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1 Einleitung
Für Unternehmen ist die Kundenzufriedenheit ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch
zufriedene Kunden sichern Unternehmen ihre Existenz und ihren zukünftigen
Geschäftserfolg. Dies bestätigt die zunehmende Popularität des Net Promotor Score (NPS)
1
.
Der NPS ist eine Kennzahl, die die Kundenzufriedenheit abbildet, indem die Bereitschaft der
Kunden zur Weiterempfehlung des Unternehmens gemessen wird. Die grundlegende
Annahme des NPS ist, dass zufriedene Kunden neue Kunden von dem Unternehmen
überzeugen und gleichzeitig selbst diesem Unternehmen und seinen Produkten treu bleiben.
Unternehmen verwenden für die Sicherung und Steigerung der Kundenzufriedenheit
beträchtliche Ressourcen, um Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, etc. auf den Kunden
auszurichten.
2
Bei
diesen Bestrebungen nimmt
die Mitarbeiterzufriedenheit einen
bedeutenden Stellenwert ein. So analysiert Ruth Stock-Homburger sehr anschaulich den
großen Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. ,,Als zentrale
Erkenntnis [...] konnte nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen
positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat."
3
Auch ist davon auszugehen, dass ,,eine
hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu einer Reduzierung der Kosten
(Personalbeschaffungskosten, Anm. d. Verf.) durch Loyalisierung der Mitarbeiter und
Reduktion der Fluktuationsrate"
4
führt.
Dies ist auch vor dem Hintergrund des
Fachkräftemangels von Bedeutung, dem sich die deutsche Wirtschaft zunehmend
ausgesetzt sieht.
5
Das Wissen um den hohen Stellenwert der Mitarbeiterzufriedenheit wirft die Frage auf, wie
dieser Erfolgsfaktor durch die Unternehmensleitung beeinflusst werden kann. Eine wichtige
Rolle kommt dabei den Führungskräften zu, die gegenüber den Mitarbeitern das
Unternehmen und dessen Management repräsentieren. Damit die Führungspersonen ihre
Aufgaben erfolgreich ausfüllen können, ist es nötig, eine Unternehmenskultur zu schaffen,
die es dem einzelnen Mitarbeiter erlaubt, sich für das eigene Unternehmen zu begeistern.
Dies wird durch Werte wie Offenheit, Klarheit, Transparenz und Kommunikation erreicht, die
1
Vgl. Ruf 2007 und www.vocatus.de 2007
2
Vgl. Stock-Homburg 2009, S. 1
3
Stock-Homburg 2009, S. 189
4
2hm & Associates GmbH 2010
5
Vgl. o.V., SPIEGEL ONLINE, 2009
1
das Leben in einem Unternehmen prägen sollten.
6
Die vorliegende Arbeit wird an diesem Punkt anknüpfen und die Ausstattung einer
Führungskraft mit Instrumenten thematisieren, welche sie befähigen, auf die ihr unterstellten
Mitarbeiter positiv einzuwirken. Insbesondere die Bewertung der Handlungsmöglichkeiten
nach motivations- und effizienzorientierten Theorien und Modellen wird hierbei im Fokus
stehen. Vordergründig ist die Frage zu beantworten, welche Möglichkeiten eine
Führungskraft hat, Einfluss auf ihre Mitarbeiter zu nehmen, um angestrebte Ziele zu
erreichen und gleichzeitig eine gedeihliche Unternehmenskultur zu pflegen. In diesem
Zusammenhang sei erwähnt, dass diese Sammlung der Führungsinstrumente keinen
Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Eine Führungskraft führt jederzeit, ob mit
bewussten, unbewussten oder unterlassenen Handlungen. So kann letztlich auch jede ihrer
Handlungen als ein Führungsinstrument betrachtet werden.
Das Ziel der vorliegenden Abhandlung ist es, eine Sammlung an Instrumenten für eine
Führungsperson bereitzustellen, mit der die Führungsaufgabe erfolgreich bewältigt werden
kann. Um dies zu erreichen, wird neben der Beschreibung der Führungsinstrumente auch
interessant sein, wie der Einsatz dieser Instrumente auf die Mitarbeiter wirkt. Hierfür wird auf
der Grundlage von Motivationstheorien jedes Instrument im Einzelnen auf dessen
Motivationswirkung hin untersucht. Mit diesen Erkenntnissen sollen Führungskräfte in die
Lage versetzt werden, positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter einwirken zu können und
gleichzeitig eine Leistungssteigerung bzw. einen Erhalt von Leistungen auf einem hohen
Niveau bewirken zu können. So erhalten Führungskräfte die Möglichkeit, am Erfolg des
Unternehmens mitzuwirken und durch ihre Arbeit die Existenz des Unternehmens zu sichern.
Um dieses Ziel zu erreichen, wird zunächst im Abschnitt ,,Grundlagen der Personalführung"
eine Begriffsbestimmung der Personalführung vorgenommen und die Ziele einer
Führungskraft beleuchtet
sowie
theoretische Grundlagen zu Motivation und
Motivationstheorien erläutert. Dies soll eine Basis schaffen, mit der die einzelnen
Instrumente der Führung hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zur Mitarbeiterzufriedenheit und auch
zur Steigerung der Leistung des gesamten Unternehmens beurteilt werden können. In
diesem Zusammenhang wird auch eine Definition des Begriffes Führungsinstrument
erfolgen. Am Ende dieses Abschnittes werden die Kriterien definiert, nach welchen die
Führungsinstrumente zu bewerten sind. Hierbei werden neben der Motivationswirkung die
Möglichkeiten der Führungskräfte, auf die Gestaltung der Führungsinstrumente Einfluss zu
nehmen, betrachtet.
