Abbildungsverzeichnis
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8
Glossar Prämissen
Ambiguitätstoleranz:
Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, andere Meinungen und Sichtweisen zu ak-
zeptieren sowie Mehrdeutigkeiten und Widersprüche in Situationen und Hand-
lungsweisen zu ertragen, ohne sich unwohl zu fühlen oder aggressiv zu reagieren.
Besonders bei Anpassungsprozessen an eine fremdkulturelle Situation kann feh-
lende Ambiguitätstoleranz zu Unwohlsein und Konfusionen führen.
1
Lernende Organisation
Organisationales Lernen findet statt, wenn Mitglieder einer Organisation sich ak-
tiv als Lernende in und für die Organisation einbringen. Organisationales Lernen
ist ein Prozess, in dem die Mitglieder einer Organisation Fehler oder Unregelmä-
ßigkeiten feststellen und diese durch eine Veränderung von organisatorischen
Handlungsformen korrigieren. Die Organisationsmitglieder denken somit häufig
bewusst und gemeinsam über ihr Selbstkonzept und Handeln sowie die dadurch
erzielten Ergebnisse nach. Ziel einer lernenden Organisation ist eine kontinuierli-
che Organisationsentwicklung. Das Unternehmen erweitert damit ständig seine
Fähigkeit, die eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten und sich veränderten
Marktbedingungen anzupassen.
2
Qualitätszirkel:
Unter einem Qualitätszirkel versteht man ,, freiwillige Treffen von Mitarbeitern in
einer formalen, d. h. nicht spontan organisierten Gruppe, um durch Erfahrungs-
austausch und Ideenproduktion die technische, soziale oder Verfahrens-Qualität
der Gütererstellung an ihren Arbeitsplätzen zu verbessern."
3
1
Managementlexikon Manalex 2007, o.S.
2
Wahren 1996, S. 6ff.
3
QM-Lexikon 2003, o.S.
9
Sounding-Board:
Das Wort Sounding Board kommt ursprünglich aus der Musik und bedeutet auf
Deutsch übersetzt Resonanzboden. Einen Resonanzboden findet man in einem
Klavier vor, wo es Schwingungen aufnimmt um sie dann wieder verstärkt
zurückzugeben. Durch diese Verstärkung findet auch eine Verstärkung und
Betonung der Fein- und Besonderheiten des individuellen Spiels statt. Das
Besondere daran ist, dass dadurch selbst kleine Fehler und Unstimmigkeiten
sofort auffallen und offensichtlich werden.
4
Genau diese Funktion soll das Sounding-Board auch in der Wirtschaft erfüllen. In
kritischen und komplexen Projekten oder beim Analysieren schwieriger Probleme
soll ebenfalls in Form eines kritischen Feedbacks so ein Widerhall erzeugt
werden. Dieser soll den Führungskräften dann ermöglichen, bewusste
Entscheidungen treffen zu können.
5
Streitberg-Prozess:
Der Streitberg-Prozess ist eine Methdode um Teams hinsichtlich gegenseitiger
Akzeptanz, Anerkennung und Vertrauen zu hochmotivierter Selbstverantwortung,
Selbstoptimierung und Selbststeuerung zu schulen. So soll gewährleistet werden,
dass Teams zu Spitzenleistungen geführt werden. Ein Streitberg-Prozess dauert
zwölf Monate, umfasst zwölf Workshops und verläuft in drei Phasen (Emotionale
Phase, Befähigungsphase und Projekt-Phase).
6
Der Streitberg-Prozess verknüpft die Human-Arbeit mit der Strukturarbeit und
schafft so einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Auf der emotionalen
Ebene appeliert das Modell an Zusammengehörigkeit, Teamgeist, gegenseitige
Akzeptanz und Vertrauen, die rationale Ebene hingegen vermittelt die nötigen
Werkzeuge und Methoden, um Strategien und Konzepte gemeinsam zu erarbeiten
und umzusetzen.
7
4
o.A. 2008, S. 1
5
o.A. 2008, S. 1
6
Bauer et al. 2001, S. 38f.
7
Bauer et al. 2001, S. 42
10
Die Streitberg-Methodik befähigt also ein Team beispielsweise dazu,
Management-Systeme einzuführen, zu stabilisieren, zu beschleunigen sowie
kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu starten, zu stärken oder
wiederzubeleben, Zielvereinbarungen einzuhalten und Ziele konsequent
umzusetzen. Mit dem Appell an den Teamgeist und die Zusammengehörigkeit
erleichtert und stabilisiert der Streitberg-Prozess nicht nur Fusionen, sondern
unterstützt auch das Zusammenwachsen unterschiedlicher Unternehmenskulturen
oder/oder nationaler Mentalitäten.
8
Weiche Faktoren:
Die sogenannten weichen Faktoren oder auch Soft-Skills genannt, sind nicht
bzw. nicht objektiv quantifizierbare Größen, die Einfluss auf den Erfolg eines
Unternehmens oder Projekts haben. Der Begriff selber geht zurück auf das 7-S-
Modell von Tom Peters, in dem er die vier Aspekte Shared Values, Staff,
Skills und Style / Culture als die weichen, nicht buchhalterisch erfassbaren
Erfolgsfaktoren beschreibt. Eine Vielfalt weiterer Faktoren wird in
unterschiedlichen Zusammenhängen als weiche Faktoren aufgeführt. Insbesondere
für die Zusammenarbeit im Team werden Faktoren wie Kommunikation,
Kooperation, Partizipation, Engagement, Verantwortungsbereitschaft, Interesse,
Vertrauen, Konkurrenz, Konfliktpotential uva. hierunter aufgeführt.
