IV
Abkürzungsverzeichnis
CrM
Cause
related
Marketing
CSR
Corporate
Social
Responsibility
NPO
Non-Profit-Organisation
WWF
World
Wide
Fund
for
Nature
Mio.
Million
m²
Quadratmeter
LTU
Lufttransport-Union
bspw.
beispielsweise
1
1 Einleitung
,,Cause- Related Marketing: A Coalignment of Marketing Strategy and Corporate
Philanthropy" (Varadarajan/Menon 1988, S. 58).
Eine erste große mediale Aufmerksamkeit in Deutschland erhielt Cause related Marke-
ting (im Folgenden abgekürzt durch ,,CrM") durch die Krombacher Regenwald Kam-
pagne 2002. Bereits ein Jahr zuvor hatten Pedigree, Whiskas und Trill versucht, diese
Marketingtechnik im Sinne ihrer philanthropischen Verantwortung erfolgreich zu nut-
zen (vgl. Carroll 1991, S. 42). Damit waren die ersten Schritte dieser neuartigen Form
der Kommunikation von Corporate Social Responsibility (im Folgenden abgekürzt
durch ,,CSR") in Deutschland vollzogen (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 235).
Sowohl wissenschaftlich als auch praktisch hat CrM seinen Ursprung in den USA und
wird dort bereits seit 1983 erfolgreich angewandt. Als American Express in jenem Jahr
die erste große CrM-Kampagne durchführte, war der Grundstein für eine originelle
Marketingtechnik gelegt, deren Bedeutung seitdem international in Praxis und For-
schung fortwährend gestiegen ist. Beispielsweise (im Folgenden abgekürzt durch
,,bspw.") wurden in den USA die Ausgaben für CrM von fast null in 1983, auf 922 Mil-
lionen (im Folgenden abgekürzt durch ,,Mio.") US-Dollar in 2003 und sogar auf 1,44
Milliarden US-Dollar in 2007 gesteigert (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 235; The Con-
federation of Business Industry 1999, S. 50). American Express warb damit, während
eines bestimmten Zeitraumes für jede Nutzung einer seiner Kreditkarten einen Cent an
das ,,Fonds zur Restaurierung der Freiheitsstatue" zu spenden. Dadurch konnten 1,7
Mio. US-Dollar gespendet werden, die Nutzung der Kreditkarten stieg um 28% und die
Zahl der Neuanmeldungen wuchs um 45% im Vergleich zum Vorjahr (vgl. Adkins
1999a, S. 15).
Die Ursachen der wachsenden Bedeutung von CrM sind vielseitig, wobei die wichtigs-
ten kurz erwähnt seien. Durch die gestiegene Belastung der sozialen Sicherungssysteme
moderner Industriestaaten und dem damit verbundenen Rückzug des Staates aus seiner
Rolle als Wohlfahrtsstaat, verlagert sich die soziale Verantwortung zunehmend auf den
privaten Sektor (vgl. Adkins 1999a, S. 6f.). Des Weiteren begründen die Bedienung
neuer Zielgruppen (z.B. LOHAS) und Forderungen von Regierungen und Nicht-
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Regierungsorganisationen die Sensibilisierung von Unternehmen für sozio-ökologische
Fragestellungen (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 242). ,,Zudem hat auch der Konsument
Unternehmen gegenüber steigende Erwartungen bezüglich Ehrlichkeit, Transparenz und
ethischem Verhalten" (Huppertz 2007, S. 1), sodass CrM als Operationalisierung von
CSR eine immer größere Rolle spielt, um wandelnden gesellschaftlichen Werten und
Normen gerecht zu werden.
Die vorliegende Bachelor Arbeit beschäftigt sich mit den Potentialen und Grenzen des
Cause related Marketings, d.h. einer kommerziellen Beziehung einer Profit-
Organisation mit einer Non-Profit-Organisation (im Folgenden abgekürzt durch ,,NPO")
bzw. einem wohltätigem Zweck, von der beide Partner profitieren (vgl. Adkins 1999b,
S. 20). Ziel der Untersuchung ist es, zunächst die theoretischen Grundlagen des CrM
näher zu erklären, bevor diese in einem großen Themenkomplex am Beispiel von
Krombacher verdeutlicht werden. Anfänglich werden dem Leser unterschiedliche Beg-
riffsdefinitionen sowie Typen und Abgrenzungsmöglichkeiten vorgestellt, bevor die
Marketingtechnik und ihre Relevanz sowie die von CSR näher erläutert werden. An-
schließend thematisiert die Arbeit Motive der Partnerschaft und beleuchtet darauf auf-
bauend die Potentiale und Grenzen der Kooperation, wobei in diesem Abschnitt eine
dritte Komponente (neben Profit- und Non-Profit-Organisation), nämlich die des Kon-
sumenten, eingeführt wird.