6
Vgl. Strupat 2010
2
Im folgenden Abschnitt ,,Beschreibung und Bewertung der Führungsinstrumente" werden die
geschaffenen Grundlagen mit den Führungsinstrumenten zusammengeführt. Hierfür ist
zunächst eine Beschreibung des jeweiligen Instrumentes nötig. Diese wird sich mit den
Anwendungsmöglichkeiten auseinandersetzen und dabei auch die Motivationswirkung der
Instrumente untersuchen. Abschließend wird zu jedem Instrument eine Beurteilung auf
Grundlage der Bewertungskriterien vorgenommen.
Im letzten Abschnitt ,,Zusammenfassung der Führungsinstrumente" steht zunächst der
Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und die Wahl eines
passenden Führungsstiles im Vordergrund. Abschließend werden alle beschriebenen
Instrumente zusammenfassend grafisch aufbereitet. Dies soll einerseits die Erkenntnisse aus
den vorangegangen Abschnitten übersichtlich darstellen und andererseits einen kompakten
Überblick zu den Führungsinstrumenten geben, mit dem eine schnelle Einschätzung der
Wirkung des jeweiligen Instrumentes und des Gestaltungsrahmens der Führungskraft
möglich ist.
3
2 Grundlagen der Personalführung
Übernimmt ein Angestellter Personalverantwortung, wird die Personalführung für ihn ein
entscheidendes Handlungsfeld, und die Aufgaben sowie Möglichkeiten einer Führungskraft
müssen intensiv analysiert werden. Das soll an dieser Stelle geschehen, wobei zunächst der
Begriff Personalführung näher betrachtet wird. Das Wissen über Personalführung soll dem
Leiter einer Gruppe den Gegenstand seiner Arbeit aufzeigen. Er fungiert als Bindeglied
zwischen Personal und Unternehmen. Da beide Parteien eigene Interessen verfolgen, sollen
lang-
und mittelfristige Zielsetzungen
sowie
die Philosophie und Interessen des
Unternehmens ergründet werden. Im Idealfall bringt die Führungskraft die Interessen der
Mitarbeiterschaft mit denen des Unternehmens in Einklang. Um die Pflichten, Rechte und
Chancen der Führungskraft zu erkennen, wird zunächst der Begriff Personalführung
definiert. Da sich dieser aus den Begriffen Personal und Führung zusammensetzt,
7
sollen
diese beiden Bezeichnungen näher beschrieben werden. Insbesondere die Führung
beinhaltet dabei ein umfangreiches Handlungsfeld für den Leiter einer Mitarbeitergruppe.
2.1
Personal
,,Mit Personal werden die in jeder Art von Organisationen in abhängiger Stellung arbeitenden
Menschen bezeichnet, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung gegen Entgelt
eine Arbeitsleistung erbringen."
8
Dabei wird die gesamte Belegschaft
einschließlich der
Führungskräfte
als Personal bezeichnet, welches, aus betrieblicher Sicht, verschiedene
Eigenschaften innehat. Das Personal ist gleichzeitig:
9
x Arbeitsträger
(Mitarbeiter als Produktionsfaktor)
x motiviertes Individuum
(Mitarbeiter verfolgen eigenständige Ziele, die nicht zwangsläufig mit den Zielen des
Unternehmens kongruent sind)
x Koalitionspartner
(Mitarbeiter stehen in einem sozialen Gefüge von Personen- und Interessengruppen
und vertreten somit auch deren Interessen)
7
Vgl. Rahn 2008, S. 1
8
Oechsler 2006, S. 1
9
Vgl. Olfert 2003, S. 12
5
x Entscheidungsträger
(je nach Stellung in der Hierarchie treffen Mitarbeiter am Arbeitsplatz
Entscheidungen, die von unterschiedlicher Tragweite für das Unternehmen sind)
x Kostenverursacher
(Mitarbeiter verursachen mit Anspruch auf Entgelt und Arbeitsplatz Kosten für das
Unternehmen)
An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass die Beziehungen zwischen dem Unternehmen
und seinen Arbeitskräften überaus vielschichtig sind. Das Personal ist für viele
Unternehmen ein zentraler Produktionsfaktor. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind eine
wichtige Stütze für den wirtschaftlichen Erfolg, da die Arbeitsleistung der Belegschaft die
Qualität und auch die Kosten eines Produktes stark beeinflusst. Hinzu kommt, dass seit
jüngster Vergangenheit der Mangel an Fachkräften in Deutschland ein zentrales Thema in
der öffentlichen Diskussion ist. So beklagten beispielsweise die Bundesvereinigung der
Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und der Bundesverband der Deutschen Industrie
(BDI) bereits 2009, dass zukünftig der Mangel an Fachkräften akut zunehmen werde.
10
Auch
wenn diese These kontrovers diskutiert wird,
11
so ist es für Unternehmen wichtig, das
Personal stärker an das Unternehmen zu binden. Dies kann für beide Seiten von Vorteil sein.
Für den Mitarbeiter wird somit die Sicherung des Arbeitsplatzes erhöht, da verdeutlicht wird,
dass das Unternehmen ein erhebliches Interesse am Verbleib des einzelnen Arbeitnehmers
im Unternehmen hat. Diese Sicherheit eröffnet dem Mitarbeiter zusätzlich die Möglichkeit,
sich intensiver auf seine Aufgaben zu konzentrieren, da er weniger Energie auf die Sorge um
den Verlust des Arbeitsplatzes oder einen Wechsel der Arbeitsstelle verwendet.
Für das Unternehmen reduziert sich hierbei die Fluktuationsquote
12
im Personalbestand.
Dies ist insbesondere von Bedeutung, wenn eine Reduzierung der
Personalbeschaffungskosten angestrebt wird. ,,Sie setzen sich aus unterschiedlichen Kosten
zusammen: z. B. aus Kosten für die unbesetzte Stelle, Anwerbungskosten (für Annoncen,
Personalberater, Headhunter...), Kosten der Auswahl-
und
Einstellungsgespräche,
Einstellungskosten (z.
