Literaturverzeichnis
Webseitenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Grundlagen des heutigen Coaching-Verständnisses ... 5
Abbildung 2: Aspekte des Coaching in der Personalentwicklung ... 7
Abbildung 3: Hauptanlässe für Coaching ... 11
Abbildung 4: Die drei Wirkungsebenen des Coachings ... 16
Abbildung 5: Das optische Quadrat ... 17
Abbildung 6: Die verschiedenen Arten von Coachs ... 22
Abbildung 7: Der schematische Ablauf eines Coaching Prozesses ... 23
Abbildung 8: Varianten des E-Learning ... 35
Abbildung 9: Begriffsstrukturen von Mobile Coaching ... 36
Abbildung 10: Grundstruktur Mobile-Coaching ... 37
Abbildung 11: coach/on Struktur ,,Themen" ... 47
Abbildung 12: coach/on Struktur ,,Themen-Kommunikation" ... 48
Abbildung 13: coach/on Struktur ,,Ziele" ... 49
Abbildung 14: coach/on Struktur ,,Aufgaben" ... 49
Abbildung 15: coach/on Struktur ,,Erkenntnisse" ... 50
Abbildung 16: coach/on Struktur Organisation (Nachrichten) ... 50
Abbildung 17: coach/on Funktion ,,Chat" ... 51
Abbildung 18: coach/on ,,Chat-Raum" ... 51
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
Art
Artikel
BITKOM
Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und
neue Medien
BMFSFJ
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
F.A.
Friedrich Albert
Ges.m.b.H Gesellschaft mit beschränkter Haftung (Österreich)
GG
Grundgesetz
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
ICQ
Programm
für
Nachrichtensofortversand
IP
Internetprotokoll
MSN
Microsoft Network
UN-Doc
United Nations Document
1 Einleitung
Die deutschen Unternehmen stehen großen Veränderungen, bedingt durch den
demographischen und die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft,
gegenüber. Diese Einflussfaktoren führen nicht nur zu einer Intensivierung des
Wettbewerbs zwischen den Unternehmen um Marktanteile. Auch die Allokation
von Ressourcen, speziell des Humankapitals der Unternehmen, gewinnt immer
höhere Bedeutung im ökonomischen Wettbewerb
1
.
Das Wissen, die Motivation und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter/ -
innen sind entscheidende Faktoren. Investitionen in das Humankapital, Weiter-
bildungsmöglichkeiten und Lernbereitschaft sind essentielle Grundlagen zur
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf nationalen und internationalen Märk-
ten
2
:
,,Die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes beginnt nicht in der Fabrikhalle oder im
Forschungslabor. Sie beginnt im Klassenzimmer
3
."
Henry Ford (1863-1947), amerikanischer Großindustrieller.
Eine effektive und stetige Personalentwicklung ist die Konsequenz aus der Tat-
sache, dass durch Wissen und die Förderung der Handlungskompetenzen der
Mitarbeiter die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesteigert werden kann. Hier
bieten Weiterbildungsmaßnahmen die Möglichkeit, die Humanressourcen der
Unternehmen zu entwickeln und optimal zu nutzen.
Coaching-Maßnahmen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Ziel dieser Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen ist, das Humankapital zukunftsorientiert zu verän-
dern und zu fördern, um Wettbewerbs, Wachstums- und Ertragsvorteile für die
Unternehmen generieren zu können. Hierbei können durch die Unternehmen in
Zukunft, durch den Einsatz von Mobile-Coaching, prozessorientierte Vorteile
genutzt werden. Die Entwicklung neuer Kommunikationskanäle über die elekt-
ronischen Medien bieten Möglichkeiten, neue Lernmodelle in die Personalent-
wicklung deutsche Unternehmen zu integrieren.
1
Vgl. Kamaras (2003), S. 12.
2
Vgl. Pekrul (2006), S. 167.
3
Hochschule Albstadt-Sigmaringen (07.06.2010).
1
Im anschließenden Kapitel folgt die Darstellung der Problemstellung dieser Ar-
beit.
1.1 Problemstellung
Gründe für die stetig steigende Nachfrage nach Coaching sind neben der Auf-
lösung der hierarchischen Strukturen die steigende Vernetzung der Unterneh-
men und die steigende Komplexität beruflicher Aufgaben
4
. Mit der Vernetzung
auf horizontaler Ebene wächst die Interaktion zwischen den Personen. Die Auf-
lösung von traditionellen Strukturen in Kombination mit der verstärkten Interak-
tion lässt den Koordinationsbedarf aller Funktionsträger stetig steigen.
Den Mitarbeitern bleibt es oft selbst überlassen, wie Aufgaben und Herausfor-
derungen zu lösen sind. Dies ist bedingt durch den Wegfall von institutionellen
Festlegungen, welche die Aufgabenverteilung koordinieren. Die Interaktionsge-
schwindigkeiten steigen, es sind hohe Anforderungen an die organisatorischen
und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter gefragt. Intensive Reflexion und
Selbstreflexion ist daher ein Kernbestandteil der heutigen Berufswelt.
Coaching stellt in diesem Zusammenhang eine essentielle Reflexionshilfe dar,
die dazu beiträgt, diese anspruchsvollen Aufgaben und Funktionen der beteilig-
ten Mitarbeiter zu optimieren. Kontextbezogene Reflexion und die Analyse aller
beteiligten Aspekte, welche zur Entstehung von Arbeitsproblemen führen, kön-
nen durch Coaching ermöglicht, Problemkonstellationen durch die eigenen
Ressourcen der Mitarbeiter bewältigt werden
5
. Zusätzlich ist es möglich den
präventiven Erwerb von Fähigkeiten und Kompetenzen mithilfe von Coaching
zu erreichen
6
.
Die Kosten für individuelle Coaching-Maßnahmen sind für die Unternehmen
sehr hoch
7
. Hauptzielgruppe für diese kostenintensive Personalentwicklungs-
maßnahme sind daher die Führungskräfte. Die ,,young professionals" und An-
gestellte auf der mittleren Managementebene mit besonderen Fachqualifikatio-
nen werden in der Praxis selten durch durch Coaching gefördert und entwickelt.