9
8
Bauer et al. 2001, S. 41
9
Angermeier 2008, S. 14
11
Prämisse Coachee, Gecoachter, Klient
In dieser Arbeit wird zwischen den Begriffen Coachee, Gecoachter und Klient
inhaltliche nicht unterschieden. Auch wenn verschiedene Autoren eine Abgren-
zung innerhalb dieser Begriffe vornehmen, so handelt es sich in dieser Arbeit bei
allen drei Bezeichnungen immer um jene Person, die dem Coach gegenüber sitzt
und an der der Coach die Beratung durchführt.
Prämisse Führungskraft, Manager
Auch unter den zwei unterschiedlichen Ausdrücken Führungskraft und Manager
wird in dieser Arbeit inhaltlich nicht unterschieden. Es versteht sich unter beiden
Begriffen jene Person, die die Führung von Mitarbeitern zur Aufgabe hat und
welcher Leitungs- bzw. Führungsaufgaben sowie Führungsverantwortung zu-
kommt.
Prämisse geschlechtergerechte Sprache
Aus Gründen der semantischen Vereinfachung und um den Lesefluss nicht zu
beeinträchtigen, wurde auf weibliche Wortendungen verzichtet. Es wurden
überwiegend männliche Formulierungen verwendet, sie sind jedoch als
geschlechtsneutral anzusehen.
Prämisse Strategische Personalentwicklung:
Die vorliegende Arbeit versteht Personalentwicklung im Sinne Meiferts
10
,,Die
Personalentwicklung wirkt wie die betriebliche Weiterbildung auf das Qualifika-
tionsprofil und die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter ein, bedient sich dabei
aber einer größeren Anzahl an Instrumenten und Herangehensweisen. So verstan-
den ist betriebliche Weiterbildung ein Kernelement der Personalentwicklung [...]
oder systemtheoretisch ausgedrückt: die Weiterbildung ist ein Subsystem des Sy-
stems Personalentwicklung." Strategische Personalentwicklung als Teilbereich der
strategischen Planung bewegt sich somit sowohl auf den Ebenen Individuum, In-
teraktion (Gruppe) und Systeme (Organisation), eingebettet in die Dimensionen
Strategie, Struktur, Kultur und Prozesse.
10
Meiferts 2008, S. 4
12
1. Einleitung
In den letzten Jahren gewann die Beratungsform Coaching eine immer größere
Bedeutung. Speziell im Bereich der Führungskräfteberatung und der Beratung des
Top-Management aber auch der Beratung von Selbstständigen nimmt Coaching
heutzutage einen immer höheren Stellenwert ein. Galt Coaching bis vor einigen
Jahren noch als alter Wein in neuen Schläuchen
11
, so ist es heute mittlerweile als
eine seriöse und effektive Beratungsform anerkannt.
Der Grund warum Coaching nun als so beliebt angesehen wird liegt darin, dass es
sich als eine sehr geeignete Beratungsform hinsichtlich der neu entstandenen
Herausforderungen für Führungskräfte darstellt. Basierend auf dem Wertewandel,
der Einführung der neuen Kommunikations- und Informationstechnologie sowie
der Globalisierung haben sich nicht nur die Arbeitsplatzanforderungen, sondern
auch die Erwartungen von und an Führungskräfte geändert. Da Führungskräfte
oftmals an den Konsequenzen ihrer Handlungen gemessen werden und die
genannten Veränderungen aber ein gewisses Grad an Unsicherheit mit sich
bringen, suchen auch Führungskräfte Unterstützung in Form von Coaching, um
ihre Orientierung zu steigern oder wiederzugewinnen.
12
Die hier vorliegende Arbeit zeigt auf, was man aus heutiger Sicht unter Coaching
versteht, welche Formen es davon gibt und zu welchen Zwecken es eingesetzt
wird. Weiters wird auch die Person Coach unter die Lupe genommen und
aufgezeigt, welche Kompetenzen ihr abverlangt werden und wie man einen
,,guten" Coach finden kann. Denn auch wenn man von Coaching selber überzeugt
ist, so gestaltet es sich schwierig eine gute Auswahl hinsichtlich des Coachs zu
treffen. Speziell in den Jahren zwischen 2002 und 2005 ließen sich viele
Menschen zum Coach ausbilden was es wiederum dem Coaching-Suchenden
erschwert, sich auf dem Markt zurecht zu finden.
13
11
Birgmeier 2006, S. 245
12
Looss 2006, S. 20
13
Rauen 2007, S. 58
13
Was die Suche für den Coaching-Kunden nach einem geeigneten Coach, das ist
die Suche des Coachanwerters nach einer adäquaten Coaching-Ausbildung. Durch
die gestiegene Nachfrage nach Coaching vergrößerte sich auch die Anzahl an
Ausbildungsanbietern. Rund 300 Ausbildungsanbieter verzeichnet der
deutschsprachige Raum derzeit und ca. 25.600 Personen ließen sich seit 1989 zum
Coach ausbilden.
14
Doch auch der lukrativste Markt findet irgendwann seine
Sättigung und so ist es nun auch für Coaching und dessen Ausbildungen endlich
an der Zeit sich auf die Qualität zu konzentrieren.
Es gilt nun, sich am Markt zu etablieren und den immer straffer werdenden
Ansprüchen der Szene differenziert und kompetent zu begegnen.
15
Die Zukunft
der Coachingbranche besteht daher nicht mehr im Wachstum, sondern eher in der
inneren Ausdifferenzierung und Professionalisierung des Angebots.
