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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement ... 12
Abb. 2: Performance Measurement dargestellt anhand eines Baumes ... 12
Abb. 3: Ziele von Kulturunternehmen ... 23
Abb. 4: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen ... 33
Abb. 5: Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC ... 39
Abb. 6: Entwicklung von BSC ... 40
5
Abkürzungsverzeichnis
BSC
Balanced
Scorecard
Strat. Ziel
Strategisches Ziel
NPO
Non-Profit-Organisationen
Abb.
Abbildung
usw.
und so weiter
bzw.
beziehungsweise
6
1. Non-Profit-Organisationen
1.1 Definition
Da Kulturbetriebe im Bereich Non-Profit Organisationen zuzuordnen sind, wird in diesem
Kapitel auf die Definition eingegangen. Non-Profit-Organisationen (kurz NPO) sind formell
strukturiert. Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten sind also in einem
Mindestmaß immer vorhanden. (Klingebiel, 1999)
Des Weiteren zeichnet eine NPO organisatorische Unabhängigkeit aus. Das bedeutet, dass die
NPO eine private und damit nicht-staatliche Organisation ist. Eine Unterstützung von
öffentlicher Seite ist aber durchaus im Bereich des Möglichen. Außerdem ist anzumerken,
dass NPOs zumindest ein Minimum an Eigenverwaltung zu eigen ist. Vollkommene
Außenkontrolle würde der Definition von NPOs widersprechen. Allerdings ist ein gewisser
Teil an Außenkontrolle, vor allem in Bezug auf die öffentlichen Mittel, meist gegeben. (
Tiebel, 1998)
Die offensichtlichste Charakteristik einer NPO ist die fehlende Gewinnorientierung. Diese
Eigenschaft darf nicht dahingehend fehlinterpretiert werden, als dass NPOs keine Gewinne
erwirtschaften dürften. Im Gegenteil, dies ist sogar erwünscht. Allerdings dürfen diese
Gewinne nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausgeschüttet werden, sondern müssen in der
Organisation zum Unternehmenszweck verbleiben. Das die NPO auszeichnende
Charakteristikum ist also die Art der Gewinnverwendung. . ( Tiebel, 1998)
Man kann auch in der Hinsicht NPOs von privatwirtschaftlichen Unternehmen unterscheiden,
dass erstere sich qualitative Ziele setzen (also, dass die von der Organisation getragene
,,Mission" erfüllt wird) und letztere quantitative Ziele verfolgen (performance management).
Wie oben bereits erwähnt, verfolgen NPOs qualitative Zielsetzungen. ( Tiebel, 1998)
Diese stellen meist soziale bzw. humanitäre Ziele dar. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass
deren Erreichung oder Nicht-Erreichung, anders als quantitative Ziele in
privatwirtschaftlichen Unternehmen, nicht durch Vermögenswerte, Umsatzrentabilitäten oder
dergleichen dargestellt werden kann, weshalb die Effizienz der NPOs anhand der Erfüllung
der Mission beurteilt werden muss. Eine NPO ist also dann erfolgreich, wenn sie positive
Veränderungen von Personen oder Gesellschaften herbeiführt. (Klingebiel, 1999)
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Die Qualität der Arbeit einer NPO (Leistungsqualität) muss regelmäßig erhoben werden. Dies
ist bei NPOs unter Umständen deutlich problematischer als bei privatwirtschaftlichen
Unternehmen, da die objektive Leistungsqualität manchmal im Widerspruch zur subjektiven
Leistungsqualität, sowohl seitens der Leistungserbringer sowie Leistungsempfänger steht.