Neben der Kostenreduktion sind nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahmen
durch die Unternehmen zu vollziehen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Dies muss auf allen Hierarchieebenen durchgeführt werden. Die ,,neuen Medi-
4
Vgl. Buchinger/Klinkhammer (2007), S. 23.
5
Vgl. Rauen (1999), S. 31.
6
Vgl. Buchinger/Klinkhammer (2007), S. 24.
7
Vgl. Kapitel 2.4.2.
2
en" und die damit verbunden Kommunikationskanäle bieten den Unternehmen
die Möglichkeit, auf allen Strukturebenen erfolgreiche Personalentwicklung in
Form von Mobile-Coaching durchführen zu können.
1.2 Zielsetzung
Zuerst wird die Theorie des Coaching dargestellt und es werden die neuen
Möglichkeiten für die Unternehmen in Form von Mobile-Coaching als kosten-
sparende Personalentwicklungsmaßnahme aufgezeigt.
Herausgestellt werden sollen explizit die Vor- und Nachteile und Wirkungswei-
sen, welche sich durch die ,,neuen Medien" in der Praxis des Mobile-Coaching
bieten. Die Erfahrung hinsichtlich der Anwendung von Mobile-Coaching in der
Personalentwicklung und Zukunftstendenzen der relativ neuartigen Form des
Coachings werden vorgestellt. Ziel ist, das System Mobile-Coaching zu unter-
suchen und grundlegende Elemente präsenter zu machen, um eine zukünftige
Akzeptanz des Systems in der Personalentwicklung zu schaffen.
Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit ist, durch eine empirische Analyse er-
folgsversprechende Anwendungsbeispiele und Variationen der Implementie-
rung von Mobil-Coaching Systemen in der Praxis aufzuzeigen.
1.3
Methodik und Aufbau der Arbeit
Auf der Basis der Literaturanalyse wird die empirische Untersuchung durchge-
führt. Die Auswertung der empirischen Analyse stellt den Schwerpunkt dieser
Arbeit dar und erfolgt in Kapitel 4. Die erhobenen Daten beziehen sich auf Ex-
pertInneninterviews, mit dem Ziel einer qualifizierten Beschreibung über die Im-
plementierung von Mobile-Coaching Systemen in der Praxis.
Diese Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt: Kapitel 1 beinhaltet Einleitung, Prob-
lemstellung, Zielsetzung und geht auf die Methodik und den Aufbau der Arbeit
ein. In den Kapiteln 2 und 3 werden die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit
geschaffen, in dem Coaching und Mobile-Coaching in einem theoretischen
Rahmen dargestellte werden. In Kapitel 4 folgt die Beschreibung, Auswertung
und Zusammenfassung der empirischen Untersuchung. Das darauf anschlie-
ßenden 5. Kapitel folgt ein Fazit und die Diskussion zur Gegenüberstellung von
Theorie und Praxis. Ein Ausblick auf weitere zukünftige Forschungsmöglichkei-
ten, welche sich im Rahmen der empirischen Untersuchung ergeben haben,
folgt in Kapitel 6.
3
2 Coaching
In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen von Coaching erläutert.
Nach der Begriffsentwicklung Begriffsdefinition folgt die Darstellung eines theo-
retischen Coaching-Konzeptes. Dieses Kapitel bildet die Grundlage und den
theoretischen Rahmen für die weiteren Ausführungen zu Mobile-Coaching und
dem Schwerpunkt der Arbeit, der empirischen Analyse.
Zentrale Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sind heutzutage
Humankapital und Bildung. Hier ist von den Unternehmen nachhaltiges Handeln
gefragt Es müssen Konzepte entwickelt werden, die zu einer effizienteren Bil-
dung und Nutzung von Humanressourcen führen, um ein qualitatives Wachs-
tum sicherstellen zu können. Nur durch die Konzentration auf geistige Arbeit ist
den neuen Herausforderungen in der heutzutage globalisierten Welt zu begeg-
nen. Durch Bereitschaft, Information und stetiges Lernen kann das Unerwartete
und das Neuartige als Normalfall verstanden werden. Herausforderungen und
mögliche Schwierigkeiten werden somit relativiert
8
. Das Coaching ist hierbei ein
entscheidendes Instrument, eine hinreichende Entwicklung des Bildungsni-
veaus innerhalb der Unternehmen zu gewährleisten und die verbesserte Nut-
zung von Humanressourcen sicherzustellen.
Im folgenden Kapitel wird die Entwicklung des Begriffs Coaching dargestellt.
2.1
Zur Entwicklung des Begriffs Coaching
In seinem Ursprung stammt der Begriff ,,Coach" aus dem Englischen und be-
zeichnet die ,,Kutsche", später war mit der Bedeutung ,,Coach" auch Kutscher
gemeint
9
. Der Begriff wurde im Laufe der Zeit auf viele verschiedene Bereiche
übertragen. Nach erster Verwendung des Begriffes im 18. Jahrhundert an ang-
loamerikanischen Bildungseinrichtungen, wo Coaching für die Vorbereitung und
Betreuung von Studenten auf Prüfungen und Sportwettbewerbe verwendet
wurde, erlangte der Begriff ,,Coaching" in Bezug auf die professionelle, fachliche
und psychologische Betreuung von Sportlern große Bedeutung
10
. Im Laufe der
Zeit wurde der Begriff ,,Coaching" in die Psychotherapie und in die Wirtschaft
transferiert. Coaching war zuerst allein auf das entwicklungsorientierte Führen
von Mitarbeitern durch den nächst höheren Vorgesetzten bezogen. Im An-
schluss folgte eine Erweiterung. Coaching bezog sich jetzt primär auf die Bera-
8
Vgl. Clar/Dorè/Mohr (1997), S. 8.
9
Vgl. Mayerl/Jasorka (2007), S. 9.
10
Vgl. Rauen (1999), S. 21.