16
Unseriöse
Angebote, sei es in Hinblick auf Coaching-Ausbildung oder auf den Coach selber,
werden nicht länger am Markt bestehen können. Einerseits weil Vereine und
Verbände immer mehr daran arbeiten, Qualitätsstandards in die Coaching-
Ausbildung und die Ausübung von Coaching zu bringen und andererseits weil
Coachs sowie Ausbildungsstätten primär von Weiterempfehlungen (8 von 10
Befragten zählen auf die Emfehlung durch andere
17
) und nicht von pompöser
Werbung leben.
14
Rauen 2007, S. 58ff.
15
Hillmer Ortrud In: Wir Coach haben gute Chanen. In: ManagerSeminare Heft 21 Oktober 205 S.
70
16
Rauen 2007, S. 63
17
Schwertfeger 2009, S. 4
14
2. Aufbau der Arbeit
Diese Diplomarbeit gliedert sich in drei Hauptteile. Einleitend werden im ersten
Hauptteil die Veränderungen der letzten Jahre skizziert, welche den Bedarf nach
Coaching hervorrufen. Zudem wird aufgezeigt, warum sich Coaching als ein
Instrument für die Bewältigung der geänderten Anforderungen an die Arbeitswelt
eignet.
Im zweiten Hauptteil und zugleich vierten Kapitel wird ein Überblick über
Coaching im Allgemeinen geben. Dabei wird zuerst erklärt, was unter dem
Begriff Coaching zu verstehen ist, wie das Coaching sich historisch entwickelt hat
und wie es sich von anderen Beratungsformen wie beispielsweise der
Psychotherapie und Supervision abgrenzt. Neben den Anlässen und Nutzen sowie
Arten von Coaching, werden auch noch die Arbeitsformen behandelt. Das darauf
folgende Unterkapitel konzentriert sich auf die Person des Coachs und gibt
Auskunft über das Anforderungsprofil, seine Qualifikationen sowie seine Rolle.
Anschließend wird aufgezeigt, welche Vorbereitungen für einen Coaching-
Prozess getroffen werden müssen, welche Voraussetzungen ein erfolgreiches
Coaching bedingen und wie man überhaupt den passenden Coach finden kann.
Zudem wird aufgezeigt, welche Kosten beim Coaching entstehen und in welcher
Höhe sich diese belaufen können. Abschließend wird noch ein Blick auf den
Coaching-Vertrag, seine Bestandteile und mögliche Ratschläge für die Erstellung
desselben geworfen.
Da sich jeder Coaching-Prozess von Coach zu Coach sowie Situation zu Situation
ändert, werden im Unterkapitel des Coaching-Prozesses die drei wesentlichen
Phasen (Auftrag erteilen, Durchführung und Evaluation) grob umrissen und
beschrieben. Abgerundet wird dieses Unterkapitel durch das Aufzeigen möglicher
Probleme, Grenzen aber auch Risiken eines Coachings.
15
Der dritte und letzte Hauptteil dieser Diplomarbeit beschäftigt sich ausschließlich
mit der Coaching-Ausbildung. In den letzten Jahren haben sich die Anzahl sowie
die Varianten an Ausbildungen zum Coach aufgrund der hohen Nachfrage nach
Coaching verdoppelt. Doch ist ein zweitägiges Coaching-Seminar gleichviel wert
bzw. qualitativ genauso hochwertig wie ein dreijähriger Coaching-Lehrgang?
Kann jeder Mensch ungeachtet seiner beruflichen Vorkenntnisse ein Coach
werden? Was muss eine Ausbildung überhaupt leisten, wie hoch belaufen sich die
Kosten für eine Ausbilung, wie findet man überhaupt die passende Ausbildung
und auf welche Qualitätskriterien sollte geachtet werden? All diese Fragen werden
im dritten Hauptteil dieser Arbeit ausführlich ausgearbeitet und beantwortet. Es
wird im einzelnen aufgezeigt, welcher Komponenten eine Ausbildung bedarf um
als qualitativ hochwertig angesehen zu werden. Über alle Kapitelpunkte des
fünften Kapitels hinweg, entsteht also eine Sammlung relevanter Punkte für eine
qualitativ hochwertige Ausbildung, welche in zusammengefasster Form ein
Rahmenkonzept für die Gestaltung einer Ausbildung darstellt.
Diese Diplomarbeit kann einerseits als umfassendes Nachschlagewerk angesehen
werden, andererseits versucht sie aber sehr explizit dem derzeit vorherrschenden
Chaos an unklaren Richtlinien und Standards entgegenzutreten. Coaching braucht
derzeit mehr denn je Qualität und zwar in der Ausbildung genauso wie in der
Ausübung selbst. Durch das Aufzeigen eines Ausbildungskonzeptes welches
einem qualitativ hochwertigen Niveau unterliegt, wird bereits am Beginn der
Coaching-Laufbahn dafür eine effiziente Grundlage geschaffen. Ist die
Ausbildung von guter Qualität, so sind auch ohne Zweifel die Absolventen gut
ausgebildet und das Image des Coachings gesichert.
16
3. Notwendigkeit, den Wandel zu managen
3.1. Veränderungen und Wandlungsprozesse
Wohin das Auge reicht: Politik, Kultur, Technik und Sozialwesen, alles ist einem
komplexen, vielschichtigen und vor allem schnellen Wandlungsprozess unterwor-
fen. Diese Veränderungen wirken sich eminent auf unsere Arbeitswelt und spezi-
ell auf das hier angesprochene Thema der Führung aus. Manager und Personal-
entwickler müssen sich mit dem ständigen Einstellungs- und Wertewandel ausein-
andersetzen, weil sonst ihr Bezug zur Umwelt, und hier im Speziellen zu den sich
wandelnden Bedürfnissen der Mitarbeiter und Kunden verloren geht.