Im praxisnahen Teil werden das Krombacher Regenwald Projekt und seine Partner kurz
vorgestellt. Im Anschluss erfolgt eine detaillierte Untersuchung, wie diese Kampagne
erfolgreich am Markt implementiert wurde und ob die theoretischen Ziele, Potentiale
und Grenzen auch in der Praxis realisiert werden konnten. Schlussendlich wird anhand
von Krombacher eine kritische Würdigung von CrM durchgeführt, gefolgt von einem
kurzen Ausblick in die Zukunft, in der etwaige offene Forschungsfragen geklärt werden
sollen.
2 Das Grundkonzept des Cause related Marketings
Infolge gesättigter Märkte und dem damit verbundenen sowie zunehmenden Wettbe-
werbsdruck ist es für viele Unternehmen zur vitalen Aufgabe geworden, durch neue
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Kommunikationsformen das eigene Angebot von der Produktpalette der Konkurrenz zu
differenzieren und somit eine einzigartige Stellung am Markt einzunehmen oder einen
Wettbewerbsvorteil zu generieren (vgl. Bruhn 2004, S. 22; Nieschlag et al. 1997,
S. 529). Zahlreiche Firmen handeln daher vermehrt philanthropisch, um ihrer sozialen
und ökologischen Verantwortung gerecht zu werden. Dies ist Teil der Gesamtstrategie
CSR, welche mithilfe von CrM kommuniziert wird (vgl. Huber et al. 2008, S. 6).
2.1 Cause related Marketing Ein Überblick
2.1.1 Begriffsdefinition, Typen und Abgrenzung
In der einschlägig bekannten Literatur wird CrM häufig wie folgt definiert: ,,Cause re-
lated Marketing is the process of formulating and implementing marketing activities
that are characterized by an offer from the firm to contribute a specified amount to a
designated cause when customers engage in revenue-providing exchanges that satisfy
organizational und individual objectives." (Varadarajan/Menon 1988, S. 60)
In ihrem richtungsweisenden Artikel stellen Varadarajan und Menon fest, dass ein Un-
ternehmen mit einer CrM-Kampagne sowohl das Thema der Markenführung in Form
der Verbindung der Marke mit einer Spende als auch die Thematik der gesellschaftli-
chen Verantwortung, indem die Spende einem guten Zweck dient, umspannt
(vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 235). Im Rahmen dieser Arbeit wird die zitierte Defini-
tion verwendet, auch wenn diese in der Literatur oft als relativ eng bezeichnet wird
(vgl. ebd.), da die Spende an den Absatz eines Produktes oder Services gebunden ist
und jedes Mal getätigt wird, wenn der Konsument ein bestimmtes Produkt kauft bzw.
einen Service in Anspruch nimmt. Diesen Zusammenhang sehen Pringle und Thompson
(1999, S. 3) nicht zwingend und definieren CrM daher weiter: ,,Strategic positioning
and marketing tool which links a company or brand to a relevant social cause or issue,
for mutual benefit." Die transaktionsbezogene Sichtweise erscheint auch Adkins
(1999a, S. 10) zu eingeschränkt, die diese als gleichberechtigten aber nicht einzigen
Teilaspekt der kommerziellen Beziehung zwischen Profit-Unternehmen und NPO sieht.
Legt man eine weite Definition von CrM zugrunde, so können nach Andreasen (1996,
S. 49) drei Basistypen unterschieden werden: Transaction-based Promotions, Joint Issue
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Promotions und Licensing. Die erste Form ist weitestgehend identisch mit den Ansich-
ten von Varadarajan und Menon und muss daher nicht noch einmal erläutert werden.