(Klingebiel, 1999)
Ein weiteres wichtiges Charakteristikum von NPOs ist ein gewisses Maß an freiwilliger
Leistung .Dieses ist erfüllt, wenn ehrenamtliche Arbeit geleistet wird. Dies kann in Form von
ausführenden Tätigkeiten, Leitungsfunktionen oder auch freiwilliger Mitgliedschaft
geschehen. . ( Tiebel, 1998)
Zudem ist bei NPOs zu beachten, dass Wertvorstellungen sowohl der NPO als auch ihrer
Förderer beachtet und aufeinander abgestimmt werden, um so eine längerfristige
Unterstützungsbereitschaft seitens der Förderer sicherzustellen. (Klingebiel, 1999)
Wichtig für NPOs ist es auch eine hohe organisatorische Flexibilität zu gewährleisten. Nach
Klingebiel (1999) ist diese Flexibilität nur zu erreichen, wenn ,,traditionelle Strukturen
aufgegeben werden und dafür eine stärkere direkte Vernetzung (cross-funtional) durch eine
entsprechende Prozessorientierung und einen adäquaten Einsatz an Informationstechnologien
der beteiligten Bereiche/Personen erfolgt." Dies erfordert daher, dass gewählte
Leistungsgrößen integrativ die Aspekte Qualität, Kosten und Bemühen (sowohl seitens der
ehrenamtlichen als auch der festangestellten Mitarbeiter abbilden. (Klingebiel, 1999)
Aufgrund externer Anspruchsgruppen sowie durch Einbindung entsprechender Benchmarks
wird der Anspruch der kontinuierlichen Leistungsverbesserungen auch für NPOs immer
wichtiger. Aus diesem Grund müssen Leistungskriterien sowohl das absolut erreichte
Leistungsniveau, die Veränderungsrate der Leistungsfähigkeit, sowie die Qualität des
Leistungsangebots klar darstellen und für Außenstehende verständlich dokumentieren.
(Klingebiel, 1999)
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1.2 Mission/Vision/Strategie
1.2.1 Mission
Jahrzehnte lang wird an der Definition des Begriffes Mission gearbeitet. Eine Mission kann
positiv aber auch negativ sein. Neil (1959) betonte ,,Wenn alles eine Mission ist, ist es keine
Mission". Obwohl diese Warnung wahrzunehmen ist, ist es schwer zu definieren, was eine
Mission sein soll. Trotzdem versucht man sich dem Begriff anzunähern. Laut der Studie von
Bosch (1991) ist eine Mission ein kontinuierlicher Prozess der Formulierung, Prüfung,
Neuformulierung und des Verwerfens. Eine Mission umzusetzen bedeutet, dass Tätigkeiten
und Strategien entwickelt werden müssen, damit die Mission in die Realität übergehen kann.
(Bosch, 1991)
Niven (2003) betont außerdem, dass eine Mission nie völlig erfüllt werden kann, anders als
bei Strategien und Ziele, deren Umsetzung nur in Abhängigkeit zur Zeit steht. (Niven, 2003)
Allgemein versteht man heute unter einer Mission in einem Unternehmen folgendes: ,,Zweck
des Daseins und Nutzenversprechen gegenüber seinen Anspruchsgruppen."
(www.wirtschaftslexikon.gabler.de, 02.08.2012) Die Funktionen einer Mission sind nämlich
die folgenden: (www.wirtschaftslexikon.gabler.de, 02.08.2012)
a)
Orientierungsfunktion: Es soll klar zum Ausdruck kommen, wohin sich das
Unternehmen noch entwickeln will.
b)
Motivationsfunktion: Durch die Mission wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert,
die sich wiederum mit dem Unternehmen und deren strategische Ziele identifizieren
können.
c)
Legitimationsfunktion: Alle Mitarbeiter werden über die Ziele aufgeklärt und auch
begründet.
1.2.2 Vision
Durch eine Vision wird vermittelt, was die Organisation eigentlich erreichen will. Die Vision
vermittelt also allen Angehörigen der Organisation ein mentales Raster, um der abstrakten
Zukunft und den vagen Zielen eine Kontur zu geben. Eine Vision entspricht dabei immer der
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Mission, ohne welche eine Vision gar nicht möglich wäre, da diese immer etwas über die Zeit
Beständiges benötigt, an dem sie anknüpfen kann. (Niven, 2003)
Der Unterschied zwischen Mission und Vision muss als solcher gar nicht gegeben sein. So
kann die Vision alle wichtigen Elemente der Mission (Zweck, Strategie, Verhaltensnormen
und Wertvorstellungen) wiedergeben. Trotzdem sind die dahinterstehenden Konzepte nicht
vollkommen gleich. Während sich die Mission auf die Gegenwart, also einen Sein-Zustand,
bezieht, zielt die Vision auf Zukünftiges, also einen Soll-Zustand, ab. Ein weiterer
Unterschied besteht darin, dass eine Vision, sobald sie verwirklicht wurde, durch eine neue
ersetzt werden muss, während eine Mission beibehalten werden kann. Dies erklärt auch,
warum Vision und Ziel vorrangig miteinander assoziiert werden und Mission eher einer
Verhaltensweise entspricht. (Campbell/Devine/Young, 1992)
1.2.3 Strategie
Mintzberg und Quinn (1996) definieren Strategie folgendermaßen: ,,the pattern or plan that
integrates an organisation's major goals, policies, and action sequenced into a cohesive
whole". (Schreyer, 2007, S. 18)
Grundsätzlich meint Mintzberg, dass es zahlreiche, unterschiedliche Varianten an
Definitionen des Begriffs ,,Strategie" gäbe. Es lassen sich dabei sowohl Definitionen finden,
die Strategie als Plan mit Handlungsoption oder Perspektive, oder auch als Paradigma bzw.