18
Wenn man die bisherigen Veränderungen in der Wirtschaftswelt betrachtet, so
lassen sich drei Kernaspekte zusammenfassen, die die wesentlichsten
Veränderungen in Bezug auf Organisations-, Arbeits- und Führungsstruktur mit
sich bringen. Jeder dieser Kernaspekte soll im Folgenden genauer analysiert
werden:
3.1.1. Globalisierung der Märkte
Das 21. Jahrhundert steht im Zeichen einer Globalisierung, deren primäre Treiber
die fortschreitende Liberalisierung der internationalen Handelspolitik sowie der
Ausbau der Transport- und Kommunikationsinfrastruktur sind.
19
Immer mehr
Unternehmen wechseln den Standort, kollaborieren mit anderen Unternehmen
oder schließen sich mit ebendiesen zusammen.
20
Für multinational agierende
Unternehmen resultieren daraus eine neue Wettbewerbsdynamik und ein
kontinuierlicher Anpassungs- und Veränderungsprozess mit entsprechenden
organisatorischen und führungsseitigen Herausforderungen.
21
18
Gregor-Rauschtenberger 1993, S. 9
19
Bamberger 2005, S. 211
20
Klages 1993, S. 11
21
Bamberger 2005, S. 212
17
Somit verlangt die Globalisierung den Unternehmensmitgliedern zunehmend
mehr Flexibilität, Mobilität, Eigenverantwortung und Eigeninitiative ab. Dies
wiederum hat zur Folge, dass generell höhere Qualifikationsanforderungen
gestellt werden und zwar nicht nur im Bereich der Fähigkeiten und
Qualifikationen, sondern zunehmend auch im Bereich der Leistungsfähigkeit und
Belastbarkeit der Persönlichkeit.
Die IBM Global Human Capital Study 2008
22
brachte hervor, dass der
wesentliche Schlüssel zum Erfolg darin bestehen wird, eine wandlungsfähige
Belegschaft aufzubauen. Um diese wandlungsfähige Belegschaft zu erreichen,
müssen Unternehmen fähig sein, den künftigen Qualifikationsbedarf zu
prognostizieren, Experten erfolgreich zu identifizieren und binden zu können,
sowie auch unternehmensübergreifend zusammenzuarbeiten. Neben einer
wandlungsfähigen Belegschaft bedarf es jedoch auch dem rechtzeitigen
Aufdecken von Führungslücken und einem Knacken des Talentcodes. Laut der
IBM-Studie
23
werden jedoch 75% der Unternehmen nicht in der Lage sein,
qualifizierte Führungskräfte schnell zu entwickeln.
Ganz im Sinne der wandlungsfähigen Belegschaft, weist auch Klages
24
darauf hin,
dass es nicht möglich sein wird, weiterhin das Normalschema des Arbeitslebens,
bestehend aus Berufswahl mit folgender Berufsausbildung, stetige
Berufsausübung mit seltenem Arbeitsort- und Arbeitgeberwechsel, beruflicher
Aufstieg und Ausscheiden aus dem Beruf, zu realisieren. Anlässe, um seinen
Arbeitsplatz zu wechseln werden häufiger (Kollaboration von Unternehmen,
Standortwechsel, Firmenzusammenschlüsse usw.), was wiederum von den
Arbeitskräften mehr Flexibilität und ein ständiges Lernen und Sich-
Weiterentwickeln bedeutet.
25
22
Ringo/MacDonald 2008, Seite 2ff.
23
Ringo/MacDonald 2008, Seite 2ff.
24
Klages 1993, S. 11ff.
25
Klages 1993, S. 11ff.
18
Die Globalisierung der Markt- und Wettbewerbsbeziehungen bewirkt in letzter
Konsequenz eine Globalisierung der Arbeitskontakte und Arbeitskontexte für
jeden Einzelnen. Das erfordert Zusammenarbeit trotz großer räumlicher
Distanzen, unterschiedlicher Sprachen, Kulturen und Zeitzonen. Wichtige
Instrumente zur Unterstützung dabei sind die neuen Kommunikations- und
Informationstechniken, Fremdsprachenkenntnisse, Handhabung von flexiblen
Arbeitszeiten und auch eine Offenheit für fremde Kulturen und Arbeitsstile.
26
3.1.2. Informations- und Kommunikationstechnologien
In den letzen Jahren werden immer mehr neue Informations- und
Kommunikationstechnologien entwickelt und auch eingesetzt. Dies bringt mit
sich, dass neue Standards im Bereich der Arbeits- und Kommunikationsprozesse
gesetzt werden. Durch die Vernetzung entstehen für die Mitarbeiter neue
Handlungs- und Entscheidungsspielräume, für die Vorgesetzten heißt dies jedoch,
dass sie zunehmend die Kontrolle über die Tätigkeit der einzelnen Mitarbeiter
verlieren.
27
Die natürliche Folge davon ist der Einbruch der hierarchisch
gegliederten Managementebenen. Die Informationstechnologie ermöglicht es,
Informationen und Entscheidungen auf die tatsächlichen Expertenebenen
abzugeben. Managementebenen, die ausschließlich mit der
Informationsverarbeitung und Administration beschäftigt sind/waren, werden
überflüssig und aus dem Organigramm gestrichen.
28
Der Einsatz neuer und immer mehr ausgereifter Technologien bringt aber nicht
nur Folgen für die Managementebenen, sondern auch für untergeordnete
Mitarbeiter mit sich. Aufgabenprofile sind nicht mehr als so stabil wie früher
anzusehen, da sich auch die an die Mitarbeiter gestellten Anforderungen im
Einklang mit den neuen Technologien ständig ändern. Die arbeitsspezifischen
Anforderungen werden immer komplexer und vielschichtiger. Nicht zuletzt, weil
auch immer öfter Arbeitsplätze zusammengelegt werden und damit der
26
Reichwald/Möslein 2008, S. 19
27
Gregor-Rauschtenberger 1993, S. 10
28
Czichos 1995, S. 14
19
Personalstand verringert wird.