4
tung von Führungskräften durch externe Berater
11
. In der Abbildung 1 sind die
Grundlagen des heutigen Coaching-Verständnisses dargestellt. Sowohl im
Sportbereich, als auch in sozialen und psychotherapeutischen Disziplinen lie-
gen Wurzeln des Coaching. Viele Analogien zur Supervision und dem Consul-
ting sind im Coaching vorzufinden. Speziell die Methoden und das Verständnis
des Coaching wurden dadurch geprägt.
Abbildung 1: Grundlagen des heutigen Coaching-Verständnisses
12
Ende der 90-er Jahre entwickelte sich eine gesellschaftliche Anschauung, wel-
che Coaching als universelle Problemlösungsstrategie auslegte
13
. Der Begriff
wurde zu einem ,,Statussymbol"
14
. Coaching ist ein frei verwendbarer und unge-
schützter Begriff
15
, somit sind universelle Begriffsverwendungen nicht vermeid-
bar. Jegliche Art von Schulungen, Trainingsmaßnahmen und alle Arten der Be-
ratung wurden als Coaching bezeichnet
16
. Das Image des Begriffs sank durch
die mangelnde Begriffseindeutigkeit auf ein niedriges Niveau ab.
Diese Entwicklung setzt heute voraus, dass bei der Begriffsdefinition und An-
wendung eine hohe Qualitätsanforderung nach wissenschaftlichen Richtlinien
zu fordern ist und der Begriff klar abgegrenzt wird, um Verwirrungen und Un-
klarheiten zu vermeiden und um den Begriff in einen korrekten Bezug zu setz-
11
Vgl. Heß/Roth (2001), S. 14.
12
Vgl. Rauen (1999), S. 21.
13
Vgl. Böning/Fritschle (2005), S. 30.
14
Vgl. Greif (2008), S. 53.
15
Vgl. Böning/Fritschle (2005), S. 31.
16
Vgl. Heß/Roth (2001), S. 14.
Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme
Coaching als Vorbereitung für bestimmte Aufgaben
Coaching im Sport
Psychotherapie
Supervision
Consulting (Klassische Beratung)
5
ten
17
. Im Folgenden wird eine Begriffsklärung des Begriffs ,,Coaching" vorge-
stellt.
2.2 Begriffsklärung
Coaching
Wie bereits in Kapitel 2.1 dargestellt, wird der Begriff ,,Coaching" sehr undiffe-
renziert angewendet, und eine verwirrende Anzahl an Begriffsverwendungen
existiert. Es ist nicht möglich eine allgemein gültige Definition für den Begriff
,,Coaching" zu nennen. Gemeinsamkeiten in der Begriffsverwendung stechen
jedoch hervor. Die Schnittmenge und übereinstimmenden Merkmale der vielsei-
tigen Begriffsverwendungen können als Grundlage für eine praxisorientierte
Begriffsklärung des Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme verwendet
werden. In der Praxis hat sich regelrecht eine Konjunktur zu Wortneuschöpfun-
gen entwickelt
18
.Beispielhaft sind zu nennen: EDV-Coaching, Rollen-Coaching,
Mitarbeiter-Coaching, Business-Coaching, Team-Coaching, Selbst-Coaching,
Organisations-Coaching, Manager-Coaching und Time-Coaching.
Vor diesem Hintergrund kann Coaching als eine besondere Form der Beratung
betrachtet werden. Der Coachee behält dabei die Entscheidungsgewalt. Der
Kern des Coaching ist ,,Hilfe zur Selbsthilfe"
19
.
17
Vgl. Greif (2008), S. 57.
18
Vgl. Rauen (1999), S. 39.
19
Vgl. Greif (2008), S. 55.
6
Abbildung 2: Aspekte des Coaching in der Personalentwicklung
20
In der Abbildung 2 sind die übereinstimmenden Aspekte verschiedener Be-
griffsverwendungen dargestellt. Herauskristallisiert hat sich, dass Coaching ein
zeitlich begrenzter Beratungs- und Betreuungsprozess ist, welcher zielgruppen-
orientiert ist und dazu dient, berufliche oder private Ziele zu erreichen
21
. Somit
ist Coaching eine individuelle Beratung und gleichzeitig die Hilfe zur Selbstver-
antwortung für einzelne Personen oder genau festgelegte Gruppen. Dabei ist
der Coach Begleiter und Partner. Der Coachee kann sich aktiv auf freiwilliger
Basis beteiligen. Gegenseitige Akzeptanz ist dabei eine Grundvoraussetzung.
Der Coach macht sich im optimalen Fall nach einer gewissen Zeit überflüssig
wenn die Hilfe zur Selbsthilfe Wirkung zeigt und leitet konzeptbasierend und
methodengeleitet an
22
. Prozessberatung ist in diesem Zusammenhang essenti-
ell. Der Coach begleitet und reflektiert gemeinsam mit dem Coachee wichtige
20
Vgl. Rauen (1999), S. 64.
21
Vgl. Offermanns/Steinhübel (2006), S. 42.
22
Vgl. Kapitel 2.3.
Coaching
Beratungs- und Betreuungsprozess
individuell
konzeptbasierend
zielgruppenorientiert
zeitlich
begrenzt
gegenseitige
Akzeptanz
freiwillig
7
Themen, Handlungsoptionen werden eröffnet und gemeinsam erarbeitet
23
, um
eine präzise und konkrete Fragestellung zu reflektieren und individuelle Frage-
stellungen zu lösen
24
.
Im folgenden Kapitel werden die wesentlichen Inhalte des Coaching-Konzeptes
dargestellt
2.3 Das
Coaching-Konzept
Das Coaching-Konzept stellt die Basis für die Tätigkeit als Berater dar. In dem
Konzept wird dargestellt, was Coaching ist, wie das Coaching ablaufen wird,
welche Techniken und Methoden der Coach zum Einsatz bringt. Es wird skiz-
ziert wie der gesamte Prozess ablaufen soll, Wirkungszusammenhänge in dem
Coaching-Prozess müssen in dem Coaching-Konzept aufgezeigt werden
25
. Je-
des Konzept muss individuell auf die zu lösende Herausforderung angepasst
werden.