B. Umzugskosten, Einrichtung des Arbeitsplatzes),
Einarbeitungskosten, Kosten der Aus- und Fortbildung sowie Minderleistungskosten während
der Phase der Einarbeitung."
13
Eine sinnvolle Nutzung dieser eingesparten Kosten wäre
beispielsweise die interne Aus- und Weiterbildung. So wird die Chance erhöht, vakante
Stellen im Zuge der internen Personalbeschaffung zu besetzen. Dies ist von Vorteil, da der
Arbeitnehmer dem Unternehmen bereits bekannt ist, und so eine Fehlbesetzung leichter
10
Vgl. o.V., SPIEGEL ONLINE 2009
11
Vgl. o.V., SPIEGEL ONLINE 2010
12
Vgl. Jung 2008, S. 686
13
Sliwka 2008
6
vermieden werden kann.
14
Gleichzeitig reduzieren sich die Einarbeitungskosten, und das
Unternehmen wird als Arbeitgeber attraktiver wahrgenommen, da so auch Karrierechancen
geboten werden.
Welche Bedeutung die Mitarbeiterbindung für ein Unternehmen hat, ist vom Grad der
notwendigen Qualifikation einer Stelle abhängig. Qualifizierte Fachkräfte sind auf dem
Arbeitsmarkt schwerer und damit auch preisintensiver zu beschaffen, als es bei ungelernten
Arbeitern der Fall ist. An dieser Stelle sei auf das bekannte Prinzip von Angebot und
Nachfrage hingewiesen. Je spezialisierter bzw. qualifizierter ein Mitarbeiter sein muss, desto
schwerer ist es, für ihn einen Ersatz zu finden, womit auch das Interesse des Unternehmens
steigt, diesen Mitarbeiter im Arbeitsverhältnis zu halten. Andererseits ist bei unqualifizierten
Tätigkeiten der Personalersatz leichter zu bewältigen, da hier sowohl das Angebot an
Arbeitskräften größer ist, als auch kurze Einarbeitungszeiten ausreichend sind.
2.2
Führung
Führung ist ein Begriff, der viele Aspekte einschließt, und in allen Ebenen der
Unternehmensstruktur stattfindet. Der Zürcher Ansatz der Führung
15
soll verdeutlichen,
welcher Aspekt der Führung im Zusammenhang mit Führungsinstrumenten betrachtet wird.
Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass er allgemeingültig ist, d. h. sich nicht auf einzelne
Branchen, Unternehmensgrößen, -arten, o. ä. beschränkt.
16
Abb. 1 gibt einen ersten
Überblick, welche Führungsarten der Zürcher Ansatz unterscheidet. Eine Einordnung in das
St. Galler Management-Konzept die Stellung der Führungsarten noch verdeutlichen.
Dieser Ansatz umfasst zum einen die inhaltliche Dimension der Führung, die sich mit den
gestaltenden Aufgaben der Führung beschäftigt und verglichen mit dem St. Galler
Management-Konzept eher in der normativen und strategischen Unternehmensführung
angesiedelt ist. Nach dem St. Galler Management-Konzept wird die Unternehmensführung
in eine normative, strategische und operative Ebene unterteilt.
17
Die normative Ebene ,,prägt
den Gestaltungsrahmen, der einem Unternehmen seine Identität verleiht",
18
während sich die
strategische Ebene damit beschäftigt, wie die normativen Vorgaben erfolgreich umgesetzt
werden können.
19
Zum anderen ist im Zürcher Ansatz eine formelle Dimension vorhanden,
die sich mit der Führung von Mitarbeitern auseinandersetzt. Im St. Galler Management-
14
Vgl. Sliwka 2008
15
Vgl. Rühli 1992, S. 1ff
16
Vgl. Peterhans 1995, S. 226
17
Vgl. Bleicher 2004, S. 80
18
Dillerup und Stoi 2006, 37
19
Vgl. ebd.
7
Konzept kann die formelle Dimension der operativen Unternehmensführung zugeordnet
werden, da hier die Vorgaben der normativen und strategischen Ebene im sogenannten
Tagesgeschäft vollzogen werden, indem sie die Koordinierung der laufenden Aktivitäten
übernimmt.
20
Abb. 1: Zürcher Ansatz (vgl. Rühli, 1992, S.3)
Bei der formellen Führung spricht Rühli von einer ,,Steuerung der multipersonellen
Problemlösung",
21
die immer dann nötig werde, wenn Menschen gemeinsam ein Problem
lösen. Dabei gebe es eine führungstechnische und eine menschenbezogene Dimension. Die
Führungstechnik stellt die Problemlösung in den Vordergrund, die sich mit der Analyse und
Lösung einer konkreten Aufgabenstellung befasst.
Die Gesamtheit der Führungsinstrumente betrachtend, ist die Menschenführung von
besonderem Interesse. In dieser Dimension beleuchtet der Zürcher Ansatz die Elemente der
beteiligten Menschen, die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter und den
sozialen Kontext.
22
Als eines der wichtigsten Bindeglieder zwischen Unternehmen und
seinen Mitarbeitern fungiert der direkte Vorgesetzte
23
. Besonders in stark hierarchisch
organisierten Unternehmen ist er es, der das Unternehmen dem Mitarbeiter gegenüber
repräsentiert und so die Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen herstellt. Um diese
20
Vgl. Dillerup und Stoi 2006, S. 37
21
Rühli 1992, S. 2
22
Vgl. Rühli 1992, 7
23
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist unter einem direkten Vorgesetzten bzw. einer direkten Führungskraft
immer die Person der nächst höheren Leitungsebene aus Sicht des betreffenden Mitarbeiters bzw. der
Mitarbeitergruppe zu verstehen. Hierbei wird bewusst nicht auf die Besonderheiten im Zusammenhang einer
Matrixorganisation eingegangen, da diese Organisationsform nur noch selten anzutreffen ist.