29
All diese Änderungen erfordern von den
Beschäftigten in zunehmendem Maße die Fähigkeit, mit Unvorhergesehenem
umzugehen, flexibel zu agieren und sich schnell auf neue und komplexe
Arbeitsbedingungen einzustellen.
30
Folglich wird es zukünftig nicht mehr
ausreichen, lediglich eine gute Basisausbildung zu besitzen, da man dazu
angehalten sein wird, sich ständig weiterzuentwickeln, um sich so den
Veränderungen anpassen zu können. Dieses geforderte Lernen bezieht sich auf
neue und veränderte Inhalte, aber auch wie erwähnt, auf den Umgang mit neuen
Situationen, die Unsicherheit mit sich bringen, sowie auf den Umgang mit
Menschen.
31
3.1.3. Wertewandel
Die Veränderungen in den letzen Jahren haben den Menschen in hohem Maße
materiellen Wohlstand gebracht. Die Entbehrungen und wirtschaftlichen
Probleme der Nachkriegszeit geraten immer mehr in Vergessenheit und das
Verständnis von Arbeit ändert sich. Mit den materiellen Veränderungen ist aber
auch ein Wandel der Werte spürbar geworden. Arbeit als reine
Geldbeschaffungsquelle anzusehen und dafür auch gewisse Entbehrungen auf sich
zu nehmen, ist nicht mehr aktuell.
32
Lebenssinn und Erfüllung werden demnach
verstärkt in Bereichen neben sowie außerhalb des Arbeitslebens gesucht - im
Privatleben, in der Familie, aber auch in anderen Freizeitaktivitäten. Dahingehend
scheint es, dass die Arbeitswelt in ihrer zentralen Bedeutung als Lebensbereich
zugunsten eines Lebensstils, in dem ein individuelles Gleichgewicht zwischen den
Lebenssphären angestrebt wird, abnimmt.
33
Während die Pflichtwerte wie Fleiß,
Genauigkeit und Pünktlichkeit in den Hintergrund treten, gewinnen
Selbstentfaltung, Abwechslung und die Möglichkeit der selbständigen Gestaltung
in der Arbeit immer mehr an Bedeutung.
34
29
Kämmerle 1997, S. 2
30
Rauen 2008, S. 3
31
Gregor-Rauschtenberger 1993, S. 10
32
Fröhlich 1996, S. 26
33
Klages 1993, S. 20
34
Strümpel et al. 1993, S. 29
20
Ein zweiter großer Trend des Wertewandels, der sich aufzeigen lässt, ist jener
zum Individualismus. Es soll immer mehr die Möglichkeit bestehen, seine
individuellen Meinungen und Bedürfnisse in privaten, sowohl als auch in
beruflichen Lebensbereichen durchzusetzen. Indizien dafür sind Forderungen
nach flexiblen Arbeitszeitgestaltungen, die auch im Berufsleben die Umsetzung
eines persönlichen Lebensstils möglich machen, oder der verstärkte Wunsch nach
Mitsprache auf allen Ebenen.
35
3.2. Konsequenzen aus den Veränderungen
Das wichtigste und wesentlichste Ziel von aktiven und auch in der Zukunft
erfolgsreicher Unternehmen wird sein, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch
ausreichenden wirtschaftlichen Erfolg zu sichern. Um dies zu erreichen, stehen
Unternehmen vor der Herausforderung, alle Einflussgrößen sowie Ressourcen
bestehend aus Markt, Mensch, Organisation, Maschine/Technik, Umwelt,
Kommunikation und Information effizient zu nützen und permanent
weiterzuentwickeln. Führung auf allen Ebenen spielt daher eine entscheidende
Rolle.
36
3.2.1. Wettbewerbsfaktor Mitarbeiter
Wie bereits im vorangegangen Kapitel erwähnt, kommen auf Mitarbeiter, bedingt
durch die Veränderungen der wirtschaftlichen Umwelt, neue Aufgaben bzw.
Herausforderungen zu. Viele Unternehmen werden sich nicht länger nur durch
ihre Produkte und deren Qualität von der Konkurrenz abheben können. Der Fokus
des Wettbewerbsvorteils liegt auf dem Personal. Das Unternehmen der Zukunft
benötigt demnach Menschen, die sich mit den Unternehmenszielen identifizieren,
sowie engagiert und motiviert sind, ihre Kompetenzen zu erweitern. Diese
Menschen sollen durch ihr Agieren zur Vermeidung von Verschwendung an
Energie, Arbeitsmitteln und kräften, Abläufen und Aufwendungen beitragen.
Weiters soll der Mitarbeiter der Zukunft durch seine Ideen, sowie vielseitige
35
Gregor-Rauschtenberger 1993, S. 11
36
Kämmerle 1997, S. 4
21
Kompetenzen zu entscheidenden Innovationsschritten beitragen und in
gegenseitiger Achtung auch in Gruppen verantwortungsbewusst agieren.
37
Auch
Brinkmann
38
unterstützt diese Forderungen und spricht davon, dass die in Kapitel
3.1 angeführtenVeränderungen künftig den ganzheitlich denkenden, flexiblen,
mobilen und zu dauernder Qualifizierung bereiten Mitarbeiter verlangen.