Das Coaching-Konzept ist für die Coachees eine Hilfestellung bezüglich der
Auswahl eines Coachs. Das Konzept muss daher im Vorfeld nachvollziehbar
und verständlich den potentiellen Coachees erläutert werden. Nur so kann ge-
währleistet werden, dass das Konzept von den Coachees verstanden wird und
alle erwarteten Aspekte vom Coach bei der Konzeptionierung berücksichtigt
wurden
26
.
Ein Coaching-Konzept muss systemflexibel und bedarfsorientiert jedem neuen
Prozess angepasst werden
27
. Coaching ist eine individuelle Form der Beratung.
Ein allgemeingültiges Konzept ist daher in der Praxis nicht umsetzbar. Geleich-
wohl gibt es bestimmte Anforderungen, Fragestellungen und Rahmenbedin-
gungen, welche es in einem Coaching-Konzept grundlegend zu beantworten gilt
und auf welche die Coachees eine Antwort erwarten dürfen. Diese werden in
den folgenden Kapiteln dargestellt.
23
Vgl. Heintel/Ukowitz (2009), S. 36.
24
Vgl. Offermanns/Steinhübel (2006), S. 42.
25
Vgl. Coaching-Schulen, (15.04.2010).
26
Vgl. Coaching-Report (Nr.1), (15.04.2010).
27
Vgl. Pohl/Fallner (2009), S. 228.
8
2.3.1 Theoretischer Rahmen
Der folgende theoretische Rahmen beschreibt die Lerntheorien des Coaching-
Prozesses und erklärt, warum Coaching funktioniert. Hierbei stellt das sozial-
kognitive Lernen die Grundlage dar: Die sozial-kognitiven Lerntheorien
28
be-
schreiben, durch welche Prozesse Menschen in ihrer Entwicklung lernen und
sich in bestimmten Situationen instinktiv angemessen verhalten
29
. Gefördert
werden Lernprozesse durch Modelllernen, d.h. die Betrachtung und Beobach-
tung anderer Organisations- oder Gruppenmitglieder, und durch Fremd- bzw.
Selbstverstärkung innerhalb von Problemlösungsprozessen
30
.
Die im Folgenden aufgeführten Teilprozesse wirken auf die Lernprozesse ein:
Aufmerksamkeitsprozesse, welche auf die Beobachtung im Rahmen des Mo-
dellernens einwirken, werden durch die Wahrnehmungskapazität, das Erre-
gungsniveau und durch die Wahrnehmungseinstellung des Coachees beein-
flusst
31
. Dies erklärt, warum jeder Coachee in unterschiedlicher Art und Weise
lernt und sich im Coaching-Prozess entwickelt.
Behaltensprozes-
se stellen die zweite Voraussetzung des Modelllernens dar. Hier werden Ver-
haltensweisen aus der Realität vom Coachee in kognitive Denkstrukturen über-
führt und gespeichert. Wiederholungen und Übungen wirken sich dabei positiv
auf den Behaltensprozess aus. Die kognitiven Fähigkeiten des Coachees und
die Lernumgebung und Struktur sind relevant für den Lernerfolg.
Motorische
Reproduktions-
prozesse stellen die Transferleistung von dem Gelernten in die Praxis dar. Es
gilt es das Gelernte in Handlungen umzusetzen. Die Reproduktion der
Coaching-Inhalte wird durch eigene Kontrolle und durch Feedback des Coachs
überwacht
32
.
Motivationale
Prozesse
werden gestärkt durch Selbstbekräfigung, Fremdbekräftigung und stellvertre-
tende Bekräftigung. Die motivationalen Prozesse wirken sich in der Wiedergabe
des Gelernten aus und beinhalten positive und auch negative Folgen.
Im nächsten Kapitel werden die Hauptanlässe für Coaching erläutert.
28
Vgl. Bandura (1979).
29
Vgl. Winkel/Petermann/Petermann (2006), S. 168.
30
Vgl. Rotering-Steinberg (2009), S. 46.
31
Vgl. Karnowski (2008), S. 62.
32
Vgl. Böhnisch/Krennmair/Stummer (2006), S. 38.
9
2.3.2 Anlässe für Coaching
Coaching ist eine individuelle Beratungsform. Im diesem Kapitel wird darge-
stellt, für welche Anlässe Coaching in der Praxis am häufigsten eingesetzt wird
und für welche Art von Themen Coaching oft in Anspruch genommen wird.
Grundsätzlich lassen sich die Anlässe für Coaching in drei verschiedenen Ebe-
nen einordnen
33
:
a) Individuelle Ebene:
Hierbei geht es um direkte Themen und Probleme der Coachees. Diese sind
begründet durch neue Herausforderungen am Arbeitsplatz, aber auch Über-
forderung, Stress und Konflikte.
b) Team-Ebene:
Der Schwerpunkt liegt hier auf der Teamentwicklung, der Unterstützung bei
Teamfindungsprozessen und der Lösung von Gruppenkonflikten.
c) Organisationsebene:
Hierbei handelt es sich um Beratung bei Problemen, welche bedingt sind
durch die Strukturen und Prozesse in Organisationen oder deren Verände-
rung z.B. im Rahmen von Change-Management-Prozessen.
Im Rahmen einer Befragung der Trigon Entwicklungsberatung regGenmbH
aus Österreich zum Thema Coaching , in der über 250 Coachs / Coachees
und Personalberater befragt worden sind, wurden die Hauptanlässe für
Coaching erhoben
34
. Diese sind in der Abbildung 3 grafisch dargestellte und
werden im Folgenden erläutert:
Den ersten Ranglistenplatz der genannten Coaching-Anlässe nahmen mit
28% ,,Beziehungs- und Konfliktfragen" ein. Dies bezieht sich auf Bezie-
hungsprobleme zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, aber auch auf die
Beziehungen der Mitarbeiter untereinander. Hierbei ist es für den Coach
wichtig, die dafür ausschlaggebenden Probleme zu erkennen und die
dahinter liegenden Prozesse zu optimieren und keine Therapie durchzufüh-
ren bzw. Coaching als Therapie auszulegen
35
. Die Nennung der ,,Bezie-
hungs- und Konfliktfragen" steht in engem Zusammenhang mit der Nennung
33
Vgl. Backhausen/Thommen (2006), S. 214.