Führungskonzept
gemäß Zürcher
Ansatz
Formelle Seite der
Führung
Führungstechnik
Menschen-
führung
Inhaltliche Seite
der Führung
Entwicklung und
Durchsetzung der
Unternehmens-
politik im Inneren
Vertretung der
Unternehmens-
politik nach außen
8
Aufgabe bewältigen zu können, muss die Führungskraft zunächst verstehen, was sich hinter
dem Begriff Führung im angloamerikanischen Sprachraum als Management bzw. to
manage
24
verbirgt. Nach dem Zürcher Ansatz besteht Führung in einer bewussten
Beeinflussung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten, um ein Verhalten zu erwirken, dass
die gewünschte Problemlösung ermöglicht.
25
Dabei ist es für die Führungskraft interessant,
auf welcher Grundlage die eigene Autorität beruht. Dies ist zu einem großen Teil von der Art
der Führung, dem individuellen Führungsstil, abhängig. An dieser Stelle sollen die später
noch genauer benannten und beschriebenen Führungsinstrumente ansetzen und dem Leiter
einer Mitarbeitergruppe eine Sammlung von Handwerkszeug aufzeigen, um diese
Verhaltensbeeinflussung möglichst effizient umzusetzen.
Damit ist eine Eingrenzung geschaffen, welcher Teil des Führungsspektrums in dieser Arbeit
behandelt werden soll. Jedoch hat der Führungsbegriff noch weitergehende Aspekte.
Arbeiten
mehrere
Personen
gemeinsam an einer Problemlösung, entsteht ein
Koordinationsbedarf, der die Notwendigkeit einer Führung erforderlich macht.
26
Bei jeder
arbeitsteiligen Aufgabenstellung findet eine gegenseitige Verhaltensbeeinflussung statt, um
ein bestimmtes Ziel, die Problemlösung, zu erreichen. Auch dies ist Führung, selbst wenn
keine vorgegebene Hierarchie existiert, da sich Menschen gegenseitig beeinflussen und
sowohl als Führer als auch Geführter auftreten. Unter der Prämisse, dass durch diese
Verhaltensbeeinflussung ein Problem gelöst werden soll, ist es für den Führenden wichtig,
durch sein Verhalten bei dem Geführten ein eigenes Bedürfnis zu schaffen, die
Problemlösung auf die bestmögliche Weise zu erreichen. Die Führungskraft sollte also
bemüht sein, in ihren Mitarbeitern eine starke Motivation zu erzeugen. Auch zur möglichst
erfolgreichen Realisierung dessen können die Führungsinstrumente eine Unterstützung
liefern.
2.3
Ziele der Personalführung
Nachdem der Begriff Personalführung in seinen Bestandteilen näher erläutert wurde, steht
nun die Frage, wohin die Führungskraft führen soll. Sie muss sich über die Ziele, die mit den
Aktivitäten im Rahmen der Führungstätigkeit erreicht werden sollen, Klarheit verschaffen.
Besteht darüber
eine eindeutige
Vorstellung, fällt
es der Führungskraft leichter,
Entscheidungen entsprechend den gesetzten Zielen auszurichten. Hierbei wird die
Führungskraft sowohl materielle als auch immaterielle Ziele verfolgen.
24
Vgl. Dillerup und Stoi 2006, S. 6
25
Vgl. Rühli 1992, S. 6f
26
Vgl. Hentze, Graf und Kammel, et al. 2005, S. 1
9
Mit den ökonomischen Zielen der Führungskraft manifestiert sich häufig der Wunsch der
Kapitalgeber nach steigenden Gewinnen und Expansion der Unternehmung. Ermöglicht
werden kann dies einerseits durch Kostenminimierung in der Produktion, im Bereich der
Personalführung sowie durch Reduktion von Personalkosten und andererseits, indem die
Qualität der Arbeit maximiert wird, um so eine Steigerung des Absatzes anzustoßen.
27
Dabei
ist zu beachten, dass eine Führungskraft häufig nicht in der Lage ist, direkt auf die
Personalkosten, beispielsweise Gehaltskürzungen, Einfluss zu nehmen. Jedoch hat sie die
Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter dergestalt zu steigern, dass bei gleichen
Personalkosten ein höherer Output entsteht und so die Produktionskosten je geleisteter
Einheit gesenkt werden. Ein weiteres Handlungsfeld besteht in der Reduktion von
fehlerhafter Arbeit. Mit sinkender
Fehlerhäufigkeit werden ebenfalls bessere
Produktionskosten erreicht und gleichzeitig auch die Qualität der Produktion gesteigert.
28
Ziel
der Führungskraft ist es, diese Reduzierung der Kosten in der Art an die Mitarbeiter zu
vermitteln, dass diese freiwillig bereit sind, die eigene Leistungserbringung auf ein höchstes
Maß zu steigern, und so einen Beitrag zum Wachstum der Unternehmung zu leisten.
Ein Arbeitnehmer hat aus seinem Arbeitsvertrag heraus Pflichten der Leistungserbringung,
für die das Unternehmen Geld in Form eines Gehaltes zahlt. Aufgabe und auch Ziel der
Führung ist es, diese Pflichten in ihrer optimalen Form zu nutzen. In Abb. 2 finden sich
jedoch diverse Anforderungen, die nicht zwingend durch einen Arbeitsvertrag eingefordert
werden können, aber die Leistungserbringung durchaus sehr steigern können. Beispiele
hierfür sind Verbesserungsvorschläge, Loyalität oder auch selbstständige Bewältigung von
Schwierigkeiten.
29
Des Weiteren sind einige Punkte nur schwerlich nachweisbar und so auch
schwer erzwingbar, wie z. B. die Vergeudung von Arbeitszeit.