Diese zahlreichen Forderungen bzw. Ansprüche an Mitarbeiter führen dazu, dass
das Personal gezielt entwickelt, gefördert und gepflegt werden muss. Zwei
Instrumente die zur Erreichung dieser Forderungen dienen, sind die
Personalentwicklung einerseits und die Personalpflege andererseits. Die
Personalentwicklung zielt darauf ab, die Mitarbeiter beruflich zu fördern und sie
im Sinne einer Personalentwicklung gezielt auf die jeweiligen neuen
Anforderungen vorzubereiten. Personalpflege hingegen fokussiert unter
medizinisch-psychologischem Aspekt das Entwickeln, Bewahren und Fördern der
Gesundheit, des Wohlbefindens und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Ziel
ist die gesunde und leistungsfähige Belegschaft in der gesunden und
leistungsfähigen Organisation.
39
3.2.2. Wettbewerbsfaktor Führung
Unternehmen, die eine erfolgreiche Zukunft anstreben, sind notwendigerweise
gezwungen, die Qualifikationen des Personals an die sich ständig verändernden
Anforderungen anzupassen. Es ist eine wesentliche Führungsaufgabe, die
Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihr Wissen und Können jederzeit zu aktualisieren,
um so auf zukünftige Veränderungen angemessen vorbereitet zu sein.
40
Nötig sind also Führungskräfte die bereit sind, ihre Mitarbeiter für neue
Aufgabenstellungen aufzubauen und ihnen dabei eine Hilfestellung zu geben.
Weiters sind Führungskräfte dazu angehalten, sich zukünftig systematischer
vorzubereiten als in der Vergangenheit, um Konzepte und Strategien für die
37
Kämmerle 1997, S. 5
38
Brinkmann 1994, S.16
39
Brinkmann 1994, S. 15f.
40
Fröhlich 1996, S. 22f.
22
Gestaltung von Kooperationsmöglichkeiten, die aus der Sicht aller Betroffenen
annehmbar sind und Spielraum für genügend Mitwirkung bieten, zu entwickeln.
41
Manager müssen somit in der Lage sein, Mitarbeiter für die Veränderungen zu
begeistern und das nötige Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen.
42
Jede Führungskraft sollte erkennen, dass erfolgreiche Mitarbeiterführung mit der
Führung der eigenen Person beginnt. So sollte sich jeder der führenden Personen
über seine Persönlichkeit, Wünsche und Bedürfnisse im Klaren sein. Das heißt
auch, dass die Führungskraft insgesamt als Mensch und als Persönlichkeit das
betriebliche Umfeld entscheidend mitprägt und somit ausschlaggebend für das
Maß an guter Führung ist.
43
Auch Lenz
44
weist darauf hin, dass ,,Persönlichkeiten"
mehr Nutzen bringen als Mitarbeiter, die lediglich an die Erfordernisse des
Marktes angepasst werden. So fordert die gewünschte Eigenständigkeit seitens der
Mitarbeiter aber auch von den Führungskräften eine veränderte Haltung und neue
Fähigkeiten, um genau diese Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu fördern und
zu begleiten.
Diese neuen Fähigkeiten zielen also immer weniger auf eine rein fachliche
Kompetenz ab, sondern erfordern eine Verbindung dieser mit sozialern
Fähigkeiten und Emotionalität. Pohl/Wunder
45
greifen hinsichtlich dessen
diejenigen fünf Faktoren heraus, welche die zukünftig wichtigsten Eigenschaften
für eine Führungskraft darstellen. Diese fünf Faktoren sind:
· Ambiguitätstoleranz (siehe Glossar)
· Beherrschen effizienter Lerntechniken
· Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Methoden
· Menschenführung und Kommunikationsfähigkeit
· Loyalität
41
Fröhlich 1996, S. 23
42
Bailom et al. 2006, S. 211f.
43
Fröhlich 1996, S. 24
44
Lenz et al. 2007, S. 6
45
Pohl/Wunder 2001, S. 25
23
Die Konsequenzen der Internationalisierung verlangen den Führungskräften der
Zukunft zudem mehr Mobilität, Flexibilität und fachübergreifende
Qualifikationen im Sinne von Persönlichkeit ab. Diese Forderung an die
Führungskräfte bezieht sich einerseits auf den Umgang mit fremden
Kulturkreisen, andererseits aber auch auf sich verändernde Marktstrukturen.
46
Im
Bereich der Führung von Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalitäten liegt die
besondere Herausforderung im Umgang mit den individuell unterschiedlichen
Erwartungen, Werten, Bedürfnissen, Einstellungen und Verhaltensweisen.
Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit auf internationalem Level, soziale
Kompetenz im Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern unterschiedlicher
nationaler Herkunft, sowie Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem und
vorurteilsfreies Handeln sind einige besonders wichtige Anforderungen, die
Führungskräfte auf internationalem Level erfüllen müssen.
47
3.3. Coaching als unterstützendes Instrument zur Bewältigung von
Wandlungsprozessen
Im Kapitel 3.1 wurden überblicksmäßig die wichtigsten Einflussfaktoren des
unternehmerischen und gesellschaftlichen Wandels auf die Arbeitswelt skizziert.
Daraus abgeleitet wurden im Kapitel 3.2 die wesentlichen Veränderungen seitens
der Mitarbeiter und Führungskräfte beschrieben. Ziel dieses Kapitels ist es,
aufzuzeigen, warum und in welchem Ausmaß Coaching als ein Instrument zur
Bewältigung der jeweiligen Veränderungen und den damit verbundenen
Herausforderungen dienen kann.
Basierend auf den Ausführungen in den Kapiteln 3.1 und 3.2 ist es notwendig
(wie bereits Fröhlich
48
in seinem Buch erkannt hat), in immer kürzeren Abständen
das eigene Wissen zu aktualisieren. Die systematische, kontinuierliche und auch
neben der beruflichen Tätigkeit durchgeführte Weiterbildung, nimmt daher einen
immer wesentlicheren Stellenwert ein und betrifft jede Ebene des Unternehmens.