34
Vgl. Trigon Coaching Befragung (17.04.2010), S. 1.
35
Vgl. Coaching-Report (Nr.2), (17.04.2010).
10
,,Teamkonflikte, Teamentwicklung" mit 11%. Schwerpunkt liegt hierbei auf
der Teamebene.
An zweiter Stelle wurden mit 17% ,,Neue Aufgaben, Veränderungen" als
Coaching-Anlässe genannt. Diese Coaching-Anlässe fokussieren sich auf
die organisatorische Ebene und beziehen sich primär auf Coaching im
Rahmen von Change-Management-Prozessen sowie Mergers & Acquisiti-
ons-Prozesse, also die Zusammenführung oder Kooperation von Unterneh-
men
36
.
An dritter Stelle der Hauptanlässe für Coaching wurde ,,Selbstreflexion, per-
sönliche Entwicklung" mit 15% genannt. Diese Themen beziehen sich auf
die individuelle Ebene. Leistungsoptimierung, die Beseitigung von Motivati-
onsdefiziten und Hilfe bei Burnout soll durch Coaching erreicht werden
37
.
Weiterhin ist eine Reflexion des eigenen Arbeitsverhaltens gefragt, in der
Praxis liegt oft ein Feedback-Mangel seitens der Vorgesetzten vor
38
.
Weiterhin wurden auf der individuellen Ebene ,,Stressbewältigung, Work-
Life-Balance" mit 11%, ,,Karriere- und Zukunftsgestaltung" mit 10% und ,,All-
tägliche Arbeitsprobleme" mit 8% als Hauptanlässe für Coaching genannt.
Abbildung 3: Hauptanlässe für Coaching
39
36
Vgl. Wirtz (2003), S. 6.
37
Vgl. Eichhorn (2009), S. 111.
38
Vgl. Coaching-Report (Nr. 2), (17.04.2010).
39
Vgl. Trigon Coaching Befragung (17.04.2010), S. 8.
<
E
s
^
^
<
11
Daraus ergibt sich, dass Coaching primär für Beziehungsprobleme, Gruppen-
konflikte und Teamfindungsprozesse eingesetzt und auf der Team-Ebene zur
Anwendung kommt. Darauf folgend wird Coaching hauptsächlich auf der orga-
nisatorischen Ebene für die Hilfestellung bei Veränderungsprozessen ange-
wendet, gefolgt dem Einsatz auf der individuellen Ebene z.B. im Rahmen von
Selbstreflexion und der Beratung bei individuellen Arbeitsproblemen.
Anknüpfend an die Anlässe für Coaching, werden im folgenden Kapitel die Ziele
des Coachings dargestellt. Hierbei liegt der Fokus auf einer Steigerung der be-
ruflichen Qualifikation und der Entwicklung von neuen Gestaltungspotentialen
im Beruf.
2.3.3 Ziele des Coaching
Ein gut strukturiertes Coaching befähigt den Coachee, die Aufgaben, welche er
sich selbst vorgenommen hat oder die er von seinem Vorgesetzten auferlegt
bekommen hat, umsetzten zu können. Die Zielformulierung im Vorfeld ist es-
sentiell und legt die Basis für einen erfolgreichen Coaching-Prozess. Hier muss
der Coach sich Zeit nehmen und präzise vorgehen. Ein genau formuliertes Ziel
beinhaltet oft schon Lösungsvorschläge
40
.
Weiterhin ist bei der Festlegung der Ziele eine klare Rangfolge zu erstellen, um
Zielkonflikte zu vermeiden. Z.B. wenn der Coachee aktiv sein Personal führen
möchte, zugleich seinen persönlichen Einfluss auf die Mitarbeiter ausweiten
möchte. Wenn der Coach und der Coachee sich im Vorfeld mit solchen Zielkon-
flikten auseinandersetzten und klare Prioritäten setzten, können dabei schon
mögliche Lösungen erkannt werden
41
.
Grundlegendes Ziel des Coaching ist es, Probleme zu lösen, ganz gleich ob sie
beruflich oder privat bedingt sind. Im wirtschaftlichen Bereich lassen sich die
Ziele in zwei Zielkategorien differenzieren. Zum einen die Steigerung der beruf-
lichen Qualifikationen, zum anderen die Entwicklung von neuen Gestaltungspo-
tentialen im Beruf. Diese Zielkategorien werden in den folgenden Kapiteln näher
erläutert.
40
Vgl. Niermeyer (2007), S. 39.
41
Vgl. Coaching-Report (Nr.3), (18.04.2010).
12
2.3.3.1
Steigerung der beruflichen Qualifikation und Effizienz
Erfolgreiche Unternehmen in der heutigen globalisierten Welt legen viel Wert
auf hoch qualifizierte Mitarbeiter, um in der steigenden Marktintensität und den
zunehmend komplexer werdenden Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier
sind die Unternehmen und die Mitarbeiter selbst gefragt, mit beruflichen Qualifi-
kationen die berufliche Effizienz auszubauen und stetig zu erhöhen. Die Mitar-
beiter sind nicht nur in der Pflicht sich weiterzubilden, sondern die Mitarbeiter
haben das Recht sich fortzubilden, die Unternehmen sind in der Pflicht, dies
sicherzustellen. Es kann mit dem Recht auf die freie Entfaltung der Persönlich-
keit
42
und dem Recht auf Bildung
43
begründet werden.
Die Zielerreichung durch Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme der
Mitarbeiter bringt gleichermaßen Vorteile für die Organisation oder das Unter-
nehmen
44
. Eines der Primärziele des Coaching ist hierbei die Steigerung dieser
positiven Synergieeffekte und die Entwicklung eines effektiven Managements.
Die berufliche Effizienz ist dabei in drei Teilgebiete zu differenzieren
45
. Diese
sind die technischen, die konzeptionellen und die sozialen Managementkompe-
tenzen:
Bei der technischen Managementkompetenz geht es um die Vermittlung fakti-
schen Wissens. Z.B. kommt Coaching hier zum Einsatz, um die Delegationsfä-
higkeit zu verfeinern oder die Fähigkeit Mitarbeitergespräche zu führen.