30
Bei manchen Pflichten des
Arbeitnehmers, wie beispielsweise dem sparsamen Verbrauch von Energie und Ressourcen,
kann einem Mitarbeiter keine Pflichtverletzung vorgeworfen werden. Vergeudet ein
Mitarbeiter mehr Ressourcen als ein anderer, der sparsamer mit Arbeitsmitteln umgeht,
kann dieser die Pflicht zur Leistungserbringung aus dem Arbeitsvertrag trotzdem erfüllen.
31
In Abb. 2 wird dargestellt, welche Bereiche des Mitarbeiterverhaltens möglichst verstärkt
bzw. verringert werden sollten, um eine optimale Leistungserstellung zu erreichen. Hierbei
sollte die Führungskraft von Folgendem ausgehen: ,,die Ausschöpfung des optimalen
Leistungsbeitrages ist [...] zum größten Teil abhängig vom guten Willen des Arbeitnehmers.
Daraus ergibt sich als ein Hauptziel der Personalwirtschaftslehre, die Mitarbeiter so zu
27
Vgl. Jung 2008, S. 12
28
Vgl. ebd.
29
Vgl. ebd.
30
Vgl. ebd.
31
Vgl. ebd.
10
motivieren, dass sie die Leistung, die sie erbringen können, auch erbringen wollen."
32
Für die
Führungskraft ist es eine sehr wichtige Aufgabe, diese Motivation bei den Mitarbeitern zu
generieren, um so indirekt auf die Produktions- und Personalkosten Einfluss zu nehmen.
Optimierung des Leistungsbeitrags der Mitarbeiter durch die ...
... Bereitschaft zu:
... Vermeidung von:
Sparsamem Verbrauch von Werkstoffen,
Hilfsstoffen und Energie
Unberechtigten Fehlzeiten
Schonung und Pflege betrieblicher
Einrichtungen, Anlagen und Geräte
Betrieblich unerwünschtem
Arbeitsplatzwechsel
Abgabe von Rationalisierungs- und
Verbesserungsvorschlägen
Gefährdung von Personen und Sachen
Einhaltung vorgegebener Termine
Leerlauf und Wartezeiten bei Personen
und Betriebsmitteln
Kooperation und Hilfsbereitschaft
gegenüber Mitarbeitern und
Arbeitsgruppen
Vergeudung von Arbeitszeit
Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit
bezüglich übernommener Rechte und
Pflichten
Diebstahl von Gütern und geistigem
Eigentum anderer Mitarbeiter
Weitergabe von Informationen und Know-
how
Auseinandersetzungen, die den
Arbeitsfrieden stören
Loyalität gegenüber Betrieb und
Vorgesetzten
Mangelnder Arbeitsdisziplin und
Unpünktlichkeit
Weiterbildung auf den neuesten Stand
beruflichen Wissens
Selbstständiger Bewältigung
unvorhersehbarer Schwierigkeiten
Abb. 2: Optimierung des Leistungsbeitrages (Quelle: Jung 2008, S. 13)
Wie dargestellt besteht die Herausforderung für die Führungskraft darin, die ökonomischen
Ziele des Unternehmens mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen.
Durch einen Wertewandel, der sich in den letzten Jahrzenten immer stärker abgezeichnet
hat, ändern sich die Ansprüche der Menschen an den Arbeitsplatz deutlich.
33
Gründe für
diesen Wandel sind u. a. in steigenden Qualifikationen
34
sowie dem bereits angesprochenen
Mangel an Fachkräften zu suchen. Statt Erwerbsarbeit als eine Absicherung des Überlebens
anzusehen, hat sich die Einstellung zur Arbeit, insbesondere auch in Unternehmen
dahingehend geändert, dass die Angestellten verstärkt eigene Vorstellungen verwirklichen
wollen. Dies findet darin Ausdruck, dass für Mitarbeiter auch Beschäftigungen außerhalb der
Arbeit zunehmend an Bedeutung gewinnen und Beschäftigte sich mit ihren eigenen
Vorstellungen auch im Beruf verwirklichen wollen, um so z. B. kooperativ am Erfolg des
Unternehmens mitzuwirken. Hierbei entsteht auch der ,,Wunsch vieler Mitarbeiter nach mehr
32
Jung 2008, S. 13
33
Vgl. ebd., S. 14
34
Vgl. ebd., S. 14
11
Kooperation in Teams sowie mehr Kommunikation und Offenheit".
35
Häufig ist auch der
Wunsch nach Verbesserung der beruflichen Position der Karriere ein individuelles Ziel
des einzelnen Mitarbeiters.
Für die Führungskraft entsteht aus dieser Entwicklung die Aufgabe, diese Bedürfnisse
entsprechend zu nutzen. An dieser Stelle hat sie die Chance, die individuellen Ziele der
Mitarbeiter mit den Zielen der Unternehmung in Einklang zu bringen. Es ist jedoch wichtig,
die Chance zum Abgleich der Zielvorstellungen nicht ungenutzt zu lassen. Andernfalls
besteht die Gefahr der Demotivierung von Mitarbeitern. Im Bild der Opportunitätskosten
würde so Humankapital verschenkt, welches andernfalls produktiv genutzt werden könnte,
wenn die Führungskraft auf diese Möglichkeit zugunsten anderer Aufgaben verzichten
würde. Dabei muss sie beachten, dass auch Zielvorstellungen existieren, die einander
ausschließen. Diese Begriffsbestimmung zeigt die wichtige Schlüsselfunktion, die eine
Führungskraft in einem Unternehmen einnimmt und die Größe des Potentials, dass im Zuge
einer guten, am Mitarbeiter ausgerichteten Führung gehoben werden kann.
2.4
Theorien zu Motivation und Bewertungsgrundlagen
Um die Führungsrolle erfolgreich auszufüllen, sind neben den Kenntnissen um die
Personalführung noch weitere Punkte von Bedeutung. Diese sollen im folgenden Abschnitt
näher betrachtet werden. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um die theoretischen
Grundlagen zu Motivation und deren Entstehung sowie Kriterien, nach welchen die
Führungsinstrumente mit Hilfe der theoretischen Grundlagen beurteilt werden sollen.