Weltanschauung des Unternehmens beschreiben. (Schreyer, 2007)
In einem engeren Sinn ist eine Strategie aber eine ,,langfristige Ausrichtung und der
Wirkungsbereich eines Unternehmens, dessen einziges Ziel darin besteht, einen
Wettbewerbsvorteil durch das Management von Ressourcen innerhalb des anspruchsvollen
Umfelds von Stakeholdern und Märkte zu erlangen." (Schreyer, 2007, S. 19)
Die Strategie eines Unternehmens sollte also zunächst bereits vorhandene Schwächen und
Stärken in einer Art analysieren, dass das Unternehmen so positioniert werden kann, dass
überraschenden Veränderungen begegnet und Vorstößen der Konkurrenz entsprechend
entgegengewirkt werden kann. (Schreyer, 2007)
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2. Performance Measurement
2.1 Definition
Performance ist ein nicht einheitlich definierter Begriff, der in verschiedensten Bereichen
Verwendung findet. (Bono, 2010)
Unter einem betrieblichen Gesichtspunkt versteht man Performance Management als die
Bewertung und Kontrolle ökonomischer Sachverhalte und deren Auswirkungen auf die vom
Unternehmen gesteckten Ziele, was unter anderem zu den Hauptaufgaben der
Unternehmensführung gehört und bei deren Umsetzung entsprechende Kriterien benötigt
werden. Bisher herrscht in der Wirtschaft hier der Fokus auf ökonomisches, produktives und
effizientes Handeln, also eine Vorherrschen von Konzepten, die hauptsächlich lediglich an
monetären Kennzahlen ausgerichtet sind, also vorrangig Aspekte des Kostenmanagements,
mit dem Ziel das Kostenniveau zu senken. (Klingebiel, 1999)
Die monetären Kennzahlen eigenen sich natürlich vor allem dazu wirtschaftliche Leistung
darzustellen und entsprechend nachzuweisen. Dabei ist aber immer zu beachten, dass diese
monetären Kennzahlen lediglich einen gewissen, wenn auch einen sicherlich nicht zu
vernachlässigenden Teil der Unternehmensleistung beschreiben, aber Bereiche wie
Produktqualität oder Kundenzufriedenheit außen vor lassen. (Klingebiel, 1999)
Deshalb finden sich seit Ende der achtziger bzw. Anfang der neunziger Jahre in einschlägiger
Fachliteratur auch Erörterungen von Alternativen zur Bewertung unternehmerischen
Handelns. Zeitgleich damit trat auch das Performance Management in den Vordergrund.
Grundsätzlich stellt das Performance-Management einen ganzheitlichen Ansatz dar, der nicht
nur leistungsfördernde Strukturen, wie bei traditionellen Kennzahlensystemen üblich (siehe
Abbildung 1, Lynch/Cross), berücksichtigt, sondern eben auch Leistungsdeterminanten, um
Effizienz und Effektivität zu erheben, womit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens
ganzheitlich optimiert werden soll. (Klingebiel, 1999)
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Abb. 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement (Schreyer, 2007, S. 43)
Entsprechend definiert Neely (1995) Performance Management folgendermaßen:
,,Performance Measurement ist ein Prozess der Quantifizierung von Effektivität und Effizienz
unternehmerischer Maßnahmen und Handlungen". (Neely/Gregory/Platts, 2007)
Effizienz und Effektivität stellen hierbei die zwei grundlegenden Aspekte einer jeden
Steuerung dar, wobei Effizienz als Relation von Input zu Output und Effektivität als Relation
von Input bzw. Output zu den Wirkungen ist. Damit handelt es sich beim Performance
Management also um einen Optimierungsprozess, der der Organisation helfen soll, ihre
Strategien zu schärfen, wirksam zu handeln und aus Fehlern zu lernen. (Bono, 2010)
Gut lässt sich Performance Management auch durch die Analogie mit einem Baum darstellen.