Unter Joint Issue Promotions versteht Andreasen die Zusammenarbeit eines Unterneh-
mens mit einer oder mehreren NPOs bezüglich eines sozialen Problems, bei der nicht
immer finanzielle Mittel ausgetauscht werden. Die Aufmerksamkeit der Kunden wird
durch die Distribution von Produkten und Promotion-Materialien sowie durch Werbung
geweckt. Mit Licensing bezeichnet er die Erlaubnis der Nutzung von Namen und Logo
einer NPO, wofür das Unternehmen eine Lizenzgebühr entrichtet oder einen Teil des
Umsatzes abtritt (vgl. Andreasen 1996, S. 49).
Grundsätzlich gibt es zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten für CrM. Es lassen sich
Kampagnen finden, die einen guten Zweck unterstützen (z.B. ,,Bolzplätze für Deutsch-
land" von Bitburger), ohne dabei zwingend eine Partnerschaft mit einer NPO einzuge-
hen. Außerdem existieren Kooperationen, bei denen einzelne oder mehrere NPOs zu-
gleich unterstützt werden oder sich mehrere Unternehmen zu einer CrM-Kampagne
zusammenschließen (vgl. Dresewski/Koch 2006, S. 204). Einzelne Projekte lassen sich
anhand der Ausprägung folgender Eigenschaften differenzieren (vgl. Huber et al. 2008,
S. 9):
x Spendenempfänger
x Geografische Reichweite (regional, national, international)
x Zeitliche Dauer (befristet vs. unbefristet)
x Art der Unterstützung (Betrag pro verkaufter Einheit vs. Anteil am Umsatz)
Inwieweit diese Eigenschaften ausgestaltet sein müssen, damit eine CrM-Kampagne
erfolgreich wird, ist nur partiell Gegenstand des Abschnittes 3, in dem Krombacher nä-
her betrachtet wird. Allerdings sei schon jetzt erwähnt, dass Pauschalisierungen für
Handlungsempfehlungen nicht immer zutreffend sein müssen.
2.1.2 Einordnung von CrM in das Marketing
CrM lässt sich im Rahmen der ,,4 P`s" des Marketing Mix` dem Bereich der Promotion
zuordnen (vgl. Fuljahn 2008, S. 12). Es umfasst dabei nicht nur Sales Promotion son-
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dern auch die Marketing-Mix-Instrumente Sponsorship, Public Relations, Direktmarke-
ting und Relationship-Marketing (vgl. Adkins 1999a, S. 59ff.). Außerdem, so betont
Adkins (1999a, S. 49f.), sei die Diskussion, ob es sich um CrM oder bspw. Sponsorship
handelt, unerheblich, da es sich bei jeglichen Marketingaktivitäten um Möglichkeiten
des Ausdruckes von CrM handelt. Nachfolgend veranschaulicht die Autorin ihre Auf-
fassung in einer Abbildung.
Abbildung 1: Einordnung von Cause related Marketing in den Marketing Mix
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an vgl. Adkins 1999a, S. 50)
Zahlreiche gesellschaftliche und marktbedingte Veränderungen (siehe 2.1.3) sowie eine
Reihe von Trends haben seit den 70er Jahren sowohl das Bewusstsein der Konsumenten
als auch der Unternehmen hinsichtlich einer nachhaltigen Entwicklung (Sustainable
Development) gestärkt (vgl. Andreasen/Kotler 2003, S. 252). Dies bedeutet, dass Un-
ternehmen nicht nur ökonomische sondern auch ökologische und soziale Ziele verfol-
gen und damit im Einklang mit dem Leitbild nachhaltigen Wirtschaftens stehen
(vgl. Balderjahn 2004, S. 59). Unter dem Aspekt des spezifischen Leitbildes CSR ,,ver-
pflichten sich Unternehmen zum verantwortungsbewussten Verhalten gegenüber den
Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Umwelt." (Balderjahn 2004, S. 55) Darüber hin-
aus versprechen nachhaltig wirtschaftende Betriebe ,,in der Rolle eines ,,guten Mitbür-
gers" verantwortungsbewusst im jeweiligen gesellschaftlichen Umfeld der Unterneh-
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mung mitzuwirken" (Balderjahn 2004, S. 53), was in der Literatur als ,,Corporate Citi-
zenship bezeichnet wird (vgl. ebd.). Um gleichzeitig wirtschaftlichen Herausforderun-
gen gerecht zu werden, haben sich zahlreiche Firmen auf die strategische Markenfüh-
rung fokussiert, die sich in der Emotionalisierung und klaren Abgrenzung von Marken
manifestiert. CrM liefert nun die Möglichkeit, CSR und Markenpolitik zusammenzufüh-
ren (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 234).