2.4.1
Motivation Triebfeder menschlichen Handelns
Die Frage, weshalb Menschen bestimmte Leistungen vollbringen,
36
liegt maßgeblich in der
Motivation begründet. Motivation ist der ,,Wunsch, etwas zu gestalten, etwas zu erreichen
und zu bewirken. Dieser Wunsch ist, wenn auch unterschiedlich stark ausgeprägt,
grundsätzlich in jedem Menschen vorhanden."
37
Er resultiert aus dem Drang des Menschen,
Bedürfnisse zu befriedigen
38
und den aktuellen Zustand an einen gewünschten, dem
35
Jung 2008, S. 14
36
Vgl. Pelz 2004, S. 101
37
Niermeyer und Seyffert, Motivation 2009, S. 12
38
Vgl. Jung 2008, S. 367
12
Bedürfnis entsprechenden, Zielzustand anzugleichen.
39
Motive sind in diesem Zusammenhang als individuelle Bedürfnisse
40
zu verstehen, die
befriedigt werden sollen. Dies beinhaltet sowohl Grund- und Existenzbedürfnisse als auch
Sicherheits- und Sozialbedürfnisse sowie Anerkennung, Wertschätzung und das Bedürfnis
nach Selbstverwirklichung.
41
Motive können zum einen in primäre, also unbefriedigte
Bedürfnisse, und sekundäre, Mittel zur Befriedigung anderer Bedürfnisse, eingeteilt
werden.
42
Zum anderen existiert eine weitere Einteilung, die insbesondere aus beruflicher
Sicht von Interesse ist. Diese Einteilung unterscheidet zwischen intrinsischen und
extrinsischen Motiven. Das intrinsische Motiv erfährt Befriedigung aus der Tätigkeit selbst,
indem die eigene Leistung oder auch die notwendige Kompetenz hoch eingeschätzt wird.
Dem entgegen steht das extrinsische Motiv, welches für die Befriedigung auf externe
Faktoren wie Geld, Sicherheit oder auch Prestige angewiesen ist.
43
Abb. 3: Ausgewählte Inhalts- und Prozesstheorien (Quelle: Hungenberg & Wulf, 2007, S. 277)
Aus den Motiven leitet sich die Motivation, als Triebfeder menschlichen Handelns, ab,
welche maßgebend für die Leistung von Mitarbeitern in Unternehmen ist. Hieraus ergibt sich
das große Interesse von Unternehmen an deren Erforschung. Es existiert eine Vielzahl an
Theorien, die sich mit Erklärungen von Motivation auseinandersetzen. Diese Vielzahl
entstand durch die verschiedenen Schwerpunkte, welche dabei zugrunde gelegt wurden.
39
Vgl. Reihnberg 2008, S. 16
40
Vgl. Jung 2008, S. 367
41
Maslow 1977
42
Vgl. Jung 2008, S. 370 in Anlehnung an die ERG-Theorie von Alderfer
43
Vgl. ebd.
Inhaltstheorien
Fragestellung:
"Was erzeugt Motivation?"
Ansätze:
· ERG-Theorie
(Alderfer)
· Bedürfnispyramide
(Maslow)
· Zwei-Faktoren-Theorie
(Herzberg)
Prozesstheorien
Fragestellung:
"Wie beeinflusst Motivation das
Verhalten?"
Ansätze:
· Weg-Ziel-Modell
(Porter und Lawler)
· Erwartungstheorie
(Vroom)
· Zielsetzungstheorie
(Locke)
13
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich die Motivationstheorien in zwei Gruppen
einteilen. Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Frage, wie Motivation entsteht, während
die Prozesstheorien hinterfragen, wie Motivation das Verhalten des Menschen beeinflusst
(Abb. 3).
44
Eine stringente Trennung dieser zwei Gruppen ist jedoch nicht immer sinnvoll.
Ansätze der Inhaltstheorien verfügen über
Berührungspunkte mit denen
der
Prozesstheorien, so dass diese sich gegenseitig durchaus ergänzen können. Im Rahmen
dieser Arbeit soll dies an der ERG-Theorie von Alderfer und dem Weg-Ziel-Modell von Porter
und Lawler verdeutlicht werden. Diese beiden Ansätze sollen später auch zur Beurteilung
der Führungsinstrumente zugrunde gelegt werden.
Die ERG-Theorie von Alderfer ist eine Weiterentwicklung der Bedürfnispyramide von
Maslow. Dieser hat folgende Rangfolge erstellt, nach der Menschen ihre
Bedürfnisbefriedigung anstreben:
45
1. Physiologische Bedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
3. Soziale Bedürfnisse
4. Wertschätzung (Ich-Bedürfnisse)
5. Selbstverwirklichung
Maslow geht davon aus, dass Menschen ihre Bedürfnisse nach einer bestimmten Rangfolge
befriedigen und erst nach vollständiger Befriedigung einer Stufe die nächst höhere
anstreben. Um dies an einem Beispiel zu verdeutlichen, werden nach Maslow zunächst
Grundbedürfnisse wie Hunger und Durst, also physiologische Bedürfnisse, gestillt, bevor der
Wunsch nach Sicherheit, auch der nach einem sicheren Arbeitsplatz, angestrebt wird. Nach
dieser These wirkt das niedrigste als nicht ausreichend befriedigt empfundene Bedürfnis
handlungsmotivierend.
46
Damit wird die Aussage getroffen, dass Menschen so lange auf der jeweiligen Stufe der
Bedürfnisse verweilen, bis diese erfüllt sind. Bei ausbleibender Befriedigung ,,wird eine
Person unzufrieden
mit entsprechend negativen Konsequenzen für die
Arbeitsmotivation."