Bei der konzeptionellen Managementkompetenz steht die Fähigkeit zur Erweite-
rung von Denkmustern und des Verstehens beim Coaching im Vordergrund.
Dies ist gerade in einer globalisierten Welt für die Unternehmen sehr wichtig.
Darunter fällt z.B., im Inland bewährte Marketingstrategien aufzugeben und für
eine Expansion, angenommen nach Osteuropa, eine völlig neue Marketingstra-
tegie entwickeln und akzeptieren zu können.
Die sozialen Managementkompetenzen zeichnen sich durch weiche Faktoren
aus. Bei der Qualitäts- und Effizienzsteigerung sollte der Coach darauf Wert
legen, die Menschlichkeit zu beachten und den Coaching-Erfolg nicht nur an
äußerlichen, wirtschaftlichen Erfolgszielen zu messen, sondern auch weiche
Faktoren zu beachten, welche sich ebenfalls stark auf den Erfolg eines Unter-
42
Art. 2 Abs. 1 Satz 1 GG (1949).
43
Art 16 Abs. 1 Satz 1 Allgemeine Erklärung der Menschenrechte (1948).
44
Vgl. Göbel (2006), S. 223.
45
Vgl. Schreyögg (2003), S. 156f.
13
nehmens auswirken
46
. Beispielhaft sind hier Konfliktfähigkeit, Kommunikations-
stärke, Kooperationsbereitschaft, Einfühlungsvermögen und Engagement zu
nennen.
Neben der Steigerung der beruflichen Qualität und der Effizienz sind die Ent-
wicklung und der Ausbau von vorhandenen Gestaltungspotentialen für Füh-
rungskräfte in Unternehmen ein besondere Ziele des Coachings, worauf im
nächsten Kapitel eingegangen wird.
2.3.3.2
Entwicklung von Gestaltungspotentialen im Beruf
Anknüpfend an die sozialen Managementkompetenzen
47
ist der Ausbau und die
Entwicklung von sozialen und individuellen Gestaltungspotentialen beim
Coaching ein wichtiger Aspekt. Die Notwendigkeit ergibt sich z.B. aus der Unzu-
friedenheit mit der beruflichen Situation, Stress oder auch durch eine mögliche
Kündigung
48
.
Ziele sind dabei Krisensituationen zu bewältigen und die Situation des Cochees
zu stabilisieren und ggf. neu abzugrenzen oder sogar neue Wirkungsfelder zu
finden. Dabei sind die sozialen Managementkompetenzen sehr wichtig und die-
se gilt es erfolgreich einzusetzen und zu erweitern
49
. Schwerpunkt liegt hierbei
auf einem effektiveren und humaneren Ausbau von Beziehungen, z.B. von Füh-
rungskräften zu den Mitarbeitern.
Gerade wenn von jungen Führungskräften neue Positionen besetzt werden, ist
der Ausbau und die Erweiterung von sozialen und individuellen Gestaltungspo-
tentialen essentiell, diese gilt es effektiv einzusetzen. Wenn die Führungskraft
auf Widerstand der langjährigen Mitarbeiter stößt und starre Strukturen vorherr-
schen, kann es, ggf. durch die Unterstützung eines Coach, der Führungskraft
ermöglicht werden, destruktive und für das Unternehmen gefährlichen Struktu-
ren zu durchbrechen, wenn alternative Handlungsoptionen genutzt werden und
die ,,weichen Faktoren" gewissenhaft und umfassend angewendet werden. Dies
z.B. durch offene Dialoge und Humanität, also mitmenschliches Verhalten
50
.
46
Vgl. Schreyögg (2003), S. 155f.
47
Vgl. Kapitel 2.3.3.1
48
Vgl. Schreyögg (2003), S. 170.
49
Vgl. Dehner/Dehner (2004), S. 27.
50
Vgl. Schreyögg (2003), S. 171f.
14
Neben der Zieldefinition müssen in dem Coaching-Konzept wichtige Rahmen-
bedingungen erläutert werden. Das folgende Kapitel stellt die notwendigen
Rahmenbedingungen für das Coaching dar.
2.3.4 Notwendige Rahmenbedingungen für das Coaching
Um den gesamten Coaching-Prozess erfolgreich durchführen zu können, be-
darf es grundlegender Rahmenbedingungen, welche zu beachten und mög-
lichst einzuhalten sind. Das Konzept erlangt nur Sicherheit und eine Grund-
struktur, wenn bestimmte Rahmenbedingungen vorliegen, die eine erfolgreiche
Durchführung sicherstellen
51
:
Neben materiellen und formalen Aspekten wie z.B. Terminsicherheit, gute Ler-
natmosphäre etc., sind hierbei auch ideelle Vorrausetzungen von großer Be-
deutung um den Erfolg zu gewährleisten
52
. Wichtige ideelle Voraussetzungen
können z.B. gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen, Veränderungsbereitschaft oder
auch Lernkultur sein.
Der Coach sollte immer dazu bereit und in der Lage sein, diese Rahmenbedin-
gungen zu erläutern und zu begründen. Grundlegend sollte im Vorfeld geklärt
werden unter welchen Bedingungen das Coaching erfolgreich verlaufen kann,
und welche Kriterien ein Coaching schon im Vorfeld ausschließen. Weiterhin ist
zu klären, welche fachlichen Voraussetzungen vom Coach, aber auch vom
Coachee erwartet werden. Die zeitlichen, räumlichen, und finanziellen Aspekte
sowie die Möglichkeiten der Verbindungsaufnahme und die Interaktionsmög-
lichkeiten müssen ebenfalls im Vorfeld klargestellt werden
53
.
Weiterhin muss dem Coachee im Vorfeld, bei der Erklärung des Coaching-
Konzepts, die Wirkungsweise von Coaching erläutert werden, damit die Hinter-
gründe verstanden und nachvollzogen werden können. Die Wirkung des
Coachings wird im nächsten Kapitel gargestellt.