Hinsichtlich CrM wird oftmals zwischen taktischem und strategischem CrM differen-
ziert. Ersteres kann als Instrument der Kommunikationspolitik angesehen werden, mit
dem Primärziel der Absatzsteigerung, ohne dabei den sozialen Aspekt näher zu betonen
(vgl. Varadarajan/Menon 1988, S. 67f.). Exemplarisch hierfür sei die erste Kampagne
von Krombacher 2002 genannt, die eine Umsatzsteigerung von 8,1% gegenüber dem
Vorjahr einbrachte (vgl. Krombacher 2003b). Strategisches CrM unterscheidet sich vom
Taktischen vor allem durch den Grad der Glaubwürdigkeit. Darüber hinaus sind Invol-
vement, Kampagnendauer und -frequenz, Spendenhöhe und Kongruenz, d.h. Überein-
stimmung zwischen Unternehmen und wohltätigem Zweck, relevant. Beim strategi-
schen CrM wird die transaktionsbasierte Spende in eine ganzheitliche CSR-Strategie
integriert, um gleichzeitig die Marke ethisch aufzuladen (vgl. Adkins 1999a, S. 47ff.;
Oloko/Balderjahn 2009, S. 236; Sundar 2007, S. 209ff.). ,,Im Idealfall leitet sich das
strategische CrM inhaltlich direkt aus der CSR-Strategie und der strategischen Marken-
führung eines Unternehmens ab." (Oloko/Balderjahn 2009, S. 237)
Hohes Involvement, d.h. klares Bekenntnis des Top-Managements, langfristige und
regelmäßige Kampagnendauer und -frequenz, hohe Spendenhöhe und Kongruenz sowie
die Verwirklichung der Ziele Absatzförderung, Markenführung und CSR sind Charakte-
ristika des strategischen CrM, wodurch die Glaubwürdigkeit der Kampagne beim Kon-
sumenten wesentlich gesteigert wird. Das Pendant dazu liefert das taktische CrM, wel-
ches durch ein geringes Involvement, kurzfristige und einmalige Kampagnendauer und
-frequenz, geringe Spendenhöhe und Kongruenz sowie der Nicht-Berücksichtigung der
Ziele Markenführung und CSR gekennzeichnet ist, sodass die Glaubwürdigkeit infolge
der starken Präferenz zur Absatzförderung beim Konsumenten sinkt
(vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 236f.; Sundar 2007, S. 210; van den Brink et al. 2006,
S. 5ff.).
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2.1.3 Relevanz und Notwendigkeit von CSR und CrM
In den vorangegangenen Abschnitten wurden bereits einige Aspekte zur Relevanz und
Notwendigkeit kurz angeschnitten, die in diesem Abschnitt noch einmal konzentriert
und präzisiert werden sollen. Nachdem in 2.1.2 der Zusammenhang zwischen CSR und
CrM herausgearbeitet wurde, der CrM als Operationalisierung von CSR versteht
(vgl. van den Brink et al. 2006, S. 15), sei nun die wachsende Bedeutung von CSR the-
matisiert.
Unternehmen haben in den letzten Jahren vermehrt erkannt, Nachhaltigkeit als Chance
zu sehen und CSR-Strategien nicht mehr reaktiv sondern proaktiv offensiv zu behan-
deln, um Wettbewerbsvorteile sowie gesellschaftliche Akzeptanz zu erlangen
(vgl. Balderjahn 2004, S. 101). Des Weiteren ist ihnen bewusst geworden, dass sie nicht
nur einen finanziellen (shareholder value) sondern auch gesellschaftlichen (stakeholder
value) Wert besitzen. Beide gilt es, optimal zu bedienen und sich somit als ,,Partner" zu
positionieren (vgl. Schmidpeter 2002, S. 84). ,,CSR-Strategien machen sozio-
ökologisches Verhalten der Unternehmen zum Business Case, indem sie direkt auf die
Forderungen relevanter Stakeholder eingehen" (Oloko/Balderjahn 2009, S. 242).