46
Fröhlich 1996, S. 172
47
Benzler / Fabel 2006, S. 390f.
48
Fröhlich 1996, S. 175f.
24
3.3.1. Erfolgsfaktor Coaching
Um genauer darstellen zu können, warum sich Coaching als ein geeignetes
Instrument zur Bewältigung der genannten Herausforderungen anbietet, soll nun
etwas vorgegriffen und der Begriff Coaching genauer skizziert werden. Wie in
den detaillierteren Ausführungen des Kapitels 4.2. angegeben, ist Coaching ein
interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess bei dem es
sich um eine individuelle Beratung auf Prozessebene mit dem Ziel der Hilfe zur
Selbsthilfe handelt.
49
Das gute Image des Coachings liegt nach Vogelauer
50
in fünf bestimmten
Charakteristika des Coachings, welche im Folgenden aufgezeigt werden sollen.
Abb.1: Erfolgsfaktoren Coaching
49
Rauen 2003, S. 2ff.
50
Vogelauer 2002, S. 1f.
25
Zum einen liegt der Erfolg des Coachings darin, dass sich beim Coachingprozess
der Coach zu 100% auf den Klienten und sein Anliegen konzentrieren kann, was
wiederum nicht nur Zeit spart, sondern auch die Möglichkeit gibt, sehr effektiv an
der Lösung eines konkreten Problems zu arbeiten. Weiters schneidert der Coach
die Beratung genau auf die Situation, das Wissen und die Erfahrung des Klienten
zu und fordert ihn, zu Höchstleistungen heraus, das er nicht nur an der Sache
sondern auch an sich selber zu arbeiten hat und den ganzen Prozess ständig
reflektieren soll. Wenngleich Coaching somit stark leistungsorientiert ist, so stellt
es auch eine Anforderung an die Kreativität dar. Denn überall wo Aufgaben und
Probleme als Herausforderung erlebt werden, ist Kreativität gefragt und ein Coach
somit versucht, diese Kreativität beim Kunden zu wecken und zu verstärken. Als
letzten Faktor benennt Vogelauer
51
den Erfolg, da Coaching nicht beim
Problemlösen aufhört, sondern die Handlungsfähigkeit und Initiative zum
erreichen sichtbarer Erfolge seitens des Klienten fördert.
Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass sich der Autor bei der
Ausarbeitung dieser fünf Erfolgsfaktoren des Coachings auf ein Einzelcoaching
bei dem es sich um ein Zweiergespräch zwischen Kunden und Coach handelt,
bezieht.
52
3.3.2. Coaching und der wirtschaftliche Wandel
Wie bereits unter Punkt 3.1. angeführt, unterliegen die Unternehmen samt ihrer
ganzen Belegschaft verschiedensten Änderungsprozessen und Einflüssen von
außen. Grenzen öffnen sich, neue Kommunikations- und
Informationstechnologien beeinflussen die bisherige Organisationsstruktur,
Führungskräfte bekommen neue Aufgaben und müssen fähig sein, die Mitarbeiter
durch den Wandel zu lenken und auch den Mitarbeitern wird mehr Flexibilität und
Ausdauer abverlangt.
51
Vogelauer 2002, S. 1f.
52
Vogelauer 2002, S. 2
26
Hinsichtlich dieses Wandels und den damit verbundenen Herausforderungen
sowie Anforderungen, bietet Coaching den Vorteil gegenüber anderen Beratungs-
und Weiterbildungsvarianten, dass es sich von Beginn an auf einzelne Personen
oder Gruppen und deren individuellen Fortbildungsbedarf bezieht. Coaching
bietet zudem auch die Möglichkeit zu einem problemorientierten sowie
emotionsorientierten Lernen und erleichtert den Transfer des Gelernten in den
Beruf, da es entlang der aktuellen Berufstätigkeit seitens des Gecoachten
stattfindet.
53
Nach Backhausen
54
gelingt es dem Coaching, eine Unterstützung bei der
Bewältigung des Wandels anzubieten, da es dazu dienen kann:
· Die Problemlösungs- und Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu verbessern,
· gleichzeitig die individuelle Veränderungsfähigkeit und somit die
fachübergreifende Qualifikation bzw. Persönlichkeit zu erhöhen und
schließlich
· das Spannungsfeld zwischen den persönlichen Bedürfnissen, den
wahrzunehmenden Aufgaben und den übergeordneten
Unternehmenszielen auszuhalten oder auszubalancieren.
3.3.3. Coaching und Führung
Speziell auf Führungskräfte kommen künftig immer mehr und vor allem neue
Herausforderungen zu. Aber nicht nur die Aufgaben und Herausforderungen
wirken auf die Führungskräfte ein, sondern auch die Erwartungen, die von außen
an sie gestellt werden. So ist es oft nicht verwunderlich, dass Führungskräfte unter
dem enormen Druck von allen Seiten leiden, oder durch die ständige
Überforderung psychisch sowie auch physisch erkranken.
55
53
Schreyögg 2003, S. 58
54
Backhausen 2003, S. 20
55
Lenz et al. 2007, S. 11
27
Bei all den Anforderungen und Erwartungen bleibt jedoch meistens immer eines
auf der Strecke: das Feedback. Führungskräfte bekommen so gut wie nie ein
fundiertes Feedback und können sich, ihr Verhalten und ihre Leistungen nur
schwer einschätzen. Darunter leiden aber nicht nur die Führungsqualität, das
Wohlergehen des Unternehmens und der Organisation, sondern auch die
Führungskraft selbst. Basierend auf dem mangelnden Feedback sind sie auch stark
gefährdet, eine Selbstüberschätzung zu entwickeln.