47
Genau diesen Punkt greift Alderfer in seiner ERG-Theorie auf. Mit
seiner Weiterentwicklung der Bedürfnispyramide fasst Alderfer die fünf Bedürfnisse von
Maslow zu folgenden drei Bedürfnisgruppen zusammen (Abb. 4):
48
44
Vgl. Hungenberg und Wulf 2007, S.277
45
Vgl. Drumm 2008, S. 392
46
Vgl. Jung 2008, S. 385
47
Hungenberg und Wulf 2007, S. 238
48
Vgl. Jung 2008, S. 387
14
x Existence needs (Existenzbedürfnisse)
x Related needs (Soziale Bedürfnisse)
x Growth needs (Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse)
Gleichzeitig postuliert Alderfer im Gegensatz zu Maslow, dass keine strenge Hierarchie der
Bedürfnisebenen existiert.
49
Vielmehr geht er davon aus, dass als Ersatz auch ein
niedrigeres Bedürfnis befriedigt werden kann. Die ERG-Theorie entwickelt an dieser Stelle
die Frustrations-Regressions-Hypothese, die besagt, dass eine Person auf das nächst
niedrigere Bedürfnis ausweicht, wenn ein höheres Bedürfnis nicht befriedigt werden kann.
Zusätzlich existieren noch die Frustration-Hypothese, nach der ein nicht befriedigtes
Bedürfnis dominant wirkt, und die Befriedigungs-Progressions-Hypothese, nach der ein
befriedigtes Bedürfnis zur nächst höheren Stufe der Bedürfnisse führt.
50
Abb. 4: Vergleich der Bedürfnispyramide von Maslow und ERG-Theorie nach Alderfer (Quelle: Hugenberg & Wulf,
2007, S. 283)
Die ERG-Theorie ist mit diesen Hypothesen flexibler als Maslows Theorie bezüglich der
unterschiedlichen Reaktionen des Menschen auf erfolgreiche oder nicht erfolgreiche
Befriedigung der Bedürfnisse und kann so auch der empirischen Motivationsforschung
besser folgen.
51
Zusammenfassend kann eine Führungskraft aus dieser Theorie ableiten,
was Menschen motiviert, eine Leistung zu erbringen. Wird dies von der Führungskraft
entsprechend analysiert, besteht an diesem Punkt auch die Möglichkeit, eine gezielte
49
Vgl. Hungenberg und Wulf 2007, S. 282
50
Vgl. Hentze und Graf, Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 24
51
Vgl. Staehle 1991, S. 205
15
Verhaltensbeeinflussung vorzunehmen.
An dieser Stelle sei noch die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg erwähnt. Diese wird
insbesondere bei der abschließenden Bewertung der Führungsinstrumente von Interesse
sein. Die Abb. 5 zeigt, dass nach Herzbergs Theorie bestimmte Faktoren, die
Hygienefaktoren, vorhanden sein müssen, damit ein Mitarbeiter nicht unzufrieden ist. Hiermit
entsteht jedoch noch keine Motivation, die den Mitarbeiter veranlasst, ein gesteigertes
Leistungsniveau zur Verfügung zu stellen. Dafür müssen zusätzlich zu den Hygienefaktoren
noch Motivatoren auf den Mitarbeiter einwirken.
52
Abb. 5: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (Quelle: Jung, 2008, S. 389)
Ein weiterer Aspekt der Motivation findet sich in den Prozesstheorien. Bei diesen steht die
Frage im Vordergrund, wie sich Motivation auf das Verhalten von Menschen auswirkt. Für
die Bewertung der Führungsinstrumente wird in dieser Arbeit das Rückkopplungsmodell
nach Porter und Lawler herangezogen. Dieses ist eine Weiterentwicklung des VIE-
Motivationsmodells von Vroom, welches für die praktische Arbeit einer Führungskraft ein
gutes Verständnis der Motivationsmodelle ermöglicht.
Das VIE-Modell ist ein Weg-Ziel-Modell, nach dem eine bestimmte Leistung erbracht wird,
wenn die daraus entstehende Leistung als erstrebenswert erachtet wird.
53
Nach Vroom ist
die Leistung der Mitarbeiter von folgenden Faktoren abhängig:
54
x Valenz:
subjektiver Nutzen der Belohnung, die mit Zielerreichung
verbunden ist; die Valenz kann sowohl positiv als auch
negativ bewertet werden und wird von den Motiven des
Mitarbeiters bestimmt
x Instrumentalität: Bewertung, inwieweit bestimmte Handlungen und deren
Ergebnisse als geeignetes Mittel zur Zielerreichung dienen
52
Vgl. Jung 2008, S. 389
53
Vgl. Franken 2004, S. 102
54
Vgl. Jung 2008, S. 398
16
x Erwartung:
subjektive Wahrscheinlichkeit, mit einer bestimmten
Handlung ein bestimmtes Ziel zu erreichen
Aus den drei Teilen V, I und E ergibt sich die Kraft, mit der ein Mitarbeiter seine Ziele verfolgt
und entsprechend seine Leistung für das Unternehmen erbringt. Vroom hat diese
Abhängigkeit in Form der mathematischen Formel
Motivation = Erwartung * Instrumentalität * Valenz
dargestellt. Da es in der Praxis jedoch schwierig erscheint, einen Mitarbeiter anhand
konkreter Zahlen zu taxieren, wird diese Arbeit nicht näher auf diese Formel eingehen.
Entscheidender ist im Hinblick auf die Personalführung das grundsätzliche Verständnis der
Theorien.
Porter und Lawler erweitern die Theorie von Vroom um Einflussfaktoren aus der
betrieblichen Praxis, wie Fähigkeiten, Charakterzüge und Rollenwahrnehmung. So gibt das
Modell auch der Individualität des Einzelnen Gewicht. Zusätzlich existiert hier noch ein
mehrfacher Rückkopplungsmechanismus, der es dem Mitarbeiter erlaubt, aus seinen
Erfahrungen zu lernen.