Seit den 70er Jahren gab es einige gesellschaftlich bedeutende Veränderungen. Ein hö-
heres Bildungsniveau, Skandale im privaten Sektor und die Entwicklung der Informati-
onstechnologie führten dazu, dass Konsumenten die Motive und Verhaltensweisen von
Unternehmen hinterfragten, nun nicht mehr nur der Preis, sondern die gesamte Wert-
schöpfungskette für die Kaufentscheidung relevant war und auf unethisches Verhalten
schneller reagiert werden konnte (vgl. Adkins 1999a, S. 7; Andreasen/Kotler 2003,
S. 252; Luchtefeld et al. 2006, S. 314). Hinzu kamen die Folgen der Globalisierung, die
zahlreiche Organisationen vor die Herausforderung einer weltweiten Konkurrenz stell-
ten und den Wettbewerb intensivierten, sodass neue Bewertungskriterien für die eigenen
Produkte geschaffen werden mussten, um sich zu differenzieren und Identifikation zu
stiften (vgl. Adkins 1999a, S. 7). Neben dem funktionalen Basisnutzen musste nun auch
ein symbolischer bzw. emotionaler Zusatznutzen mit einer Marke angeboten werden.
Strategisches CrM, kombiniert mit unternehmerischen CSR, stellt nun ein geeignetes
Instrument dar, um Marken mit eben diesem ethischen Zusatznutzen aufzuladen
(vgl. Hoeffler/Keller 2002, S. 85; Oloko/Balderjahn 2009, S. 238f.).
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Schlussendlich gilt es, sich unter sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten
verantwortungsbewusst gegenüber allen Stakeholdern zu verhalten, um auch in Zukunft
die ,,license to operate" (gesellschaftliche Unterstützung für Geschäftstätigkeit) zu be-
halten bzw. zu sichern (vgl. Riess 2006, S. 31).
2.2 Motive der Zusammenarbeit
Die Thematik der Motive und Ziele von CrM gestalten sich in der Literatur durchaus
kontrovers. Einerseits haben teilnehmende Unternehmen den Zielkonflikt zwischen
kurzfristigen Transaktionseffekten und dem mittel- bis längerfristigen Aufbau von ge-
sellschaftlichem Markenwert zu lösen. Dabei laufen sie Gefahr, ungewollt negative re-
putationale Effekte zu erzielen, sofern der Fokus stärker auf die kurzfristige Dimension
gelegt wird (vgl. Blumberg/Conrad 2006, S. 33). Andererseits gilt es, die Kommunika-
tionslücke zwischen den bekundeten und wahrgenommenen Motiven (Selbstbild der
Unternehmung vs. Fremdbild über das Unternehmen vom Konsumenten) einer Profit-
Organisation zu schließen (vgl. Meffert/Holzberg 2009, S. 49), da oftmals eine gewisse
Skepsis gegenüber den altruistischen Motiven einer CrM-Kampagne vorherrscht.
NPOs benutzen CrM heutzutage vor allem als innovative Methode zum Fundraising
(vgl. Oloko 2008, S. 26). Unter Fundraising versteht man das Aufbringen bzw. Einwer-
ben von Vermögen in Form von Geld- und Sachspenden, Stiftungsgeldern, Sponsor-
ships und der kostenlosen Bereitstellung von Arbeitszeit (vgl. Burens 1998, S. 8).
2.2.1 Ziele der Non-Profit-Organisation
Der Name ihrer Organisation stellt den wichtigsten Vermögensgegenstand einer NPO
dar (vgl. Nowak/Clarke 2003, S. 140). Aufgrund dieser Tatsache können diese zahlrei-
che Ziele formulieren und einfordern. Oloko (2008, S. 26ff.) unterscheidet in seiner
Studie zwischen internen und externen Motiven, wobei letztere die gesellschaftlichen
und gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen umfassen, die lediglich geringfügig steuer-
bar sind. Des Weiteren untersucht er die Einnahmequellen der NPOs und stellt fest, dass
sich die finanziellen Zuwendungen des Staates und der EU verringert haben, wohinge-
gen andere Quellen (Spenden von Unternehmen und Privatpersonen, Mitgliedschafts-