56
Speziell in Bezug auf diese Problematik kann die Beratungsform des Coachings
Unterstützung anbieten. Denn Coaching richtet sich primär an Führungs- und
qualifizierte Fachkräfte und bietet im Rahmen des beruflichen Kontextes eine
intensive und stimmige Potenzialentwicklung in Kommunikations-, Interaktions-
und Entscheidungsprozessen. Coaching ist somit im Hinblick auf die genannten
Veränderungen ein bedarfs- und nutzenorientiertes Angebot, welches dadurch
eine auf die Organisation, den Klienten und die Rahmenbedingungen individuell
zugeschnittene Unterstützung bietet.
57
Wo also Coaching eingesetzt wird, ergeben sich drei positive Effekte:
· Die Lern- und Entwicklungsprozesse seitens der Mitarbeiter werden,
basierend auf der systematischen Einbettung in eine ganzheitliche
Konzeption strategischer Personalentwicklung (siehe Glossar),
effizienter.
· Unternehmen profitieren von der höheren Qualifikation der Mitarbeiter.
· Führungskräfte profitieren für die eigene menschliche und fachliche
Weiterentwicklung
58
.
56
Pohl/Wunder 2001; S. 11; Rauen 2003, S. 1; Looss 1991, S. 46 f.
57
Jüster et al. 2002, S. 46f.
58
Rückle 2001, S. 55 f.
28
4. Coaching
Nachdem nun aufgezeigt wurde, warum Coaching sich als unterstützendes
Instrument für Veränderungen und Wandlungen eignet, soll in den folgenden
Kapitel geklärt werden, woher der Begriff ,,Coaching" stammt, welche Bedeutung
er hat, welche Arten es gibt und wo die Ziele sowie Einsatzgebiete des Coachings
liegen. Anschließend werden die Anforderungen, Qualifikationen sowie die Rolle
des Coachs aufgezeigt. Abschließend wird noch ein Blick auf die Vorbereitungen
auf den Coaching-Prozess sowie den Prozess selber geworfen, bevor auch die
Probleme, Grenzen und Risiken von Coaching aufgegriffen werden.
4.1. Historische Entwicklung
Die Wurzeln des Coachings liegen im Bereich des Sports, wo es als Training von
Sportlern bis hin zu Höchstleistungen verstanden wird. Die Funktion von Coa-
ching besteht darin, den Sportler auf eine Leistung, die er selber erbringen muss,
vorzubereiten.
59
Die sich mit Coaching beschäftigende Sportpsychologie rückt
folgende drei Schwerpunkte ins Rampenlicht, die auch für das spätere Coaching
von Mitarbeitern in Unternehmen von Bedeutung sind
60
:
· Analyse psychologischer Phänomene beim Sport (warum lassen sich ge-
steckte Ziele trotz aller günstigen Voraussetzungen nicht erreichen?)
· Entwicklung und Anwendung sportbezogener Verfahren zur Diagnostik
der Persönlichkeit, des Leistungsvermögens sowie zur Situations- und
Tätigkeitsanalyse (Frage, mit welchen Trainingsmethoden sich Leistun-
gen verbessern lassen)
· Entwicklung sowie Einsatz sportpsychologischer Maßnahmen zur Ver-
besserung von Unterrichts-, Trainings-, Therapie-, und Tätigkeitsanalyse
(mit dem Ziel, die Eigenverantwortung im Rahmen der Persönlichkeits-
struktur zu fördern).
59
Schreyögg 2003, S. 11
60
Hohl 1999, S. 16 f.
29
Seit den 1970er-Jahren zielt Coaching, in den USA beginnend, immer mehr auf
die berufliche Rolle sowie auf die Verhältnisse zwischen Vorgesetzten und Mitar-
beitern ab. In den 1980er-Jahren kam dann der Begriff Coaching auch in den
deutschsprachigen Raum und beschränkte sich vorerst auf die Beratung von Füh-
rungskräften im Topmanagement. Das Hauptaugenmerk lag damals noch auf der
Betreuung persönlicher, psychologischer Problemstellungen.
61
Coaching wurde in
den folgenden Jahren als ein kreatives, leistungsorientiertes, individuelles und
zielorientiertes Instrument angesehen. Es gewann immer größere Beliebtheit wo-
durch jedoch (basierend auf der fehlenden Abgrenzung zu anderen Beratungsfor-
men) der Begriff oftmals auch fälschlich verwendet bzw. missbraucht wurde, da
man nun jedes Seminar, jede Art der Weiter- und Fortbildung unter dem Namen
,,Coaching" anbot.
62
Allerdings entwickelte sich Coaching speziell in den letzten Jahren immer mehr
zu einem Personalentwicklungsinstrument, welches sich von all den anderen Be-
ratungsformen unterscheiden lässt. Coaching wurde somit zum Ausdruck einer
allgemeinen und vertieften, psychologisch ausgerichteten Beratungsmethodik.
63
4.2. Coaching: Erklärung des Begriffes
Coaching ist heutzutage, speziell in der Berater- und Trainerszene, ein häufig
verwendeter Begriff. Beinahe in jedem Buch findet man einen Definitionsversuch,
wobei es oft nur beim Versuch bleibt, da es vielen schwer fällt, einzelne
Erklärungsversuche genau voneinander abzutrennen und eine einzig richtige
Definition zu finden.
Die Übersetzung vom Englischen ins Deutsche liefert das Wort ,,Kutsche",
wodurch es als ein Transportmittel von Metawissen bezeichnet werden kann.
64
Somit wird mit dem Bild der Kutsche schon der Kern des Coachings, nämlich
61
Rückle 2001, S. 19
62
Böning 2002, S. 28
63
Böning 2002, S. 28
64
http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Coaching.shtml
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