Abb 2: Performance Measurement dargestellt anhand eines Baumes (Bono, 2010, S. 24)
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Die Wurzeln symbolisieren zunächst einmal ein Fundament, aus dem der Baum Kraft
hervorholt und das ihm Kraft gibt. Auf das Unternehmen übertragen, sind hiermit also
beispielsweise die Kompetenz der Mitarbeiter, die Position des Unternehmens am Markt,
usw. gemeint. Als nächstes folgen Stämme und Äste, die für die Prozesse stehen, deren
Effizienz und Effektivität den Baum bzw. die Organisation leistungsfähig bleiben lassen. In
der Krone sind die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern, Qualität und Flexibilität aber
auch Innovationen und Arbeitsbedingungen untergebracht. Folglich stehen die Früchte des
Baumes entsprechend für die Ergebnisse der Organisation, also den hergestellten Produkten
bzw. den angebotenen Dienstleistungen. Der Schatten des Baumes wiederrum stellt die
Kosten dar, die das System als solches verursacht. Diese Kosten sollen durch Absatz der
Früchte, also der Produkte, und damit einem entsprechenden Umsatz gedeckt werden. Da
Performance-Management nicht nur kurzfristige Ziele betrachtet, sondern der Fokus immer
auch auf dem Erreichen eines längerfristigen Ziels liegt, bietet es sich an die Analogie des
Baumes entsprechend zu erweitern. So ist bei einem Baum, neben den Früchten, auch die
Produktion von Sauerstoff ein wichtiges Ergebnis, dessen Relevanz längerfristig durch eine
Verbesserung der Luftqualität gegeben ist. Zwar ist das Ergebnis auf kurzer Sicht weniger
sichtbar als die Früchte, jedoch ebenso relevant. Diese Analogie trifft vor allem auf NPOs zu,
die oft nur anhand leicht zu erfassender, kurzfristiger Ergebnisse beurteilt werden, die
längerfristigen Ergebnisse werden dabei aber häufig nicht beachtet, was wohl zu einem
großen Teil auch daran hängt, dass diese sehr schwer zu beurteilen sind. (Bono, 2010)
2.2 Ziele und Merkmale des Performance-Measurement
Sollte ein Unternehmen ein Performance-Measurement-System einführen, so kann das
aufgrund sehr unterschiedlicher Zielsetzungen geschehen, die nun im Folgenden behandelt
werden sollen (Schreyer, 2007):
Am häufigsten findet sich das Ziel die bereits zuvor festgelegte Strategie des Unternehmens
entsprechend herunter zu brechen, also zu operationalisieren. Diese Zielsetzung ist nach
Krause (1998) vor allem deshalb so vorherrschend, da Strategien als solche sehr oft sehr
generell formuliert werden, was es schwer macht konkrete Empfehlungen für das eigene
Handeln im Unternehmen abzuleiten oder aber zu Einschätzungen über den
Zielerreichungsgrad zu kommen. Letztlich dient das Einführen eines Performance-
Measurement-Systems dazu direkt messbare Ziele aus der Unternehmensstrategie abzuleiten
und damit die Aktivitäten des Unternehmens zu steuern. (Schreyer, 2007)
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Ein weiteres mögliches Ziel ist die ,,Überprüfung von Effektivität und Effizienz
unternehmerischer Leistungen", also der Leistungsbeurteilung. Konkret bedeutet das zum
einen die Leistungspotentiale des Unternehmens zu bewerten und zum anderen die
Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Letztlich soll Leistung transparent in allen Bereichen
des Unternehmens dargestellt und Leistungsverbesserungen in eben all diesen Bereichen
erreicht werden. (Schreyer, 2007)
Das nächste Ziel geht mit dem Ziel der Operationalisierung der Unternehmensstrategie einher
und ist die Identifikation von Erfolgsfaktoren. Diese Erfolgsfaktoren sind nur unter
Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen auszumachen. Damit wird auch klar, warum in
Performance-Measurement-Systemen sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen
zum Einsatz kommen, schließlich verfolgen die verschiedenen Stakeholder sowohl monetäre
als auch nicht-monetäre Interessen, die alle in den Kennzahlen bzw. Indikatoren abzubilden
sind. (Schreyer, 2007)
Des Weiteren sollen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, also das ursächliche Wirken von
Entscheidungen und Maßnahmen, dargestellt und veranschaulicht werden. Dabei sind sowohl
direkte als auch indirekte Zusammenhänge zu beschreiben, außerdem sollen
Beziehungsstärken festgestellt und wesentliche Steuerungsgrößen abgeleitet werden.