2.3.5 Die Wirkung des Coachings
Coaching soll Veränderungen herbeiführen, Ziel ist die Managementkompeten-
zen und die Gestaltungspotentiale zu festigen und zu erweitern. Um die Wir-
kung des Coachings sicherzustellen, muss bei den Coachees eine Verhaltens-
51
Vgl. Lenz/Ellebracht/Osterhold (2007), S. 127.
52
Vgl. Dehner/Dehner (2004), S. 49.
53
Vgl. Coaching-Report (Nr.1), (20.04.2010).
15
änderung stattfinden. Eine Aktivierung von eigenen Ressourcen muss erfol-
gen.
54
Dazu müssen die Coachees über die drei Wirkungsebenen des Coachings auf-
geklärt werden. Auf der einen Seite, um nachvollziehen zu können, wie das
Coaching wirkt, auf der anderen Seite, um sich mental auf das Coaching vorbe-
reiten zu können.
Die in der Abbildung 4 dargestellten Wirkungsebenen des Coachings
-Wahrnehmung, Vertrauen und Wahlmöglichkeiten- werden in den folgenden
Kapiteln genauer erläutert:
Abbildung 4: Die drei Wirkungsebenen des Coachings
55
2.3.5.1 Wirkungsebene
,,Wahrnehmung"
Bei den Coachees wird durch die Einflussnahme des Coachs der Wahrneh-
mungshorizont erweitert. Durch Krisensituationen, in welchen die Coachees
sich befinden, sind diese oftmals erhöhten Stresssymptomen ausgesetzt. Die-
ser Stress vermindert die Wahrnehmungsfähigkeit und daher werden viele Ein-
flüsse, Optionen und Lösungswege nicht mehr durch die Coachees wahrge-
nommen
56
.
Die Wahrnehmung der Coachees erfolgt oft ausschließlich bezogen auf die
(Krisen-)Situationen, in welchen sich die Coachees befinden. D.h. die Wahr-
54
Vgl. Schreyögg (2003), S. 181.
55
Vgl. Meier/Szabo (2008), S. 13.
56
Vgl. Linz (2009), S. 49.
Wahlmöglichkeiten
Vertrauen
Wahrnehmung
Coaching
16
nehmung wird kontextbezogen durchgeführt. Die kontextbezogene Wahrneh-
mung lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen:
Abbildung 5: Das optische Quadrat
57
Fast jede Person würde auf die Frage, was sie in der Abbildung 5 sieht antwor-
ten, dass sie ein Quadrat erkenne. Diese Schlussfolgerung erfolgt aus dem
Kontext heraus. D.h., das Gehirn verknüpft die Wahrnehmung mit dem Zusam-
menhang. Die vier Striche werden kontextbezogen wahrgenommen und die
Schlussfolgerung erfolgt nach einer Interpretation ihrer denkbaren Bedeutung.
Ohne den Kontext zu betrachten, sind lediglich vier Striche abgebildet, doch
während der Wahrnehmung wird der Sinn im menschlichen Gehirn hinterfragt.
Die vier Striche alleine würden keine sinnvolle Bedeutung geben. Die Wahr-
nehmung und die damit verbunden Folgerungen und Interpretationen und Ver-
einfachungen erfolgen unbewusst und automatisch im Rahmen des menschli-
chen Wahrnehmungsprozesses. Ein weiteres Bespiel ist das Lesen eines Tex-
tes: Nicht die einzelnen Buchstaben werden betrachtet, sondern Worte werden
wahrgenommen, welche einen Sinne und ein Format ergeben.
Bei von Stress geplagten Coachees, welche sich in komplexen Krisensituatio-
nen befinden, hat der Coach die Aufgabe, die Wirkung des Coachings zu steu-
ern und strategisch einzusetzen. Es ist es für den Coach möglich, vorhandene
Ressourcen der Coachees zu aktivieren. Z.B. kann der Coach den Coachee
durch gezielte Fragestellungen aktivieren, neue, kontextunabhängige Denkan-
sätze zu verfolgen. Oftmals sind die Stresssituationen so komplex und es wird
lediglich rein kontextbezogen vom Coachee bei der Lösungsfindung vorgegan-
gen. Hier kann der Coach z.B. im Gespräch den Coachee dazu bringen, sich
vorzustellen, wie er in der Vergangenheit auf ähnliche Situationen reagiert hät-
te. So kann der Coachee eine Lage unabhängig von der Situation beurteilen,
57
Vgl. Linz (2009), S. 48.
17
was durch eine Aktivierung der Aufmerksamkeit, und somit durch eine erweiter-
te Wahrnehmung erfolgt
58
Im anschließenden Kapitel wird auf die Wirkungsebene ,,Wahlmöglichkeiten"
eingegangen
2.3.5.2 Wirkungsebene
,,Wahlmöglichkeiten"
Die zweite, wichtige Wirkungsebene beim Coaching ist Ebene ,,Wahlmöglichkei-
ten". Der Coach muss den Coachee dazu bewegen, im eigenen Handlungsbe-
reich die Auswahlmöglichkeiten von möglichen Handlungsoptionen zu erarbei-
ten, zu strukturieren und zu beurteilen, um anschließend die am besten geeig-
nete Möglichkeit auswählen zu können. Dies dient der Flexibilisierung des Coa-
chees und fördert somit den Veränderungsprozess
59
.
Wenn z.B. der Coachee den Coach fragt, ob Lösungsweg A oder B richtig sei,
kann der Coach das Coaching so leiten, dass auch weitere, bessere Alternati-
ven vom Coachee erkannt werden und in die Beurteilung mit einfließen. Hierbei
ist das Ziel, das Bewusstsein über weitere Wahlmöglichkeiten beim Coachee zu
fördern und eine aktive Steuerung der eigenen Handlungen zu erreichen. Dies
geschieht durch die Stärkung seiner Aufmerksamkeit und über eine erweiterte
Wahrnehmung. Hier ist erkennbar, dass die drei Wirkungsebenen interdepen-
dent sind.
Die letzte der drei Wirkungsebenen, ,,Vertrauen", wird im folgenden Kapitel dar-
gestellt.