Abb. 6: Rückkopplungsmodell nach Porter und Lawler (Quelle: Pelz, 2004, S. 117)
Dieses Modell postuliert eine Kausalkette über Anstrengung, Leistung und daraus sich
ergebender Zufriedenheit, die über die Rückkopplung einen verstärkenden oder
abschwächenden Effekt auf zukünftige Leistungen hat je nachdem, wie die Belohnung
empfunden wurde.
55
An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass Menschen zu
hedonistischer Adaptation neigen. Dies bedeutet, dass sie sich schnell an einen positiven
55
Vgl. Pelz 2004, S. 118
17
Zustand der Bedürfnisbefriedigung gewöhnen und diesen in Zukunft als einen
Normalzustand ansehen. Für eine Führungskraft hat dies zu Folge, dass ein Anreiz, wie
beispielsweise eine pekuniäre Belohnung, der/die stark motivierend gewirkt hat, im
Wiederholungsfalle nicht mehr den gleichen Erfolg liefern könnte.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Inhaltstheorien der Führungskraft einen
Einblick darüber geben, was Mitarbeiter veranlasst, eine Leistung zu erbringen. Das
Verständnis der Prozesstheorien ermöglicht es der Führungskraft wiederum zu erkennen,
wie die Motive der Mitarbeiter so genutzt werden können, dass aus Sicht des Unternehmens
ein bestmögliches Arbeitsergebnis erreicht wird. Einschränkend muss jedoch festgestellt
werden, dass diese Modelle die Unternehmenspraxis nicht detailgetreu darstellen können,
da die Komplexität menschlichen Verhaltens jedes theoretische Modell zwangsläufig vor
unlösbare Aufgaben stellen muss. Sie schaffen jedoch ein grundlegendes Verständnis für
menschliche Handlungsweisen.
Um ein besseres Verständnis darüber zu erlangen, wie Führungsinstrumente die Motivation
der Menschen beeinflussen, werden in dieser Arbeit die ERG-Theorie und das
Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler zur Bewertung genutzt. So ist die ERG-Theorie
offener, indem sie berücksichtigt, ,,dass Menschen unterschiedlich auf Bedürfnisbefriedigung
und Nichtbefriedigung reagieren [...] und damit in stärkerem Maße den Erkenntnissen der
Motivationsforschung"
56
folgen als die Bedürfnispyramide von Maslow. Das
Rückkopplungsmodell stellt einer Führungskraft wiederum in einer übersichtlichen Form dar,
wie sich Motivation auswirkt. Zusätzlich wird aus Abb. 5 deutlich, wie die
Mitarbeiterzufriedenheit sich auch auf deren Leistungen auswirken kann. Entsteht aus der
Belohnung eine hohe Zufriedenheit, so wird der Mitarbeiter auch den Wert zukünftiger
Belohnungen entsprechend höher einschätzen und seine Anstrengung verstärken. Dies
unterstützt in der Folge den bereits erwähnten positiven Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit
auf die Kundenzufriedenheit.
Zwischen der Inhalts- und der Prozesstheorie existiert ein Zusammenhang. Der
Berührungspunkt beider Theorien liegt in der Motivation. Während die Prozesstheorie von
Porter und Lawler von einer Motivation bzw. einer Anstrengung spricht, analysiert die
Theorie von Alderfer das Entstehen von Motivation. So erscheint eine Zusammenführung
beider Theorien am Knotenpunkt Motivation durchaus als sinnvoll.
Da die Inhaltstheorien das Entstehen von Motivation durch Motive analysieren, wird es
möglich, die Prozesstheorie an der Stelle der Anstrengung (Motivation) um die Inhaltstheorie
56
Vgl. Hungenberg und Wulf 2007, S. 284
18
zu ergänzen. Dabei wird das Modell von Porter und Lawler um eine Dimension erweitert
(Abb. 7). Dies ermöglicht der Führungskraft neben der Wirkung eines Leistungsanreizes
auch dessen Entstehung zu erkennen. Das Theorem aus diesen Modellen könnten so in der
praktischen Arbeit helfen, die Führungsinstrumente optimal einzusetzen.
Abb. 7: Einbindung der ERG-Theorie in das Weg-Ziel-Modell von Porter und Lawler
2.4.2
Definition Führungsinstrument
Zur Definition des Begriffes Führungsinstrument ist zunächst eine Zerlegung in seine
Bestandteile Führung und Instrument sinnvoll. Der Begriff Führung wurde bereits an anderer
Stelle ausführlich erörtert. Das Wort Instrument leitet sich aus dem lateinischen Begriff
instrumentum ab und hat in der Übersetzung die Bedeutung eines Werkzeuges
57
, eines
Hilfsmittels, um eine anstehende Aufgabe auszuführen. Dieser Anspruch ist auch an ein
Führungsinstrument zu stellen. Es soll einer Führungskraft ein Hilfsmittel sein, mit welchem
sie in der direkten Führungsarbeit mit Mitarbeitern eine gezielte Verhaltensbeeinflussung
vornehmen kann, wie es auch schon im Zusammenhang mit dem Zürcher Ansatz
beschrieben wurde. Als Führungsinstrumente können somit ,,alle diejenigen Mittel und
Verfahren, die zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens"
58
dienen, bezeichnet werden.
Da diese Definition eine unüberschaubare Menge an Instrumenten ermöglicht, erfolgt vorab
eine Abgrenzung in folgende zwei Gruppen:
59
x Organisatorische Führungsinstrumente
57
Vgl. Duden
58
Drumm 2008, S. 452
59
Vgl. ebd., S. 453
19
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2011, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit: Einfluss von Führungskräften auf den Unternehmenserfolg, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/296738