(Schreyer, 2007)
Weiteres ermöglicht es ein Performance-Measurement-System ,,Zielvorgaben zu formulieren
und diese auch zu kontrollieren". Damit ermöglicht es also die Planung und Steuerung von
Ressourcen. (Schreyer, 2007)
Zudem lässt sich auch eine Motivationssteigerung bei allen Beteiligten aufgrund der
Implementierung eines Performance-Measurement-Systems feststellen. Die Ursachen hierfür
finden sich zum einen in einem erweiterten Handlungsspielraum, der die
Eigenverantwortlichkeit fördert und Unternehmensbereichen mehr Eigensteuerung
ermöglicht, das wiederrum zu einer erhöhten Motivation der Beteiligten führt. Zum anderen
kann ein Performance-Measurement-System mit einem Anreizsystem verknüpft werden und
so eine leistungsbezogene Vergütung ermöglichen, was wiederrum die Motivation steigert.
(Schreyer, 2007)
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Zusätzlich wirkt sich die Implementierung eines Performance-Measurement-Systems auch
positiv auf die Kommunikation im Unternehmen aus, da man davon ausgeht, dass das System
entsprechend funktionsübergreifende, sowohl vertikale als auch horizontale,
Kommunikationsprozesse anregt. So können zum Beispiel Unternehmensziele besser
besprochen und diskutiert werden. Letztlich kann die Einführung eines Performance-
Measurement-Systems auch dazu beitragen, Lernprozesse zu unterstützen. (Schreyer, 2007)
2.3 Grenzen des Performance-Measurement-System
Trotz der großen Chancen, die die Implementierung und Anwendung eines Performance-
Measurement-Systems bietet, muss man sich im Klaren sein, dass diese Instrumente durchaus
ihre Grenzen haben und sie kein Wunderheilmittel sind.
Da Performance-Measurement-Systeme meistens mit deskriptiven Messgrößen arbeiten und
nur selten mit kausalen, bleibt die Interpretation der Daten vollkommen offen. Man kann zwar
ablesen, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht, bei der Suche nach den Ursachen für das
Ergebnis wird man aus den Werten aber nicht schlau. Die Interpretation dieser Ergebnisse
muss deshalb durch fachkundige und erfahrene Experten erfolgen, damit der Gefahr von
falschen Rückschlüssen möglichst Einhalt geboten wird. So hat beispielsweise ein schlechtes
Ergebnis nicht notwendigerweise etwas mit schlechter Arbeitsleistung zu tun, wie man es als
Laie intuitiv annehmen würde. (Bono, 2010)
Da Performance-Measurement-Systeme immer eine ,,trügerische Sicherheit" vermitteln, da
Ergebnisse erfasst werden ohne auf die genauen Ursachen im Hintergrund einzugehen, ist es
essentiell, sich zu vergegenwärtigen, dass es sein kann, dass Programme missverstanden
werden oder dass Ergebnisse gar auf scheinbar Verantwortliche zurückgeführt werden, ohne
dass eine solche Verantwortlichkeit bei genauerer Betrachtung überhaupt vorliegt. (Bono,
2010)
Aber auch die organisatorischen Rahmenbedingungen bei der Datenerfassung und Sammlung
spielen eine entscheidende Rolle. So ist es von größter Wichtigkeit, dass verbindliche
Vorgaben herrschen, um sicherzustellen, dass Daten nicht in mangelhafter Form erhoben
werden. So stellt es beispielsweise ein weit verbreitetes Problem dar, dass einzelne Einheiten
einer Organisation den Einsatz von nicht-monäteren Indikatoren nicht genügend abgleichen,
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Ende der Leseprobe aus 52 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2012, Performance Measurement im Kulturbereich, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/296821
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