2.3.5.3 Wirkungsebene
,,Vertrauen"
Die dritte zentrale Wirkungseben von Coaching ist ,,Vertrauen". Vertrauen in
sich selbst, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Durch Coaching wird ein Auf-
bau des Vertrauens in die eigenen Handlungskompetenzen ermöglicht
60
.
Nur wer in sich selbst vertraut, kann Veränderungsschritte erfolgreich durchfüh-
ren. Das Selbstvertrauen ist hierbei der Schlüssel für die Nutzung der eigenen
Kompetenzen und Ressourcen
61
. Durch eine gezielte Gesprächslenkung kann
der Coach das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten stärken. Z.B. durch Fragen
an den Coachee über seine erfolgreiche Herangehensweisen an Probleme in
58
Vgl. Meier/Szabo (2008), S. 13.
59
Vgl. Müller (2006), S. 16.
60
Vgl. Schreyögg (2003), S. 179.
61
Vgl. Meier/Szabo (2008), S. 14.
18
der Vergangenheit. Somit kann der Coachee sein Potential selber (wie-
der)erkennen und gewinnt das Vertrauen in sich selbst zurück.
Der Wirkungszusammenhang zwischen dem neu erlangten Vertrauen, einer
verbesserten, kontextunabhängigen Wahrnehmung und einem gestärkten Be-
wusstsein über die möglichen Wahlmöglichkeiten, kann zu einem Erfolg im
Coaching-Prozess führen.
Eine wichtige Bedeutung im Coaching-Prozess hat weiterhin die Rolle des
Coachs. Die Anforderungen an einen Coach sind sehr umfassend: Der Coach
muss über bestimmte Qualifikation und Kompetenzen verfügen, um ein
Coaching erfolgreich gestalten zu können. Die notwendigen Qualifikationen und
Kompetenzen des Coachs werden im folgenden Kapiteln dargestellt.
2.3.6 Qualifikation und Kompetenzen des Coachs
Im Rahmen des Coaching-Konzeptes ist es wichtig, auf die Qualifikationen des
Coachs einzugehen. Dies ist bei der Auswahl des Coachs durch Unternehmen
oder individuelle Coachees essentiell, um qualitativ hochwertige Coachs zu fin-
den. Die Wahl des Coachs erfolgt in der Regel auf Empfehlungen innerhalb ei-
nes Netzwerkes oder auch durch Publikationen in Fachbüchern oder Fachzeit-
schriften
62
. Es ist Transparenz gefragt, Auswahlkriterien müssen bekannt sein,
um eine qualitative Auswahl treffen zu können. In den folgenden Kapiteln wer-
den die anzustrebenden Kompetenzen eines Coachs erläutert. Diese lassen
sich in psychosoziale, fachliche und persönliche Kompetenzen unterteilen. Her-
vorzuheben ist, dass die dargestellten Fähigkeiten selten in einer Person verei-
nigt sind. Es handelt sich hierbei um Idealqualifikationen. In der Praxis wird ei-
ner Spezialisierung auf bestimmte Bereiche vorgenommen.
2.3.6.1 Psychosoziale Kompetenzen
Der Coach sollte über psychologische Grundkenntnisse verfügen und psycho-
soziale Kompetenzen vorweisen können, um die Wirkungsebenen des
Coachings
63
zur Geltung zu bringen und somit den Coaching-Prozess effektiv
zu gestalten.
62
Vgl. Schreyögg (2003), S. 131.
63
Vgl. Kapitel 2.3.5.
19
Die psychosozialen Kenntnisse setzen sich aus folgenden Teilkompetenzen
zusammen:
Kenntnisse der Organisationspsychologie bilden die Grundlage für den Coach,
um sowohl die Entwicklungsphasen eines Individuums, als auch das Verhalten
und Prozesse in Gruppen und Organisationen zu analysieren
64
.
Die psychotherapeutische Intervention stellt die Basis für eine problembezoge-
ne Gesprächsführung dar. Weiterhin fällt hierunter die Transaktionsanalyse,
also die Förderung der Veränderung, Entwicklung und Akzeptanz der eigenen
Persönlichkeit
65
.
Die psychologischen Interventionsmethoden, in denen der Coach Handlungssi-
cherheit haben sollte, sind Problemlösungsmethoden, Selbstmanagement,
Kommunikationstechniken, Konflikt- und Stressbewältigung und Kreativitäts-
techniken.
Im anschließenden Kapitel werden die fachlichen Kompetenzen aufgezeigt,
über welche der Coach im optimalen Fall verfügen sollte.
2.3.6.2 Fachliche Kompetenzen
Der Schwerpunkt liegt hier auf den betriebswirtschaftlichen Feldkompetenzen.
Hierzu gehören die Kenntnisse betriebswirtschaftlicher Abläufe und Gegeben-
heiten, auch das Fachverständnis für Managementprozesse.
Weiterhin sind der Umgang und die Erfahrungen mit betriebswirtschaftlichen
Instrumenten und die Kenntnis gängiger Führungskonzepte erforderlich. Die
Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für
die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten
sollte dem Coach ebenfalls geläufig sein
66
.
Die Kenntnis des betrieblichen Umfeldes und seiner Funktionsträger, z.B. Ge-
schäftsführung, Abteilungsleiter, Betriebsrat, Gewerkschaftsfunktionären ist
ebenfalls für einen Coach wichtig.
Neben den psychosozialen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen sind
auch die persönlichen Kompetenzen des Coachs gefragt, um den Coaching-
64
Vgl. Böhnke/von Rosenstiel (2005), S. 132.
65
Vgl. Tenorth/Tippelt (2007), S. 720.
66
Vgl. Rauen (1999), S. 151.
20
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- , 2010, E-Coaching: Chancen und Perspektiven für Personalentwicklungsmaßnahmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.bachelor-master-publishing.de/document/296691
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Per E-Mail: bmp@diplomica.de
Telefonisch Dienstag und Donnerstag zwischen 10:00 und 12:00 Uhr sowie Mittwoch 14:00 bis 15:00 Uhr: +49(0)176-85996762
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