten
Kundeninformationen zu analysieren, die Hintergründe und Einflussfaktoren einer
mangelhaften Kundenzufriedenheit zu ermitteln und daraus sinnvolle Handlungsstra-
tegien und Maßnahmen abzuleiten.
2.4 Definition und Ziele von IT - Qualitätsmanagement
IT
Qualitätsmanagement ist die Menge aller Aktivitäten verstanden, die zur Pla-
nung, Umsetzung und Kontrolle von qualitätssichernden Prozessen in der Informati-
onstechnik beitragen. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei die Aspekte der
Effizienz, Effektivität und Qualität der durch die Informationstechnik erbrachten Leis-
tungen. Für das IT- QM aus Sicht der Prozessorientierung gelten dabei respektive
die nachfolgend aufgeführten Anforderungen in Bezug auf ihre Zielsetzung innerhalb
einer IT
Organisation: Ausrichtung der Informationstechnik auf die Geschäftspro-
zesse der Organisation zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele, Optimie-
rung der Prozesse der Informationstechnik und Maximierung des Prozessoutputs,
Minimierung der IT
spezifischen Risiken, die im Zuge der Leistungserstellung ent-
stehen. Die IT stellt durch neue Funktionen und Technologien neue Möglichkeiten
zur Geschäftsfeldentwicklung bereit. Sie ist somit in der Lage, den Unternehmens-
wert positiv zu beeinflussen. Damit ist allerdings auch hohe Sichtbarkeit und Unter-
stützung der IT
Entscheidungen durch das Management notwendig.
22
IT
QM
muss Business und IT umfassen. Das IT
QM hat mit wachsendem Einsatz von
Informationstechnologie in der Wirtschaft und den damit verbundenen ökonomischen
Herausforderungen
23
enorm an die Bedeutung gewonnen. Die Geschäftsprozesse
der Informationstechnik haben sich als wesentlich Erfolgsfaktoren organisatorischer
Gestaltungsmaßnahmen etabliert
24
und stehen daher unter einem permanenten An-
passungsdruck hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz. Der Blickwinkel der Orga-
nisationsbemühungen verschiebt sich dabei fortwährend in Richtung aktueller und
zukünftiger Geschäftskonzepte wie Electronic Commerce, Customer Relationship
Management (CRM) und Supply Chain Management (SCM). Das Wissen über die
Geschäftsprozesse und ihrer Architekturen kann somit als erfolgskritische Ressource
interpretiert werden, die das Management von Geschäftsprozesswissen in den Mit-
telpunkt rückt.
25
IT
QM koordiniert alle Aktivitäten die notwendig sind, um ein Un-
22
Becker J. Knachstedt R. (2010) S.21
23
Vgl. Brenner et al (2003) S. 66
24
Vgl. Scheer (1997) S. 10ff
25
Vgl. Habermann (2001) S. 5
9
ternehmen im Hinblick auf die Qualität zu kontrollieren und zu lenken. Es soll nicht
dem Kunden erklären, was das Unternehmen gut findet, sondern dem Unternehmen,
was der Kunde an Qualität will, Kunde bestimmen also, was unter Qualität zu verste-
hen ist, und nicht die Unternehmensführung. Dabei sollen nicht nur die Anforderun-
gen der externen Kunden berücksichtig werden, sondern auch die Anforderungen
der internen Kunden, sowie die gesetzliche Anforderungen. Folgende Abbildung ver-
deutlicht, in welchem Spannungsfeld sich das IT- QM bewegt.
IT
Qualitätsmanagement
Kundenanforderungen
Gesetzliche Forderungen
Interne Forderungen
Abbildung 4 Anforderungen an das IT
Qualitätsmanagement
Quelle: G. Schneider, K. Geiger, J. Scheuering 2008 S. 209
Ausgehend von diesen Anforderungen lassen sich Markt- und Unternehmensgerich-
tete Ziele bzw. Handlungsfelder für das IT - Qualitätsmanagement. Marktgerichtete
Ziele und Unternehmensgerichtete Ziele und Handlungsfelder. Die Marktgerichtete
Ziele beziehen sich auf das Verhältnis des Unternehmens gegenüber externen Kun-
den und gesetzlichen Forderungen. Hier stehen folgende Ziele im Vordergrund: Kun-
denzufriedenheit erhöhen, Kunden binden, Qualitätsimage verbessern, Normen und
Standards erfüllen und Markteintrittsbarrieren schaffen. Wesentliche Handlungsfelder
für die Umsetzung der marktgerichteten Ziele sind: Marktanforderungen ermitteln und
analysieren, Qualität der eigenen Leistungen messen, Qualität der eigenen Leistun-
gen anpassen. Die unternehmensgerichtete Ziele beziehen sich auf das Verhältnis
des Unternehmens gegenüber internen Kunden, Vorgängen und Ressourcen. Hier
stehen folgende Ziel im Vordergrund: Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen: interne Kun-
den sollen mit den Arbeitsbedingungen( Gehalt, Arbeitsklima, Perspektiven) zufrie-
den sein. Effizienz und Qualität der Prozesse erhöhen. Die Prozesse zur Leistungs-
erstellung sollen wirtschaftlich ablaufen und bei möglichst geringem Aufwand das
gewünschte qualitative Ergebnis erzielen. Qualitätskosten senken: die Qualitätskos-
10
Ende der Leseprobe aus 46 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2012, IT für Kunden: Qualitätsmanagement bei Customer Relationship Management, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/297027
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